Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретические основы исследования эффективности системы внутрифирменного обучения кадров на машиностроительном предприятии
1.1 Содержание системы внутрифирменного обучения кадров.. 13
1.2 Эффективность внутрифирменного обучения: критерии, показатели, оценка .27
1.3 Факторы, влияющие на эффективность внутрифирменного обучения кадров .40
Глава 2 Анализ системы внутрифирменного обучения кадров на машиностроительных предприятиях
2.1 Особенности системы внутрифирменного обучения кадров на машиностроительном предприятии 48
2.2 Анализ системы внутрифирменного обучения кадров машиностроительного предприятия ОАО Энгельсское опытно-конструкторское бюро «Сигнал» им. А.И.Глухарва .. 69
Глава 3 Повышение эффективности системы внутрифирменного обучения кадров машиностроительного предприятия
3.1 Направления повышения эффективности внутрифирменного обучения кадров машиностроительного предприятия.. 94
3.2 Рекомендации по повышению эффективности внутрифирменного обучения кадров на машиностроительном предприятии .107
3.3 Разработка и внедрение методики оценки эффективности внутрифирменного обучения кадров на машиностроительном предприятии .122
Заключение 140
Список литературы
- Эффективность внутрифирменного обучения: критерии, показатели, оценка
- Факторы, влияющие на эффективность внутрифирменного обучения кадров
- Анализ системы внутрифирменного обучения кадров машиностроительного предприятия ОАО Энгельсское опытно-конструкторское бюро «Сигнал» им. А.И.Глухарва
- Рекомендации по повышению эффективности внутрифирменного обучения кадров на машиностроительном предприятии
Эффективность внутрифирменного обучения: критерии, показатели, оценка
Любая компания, чтобы выжить и стабильно развиваться, должна быть конкурентоспособной, что зависит, в том числе, от эффективности работы сотрудников. Проблема повышения квалификации кадров становится наиболее актуальной на машиностроительном предприятии, ведущем перспективные разработки и изготавливающем продукцию по новейшим технологиям.
Образование, квалификация и опыт человека являются важным ресурсом, который всесторонне рассматривается в теории человеческого капитала различными авторами. Концепция человеческого капитала сформировалась в целостную теорию во второй половине двадцатого века благодаря таким представителям «чикагской школы», как Т. Шульц и Г. Беккер, Б. Вейсброд, Дж. Минцер и других. В своих работах они применили к социальным институтам, таким как образование, здравоохранение, инструментарий неоклассической школы, то есть люди инвестируют в миграцию, образование, здравоохранение и схожие виды деятельности, если это даст возможность им получать большие доходы в будущем.[19, стр.74]
Единого определения и понимания природы человеческого капитала в отечественной литературе встречено не было. По мнению Б.Г. Юдина и Б.М. Генкина компоненты потенциала человека характеризуются человеческим капиталом, которые могут стать источником дохода для предприятия, домашнего хозяйства и страны, такими компонентами могут быть как физические, так и творческие способности человека, его знания, активность, умения. С.А. Дятлов, Е.Д. Цыренова и А.И. Добрынин считают, что человеческий капитал является сформированным в результате инвестиций и накопленный человеком запас знаний, здоровья, навыков, мотиваций, способностей, которые могут целесообразно использоваться в сфере общественного воспроизводства, которые содействуют росту производительности производства и труда, тем самым влияя на рост доходов данного человека. [46, стр. 42]. Можно выделить несколько основных подходов к определению человеческого капитала. Первый поход: большое количество ученых считают человеческим капиталом набор способностей, навыков и умений человека. Во втором подходе считается человеческим капиталом набор навыков,полученных через формальное обучение. Третий подход определяет человеческий капитал через вложения и инвестиции в человека, которые обеспечивают накопления определенных качеств и способностей. Отдельные группы исследователей включают в него мировоззренческие, психологические, социальные и культурные характеристики людей.
Для раскрытия своего потенциала люди должны иметь возможность принимать решения, которые способствуют их самореализации, творчеству и удовлетворенности. В «Докладе о человеческом развитии» за 2001 г. разъясняется: «Человеческое развитие - создание такой среды, внутри которой люди могут вести продуктивную, творческую жизнь, полностью развить свой потенциал в соответствии со своими интересами и потребностями. Необходимым для расширения возможностей выбора приходится создание возможностей для каждого человека - всего, что люди могут делать, или кем они могут быть в жизни. Самым основным условием человеческого развития является возможность вести долгую и здоровую жизнь, быть хорошо информированным, иметь средства, необходимые для достойного существования, принимать участие в жизни общества. Без всего этого многие возможности выбора просто недоступны и множество жизненных перспектив остаются недосягаемыми». [ 207, стр. 40.] Многие из поставленных здесь задач по человеческому развитию могут и должны быть реализованы системой внутрифирменного обучения кадров. Накоплению знаний и умений работника способствует регулярное обучение кадров. К квалификации работников относят профессиональную зрелость работников, уровень их подготовки к качественному выполнению конкретных видов работ, определяемые наличием знаний, умений, профессиональных навыков, опыта.[152, стр. 145]
Обучение является специально организованным, управляемым процессом взаимодействия учеников и учителей, который направлен на усвоение навыков, умений и знаний, развитие умственных сил, формирование мировоззрения, формирования потенциальных возможностей обучающихся, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями. [87, стр. 212] Профессиональное обучение персонала является процессом совершенствования компетентности и знаний, умений работников и навыков и их созидательной деятельности. [9, стр. 72]
Факторы, влияющие на эффективность внутрифирменного обучения кадров
На базе ОАО «НПО «Сатурн» открыт учебный центр, полностью соответствующий современным требованиям организации и проведения учебного процесса. Учебный Центр, оснащен современным и высокотехнологичным оборудованием и позволяет проводить профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих и специалистов по металлообрабатывающим профессиям. Курсы повышения квалификации операторов, наладчиков начинаются с обучающей компьютерной программы для проверки опорных знаний. Специальный блок предметов включает изучение видов работ соответствующего разряда, а также рассматриваются теоретические аспекты процессов резания. Для специалистов инженерно-технических специальностей организуются курсы повышения квалификации и краткосрочные семинары по вопросам использования прогрессивного оборудования, измерительного и режущего инструмента, технологий, с подтверждением (демонстрацией) теоретических аспектов практическим показом возможностей рассматриваемых вопросов на оборудовании учебного центра [194].
Однако не все машиностроительные предприятия могут осуществлять переподготовку кадров на базе предприятия, данную проблему можно рассмотреть на примере машиностроительного предприятия ОАО ЭОКБ «Сигнал» им. А.И. Глухарева, располагающегося на территории Саратовской области. Машиностроительное предприятие не имеет лицензии на общеобразовательную деятельность, в связи с чем переподготовку кадров предприятие осуществляет в специализированных центрах. В силу того, что предприятие разрабатывает и производит приборы измерения давления для объектов авиационной, ракетно-космической техники, сотрудники работают в новейших программных продуктах. Так, осуществлялась переподготовка инженерно-технических работников таких должностей, как инженер - технолог, инженер-конструктор. Специалистами предприятия было выявлено, что осуществление 3 D моделирования и разработку технологических процессов эффективнее производить в таком программном продукте, как T-Flex. Для переподготовки работников был заключен договор с компанией, устанавливающей данный продукт в организациях. В договоре было обозначено внедрение на предприятие программы T-Flex, включающем не только установку, но и обучение персонала работы в ней. Отделы, проходящие обучение, были разделены на группы по 10-15 человек во главе с руководителем или ведущим специалистом соответствующего отдела, который в перспективе при трудоустройстве нового специалиста будет отвечать за его обучение. По итогам переподготовки проводилась оценка эффективности проведенного обучения, которая показала положительный результат.
На машиностроительных предприятиях приветствуется обмен опытом с аналогичными предприятиями в качестве участия в международных форумах, выставках, выездных семинаров, совместных проектов, стажировок. Регулярно для машиностроительных предприятий проводятся форумы, выставки, такие, как «Технологии в машиностроении», «Оборонэкспо», международный авиационно-космический салон «МАКС», г. Жуковский, международная выставка вертолетной индустрии «HeliRussia», международный салон «Двигатели», Московский международный Салон изобретений и инновационных технологий «Архимед» и другие.
В компании Bosch предусмотрено обучение работников и повышение их квалификации в России, а также направление работников на заводы Bosch, расположенные по всему миру. Например, данная компания предлагает молодым специалистам пройти уникальную программу обучения и развития Junior Managers Program: в течение 18-24 месяцев будущее руководители получат опыт в четырех-шести функциях, включая работу за границей, возможность активно участвовать в работе компании и различных проектах, опираясь на советы и опыт своего наставника, развиваться профессионально и личностно. Наставник также помогает молодому руководителю составить и реализовать карьерный план. Программа проходит в офисах Bosch в Москве, Энгельсе и Самаре. [148]
Отсутствие методик объективной оценки эффективности системы внутрифирменного обучения на машиностроительных предприятиях. Многие машиностроительные предприятия России, за исключением передовых, оценке эффективности внутрифирменного обучения кадров уделяют весьма незначительное внимание из-за сложности разработки методики и недостатка временных ресурсов сотрудников отдела кадров, которые в большинстве случаев на предприятиях специализируются только на ведении кадрового документооборота.
Компании торговой сферы производят оценку обучения сотрудников посредством корпоративных моделей компетенций, интерактивных методов, психометрических опросников, например, в торговой сети компании CarpetHouse в России в качестве метода оценки развития персонала используется ассесмент-центр. Оценка эффективности системы внутрифирменного обучения кадров на машиностроительных предприятиях в большинстве случаев основывается на удовлетворенности обучившихся сотрудников и их руководителей, при этом не используются объективные показатели. Методику оценки эффективности внутрифирменного обучения кадров можно рассмотреть на примере машиностроительного предприятия ОАО «Ульяновский автомобильный завод» (г. Ульяновск), где реализована система оценки процесса обучения на основе реакции его участников, состоящая из трех уровней (Приложение 2):
Анализ системы внутрифирменного обучения кадров машиностроительного предприятия ОАО Энгельсское опытно-конструкторское бюро «Сигнал» им. А.И.Глухарва
Для упорядоченной системы оценки эффективности повышении квалификации и переподготовки кадров необходима разработка и внедрение положения, в котором будут определены единые подходы к оценке эффективности обучения кадров: - удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение; - удовлетворенность руководителя результативностью обучения сотрудника; - расчет результативности обучения всех категорий обученного персонала с учетом видов обучения (повышение квалификационного разряда; обучение на курсах целевого назначения, производственно-технических курсах, семинарах и тренингах, проведенных на предприятии; обучении вне предприятия). - расчет эффективности обучения персонала с учетом категорий работников (руководители, специалисты и рабочие).
В Положении прописывается порядок проведения оценки эффективности повышения квалификации кадров, расчеты эффективности обучения с учетом коэффициента результативности и затрат на обучение, анализ результатов обучения персонала предприятия по году и разработка мероприятий по совершенствованию процесса обучения.
В Положение также входят анкеты: анкета оценки потребности в обучении, анкета обученного работника и анкета руководителя соответствующего подразделения. В анкете работник не только оценивает свою удовлетворенность организацией и проведением процесса обучения, но также перечисляет предложения и нововведения, которые по итогам обучения может внедрить непосредственно в организации, в виде проектов и предложений с возможными рисками. По истечении некоторого периода времени руководитель может предоставить обратную связь об инновациях в деятельности своего сотрудника.
По результатам оценки эффективности внтрифирменной подготовки работников возможно осуществление «Аттестации развития» работника, разработка плана развития работника с учетом возможного занесения в кадровый резерв компании.
Одним из инструментов достижения целей предприятия и индивидуальных целей работника является индивидуальный план развития работника. Индивидуальный план развития работника, включает в себя программу мероприятий, направленных на повышение эффективности работника на рабочем месте позволяет определить приоритетные направления, стратегии и рекомендации по обучению и развития сотрудника. Он должен содержать точное число действий. В плане должны учитываться результаты анализа оценки эффективности сотрудника на своем рабочем месте. Персональный план развития и обучения может создаваться как директивный документ, однако, если сотрудник получает невысокую оценку эффективности на своем рабочем месте, то непосредственный руководитель может высказать сотруднику пожелания относительно развития сотрудника, также и сотрудник может вносить свои пожелания и предпочтения по обучающим программам и программам повышения квалификации. Создание персонально плана обучения сотрудника это неотъемлемая часть процедуры оценки эффективности сотрудника на своем рабочем месте. В ходе разбора итогов после реализации программ развития руководитель и сотрудник выявляют новое направление их работы с учетом слабых и сильных сторон. [43, cтр. 322]
Поскольку персональный план обучения формируется по результатам оценки эффективности сотрудников, то руководитель может проводить беседы с сотрудником по обнаружению причин невысокого уровня эффективности. Для составления индивидуального плана развития необходимо установление обратной связи с работником. Модель оценки системы внутрифирменной обучения кадров может быть составлена на основе такого параметра, как производительность труда работника, данная методика может быть использована при оценке эффективности обучения рабочего на основе расчета увеличения норм выработки. Однако не каждая организация может произвести такой анализ в силу трудоемкости данного процесса.
Таким образом, можно предложить следующий перечень критериев эффективности системы внутрифирменного обучения кадров: повышение производительности обученного работника, экономия материальных затрат, уменьшение удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т.д. на производство продукции, увеличение выпуска продукции, улучшение качества продукции, ликвидация (уменьшение) дефицита рабочих высокой квалификации. Для оценки эффективности внутрифирменного обучения персонала можно использовать: отдачу от обучения и фактически полученные рабочие результаты, так мы увидим достигнутую экономию, процент увеличения показателей на производстве после пройденного обучения, увеличение прибыли или выработки в расчете на одного работника; отношение к работе и индивидуальные изменения у обученного сотрудника. При исследовании эффективности внутрифирменного обучения кадров оценка результата должна содержать в себе экономические и социальные аспекты. Первая группа оказывает непосредственное влияние на практические результаты производства, поддаются формализации, то социальные воздействуют опосредованно. Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат является социально значимым. Достижение высоких экономических показателей создат объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает е стремление к активному и высокоэффективному труду.
Рекомендации по повышению эффективности внутрифирменного обучения кадров на машиностроительном предприятии
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и сформулировать практические рекомендации. Для устойчивого развития, стабильного положения на рынке машиностроительные предприятия регулярно осуществляют инвестиции в человеческий капитал. Стратегическое развитие персонала предприятия неотъемлемый компонент успешного функционирования и поддержания конкурентоспособности. Внутрифирменное обучение на машиностроительном предприятии представляет собой сложную систему взаимосвязанных элементов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.
Автором раскрыто содержание внутрифирменного обучения кадров на машиностроительных предприятиях как системы, состоящей из элементов (подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров), имеющих единую целевую направленность (формирование компетенций работников, необходимых для их профессиональной деятельности в соответствии с потребностями и технологическими изменениями в условиях реиндустриализации на машиностроительных предприятиях), реализуемую в процессе выполнения ее функций (не только экономической, но и социальных - адаптационной, развития личности, воспитательной, профилактической), что позволило определить структуру процесса внутрифирменного обучения посредством характеристики форм, методов, этапов обучения. означающее превышение отдачи от профессиональной деятельности сотрудников над экономическими и социальными затратами на внутрифирменное обучение при условии достижения целей и развития всех участников образовательного процесса - работников, подразделений, предприятия в целом, что нашло отражение в разработанной автором системе показателей эффективности внутрифирменного обучения кадров, включающей качественные показатели (удовлетворенность работника внутрифирменным обучением, качественное улучшение производственных показателей, показатели степени реализации целей), количественные показатели (стоимостные параметры экономического эффекта), которые структурированы по блокам: социальной эффективности, экономической эффективности, степени достижения поставленных целей
Разработанная автором классификация факторов определяет наличие внешних и внутренних факторов, влияющие на конечные результаты производственной деятельности как положительно, так и отрицательно. Учитывая данные факторы, становится возможным оптимизировать систему внутрифирменного обучения на предприятии: выявить конкретную потребность в обучении, определить субъекты и методы обучения, избежать возможные срывы случаев обучения, разработать многофакторную методику оценки эффективности обучения. Анализ факторов, влияющих на эффективность системы внутрифирменного обучения, способствует повышению качества обучения и достоверности получаемой информации, обеспечивает объективность данных.
В ходе исследования были выявлены проблемные области внутрифирменного обучения, существующие на машиностроительных предприятиях, проявляющиеся в пассивной политике руководства в отношении повышения эффективности обучения, несмотря на активное сотрудничество со средними профессиональными и высшими профессиональными учебными заведениями, на рынке существует дефицит учебных программ, подготовленных с учетом специфики предприятия, существуют трудности в оценке эффективности, со стороны персонала заинтересованность в эффективности обучения невысокая.
Предложенные автором методологические подходы к совершенствованию внутрифирменного обучения и его оценке позволяют повысить его эффективность. Инвестиционный подход позволяет разработать механизм возмещения затрат на обучение, выделить ряд экономических показателей, посредством которых оценка может стать объективной и комплексной, определить эффективность вложенных инвестиций в обучение персонала машиностроительного предприятия, применить дифференцированный подход при обучении персонала и повышении квалификации кадров. Институциональный подход делает акцент на развитие формальных и неформальных институтов внутрифирменного обучения, способствует разработке локальной нормативной документации, развитию соответствующей корпоративной культуры, социальных сетей внутри организации. Психологический и компетентностный подходы позволили определить следующие направления повышения эффективности внутрифирменного обучения: освоение и реализация комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, рост профессиональной культуры работников, включая способности к непрерывному образованию и самообучению, сочетание целей организации и сотрудника посредством акцентирования внимания на направлениях самореализации личности. Данные подходы способствуют оптимальному планированию и содержанию учебного процесса, определению эффективности обучения, определению основных факторов воздействия на внутрифирменное обучение в целом.
Сформулированные направления позволили разработать методические рекомендации по организации мероприятий по повышению эффективности внутрифирменного обучения: разработка методики определения потребности в обучении, составление индивидуального плана развития работника, определение критериев эффективности обучения, разработка методики оценки наставничества и другие. Процесс обучения персонала предприятия начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников. Для снижения случаев срыва внутрифирменного обучения кадров была разработана методика определения потребности в обучении на основе анкетирования, которая состоит из следующих блоков: информационный (сведения о работнике, подразделении, предполагаемой учебной программе), содержательный: (объем теоретических знаний, которые работник либо руководитель планирует получить, перечень компетенций, необходимых для развития), организационный (руководитель определяет количество сотрудников в подразделении, которые выполняют указанные в первом блоке функциональные задачи, уровень владения знаниями работника, определяет перечень структурных подразделений, которым будет полезна информация, полученная при обучении, возможность работника обучить других сотрудников по итогам обучения, какие дополнительные ресурсы могут потребоваться, чтобы использовать результаты обучения и т.д.)
Похожие диссертации на Эффективность системы внутрифирменного обучения кадров на машиностроительных предприятиях
