Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы оценки исполнения проектов на предприятиях ракетно-космической промышленности 9
1.1. Особенности применения методологии управления проектами на предприятиях ракетно-космической промышленности 9
1.2. Оценка исполнения проектов в системе управления проектами 27
1.3 Факторы, влияющие на исполнение проекта на предприятии РКП 48
ГЛАВА 2. Исследование инструментов оценки исполнения проектов на предприятиях ракетно- космической помышленности 68
2.1 Анализ инструментов оценки исполнения проекта на предприятиях ракетно-космической промышленности 68
2.2. Определение требований и принципов оценки исполнения проекта для предприятий ракетно-космической промышленности 80
2.3 Выбор методов и инструментов оценки исполнения проекта по созданию космической техники на предприятиях РКП 98
ГЛАВА 3. Методика интегральной оценки исполнения проекта на предприятии ракетно-космической промышленности 117
3.1 Система показателей оценки исполнения проектов по созданию космической техники на предприятиях РКП, и методика выбора показателей с учетом типа и фаз жизненного цикла проекта 117
3.2 Методика интегральной оценки исполнения проекта по созданию космической техники на предприятиях РКП 121
3.3 Апробация предложенной методики на примере исполнения проектов ОАО «Информационные спутниковые системы» 124
Список использованных источников
- Оценка исполнения проектов в системе управления проектами
- Факторы, влияющие на исполнение проекта на предприятии РКП
- Определение требований и принципов оценки исполнения проекта для предприятий ракетно-космической промышленности
- Методика интегральной оценки исполнения проекта по созданию космической техники на предприятиях РКП
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Развитие предприятий ракетно-космической промышленности (РКП) является одной из приоритетных задач государства. Вместе с тем, ограниченные финансово-экономические возмолаюсти России, вызванные как экономической ситуацией девяностых годов, так и продолжающимся мировым кризисом, привели к существенному снижению объемов государственного заказа, сокращению финансирования НИОКР, что не могло не сказаться на эффективности деятельности предприятий и привело к существенному сокращению позиций России на международных рынках.
Для того чтобы доля России на мировом космическом рынке соответствовала се реальным возможностям, необходимо быстро адаптироваться к динамично меняющимся внешним условиям, используя как государственную поддержку, так и управленческие резервы самих предприятий. В этой связи возрастает роль и значимость проектного подхода в процессе создания космической техники на предприятиях РКП. В современных условиях проектный подход является самостоятельной областью знаний, имеющей свои методологию и стандарты; широко применяется во всем мире и доказал свою эффективность в рыночной среде. Проектный подход, традиционно применяемый на предприятиях РКП, имеет существенные различия с методологией управления проектами (УП) на базе международных стандартов. Выход предприятий РКП на международные рынки космической техники, технологии и услуг требует особое внимание уделять эффективности применения проектного подхода с учетом международного опыта в этой области.
Эффективность деятельности предприятия ракетно-космической промышленности во многом зависит от качества процессов исполнения его отдельных проектов. Результаты процессов исполнения проекта должны регулярно измеряться и анализироваться, чтобы выявлять отклонения, определять их влияние на проект и принимать обоснованные управленческие решения. В этой связи большое значение имеет оценка исполнения проекта, которая должна учитывать взаимовлияние различных аспектов проекта, отсроченные эффекты и контекстные ограничения проекта, давать возможность оценки в разрезе фаз жизненного цикла проекта.
Изменение экономической среды функционирования и развития предприятий ракетно-космической промышленности предъявляет новые требования к системам управления проектами и, прежде всего, методическим инструментам оценки исполнения проекта по созданию космической техники. Данные инструменты должны не только обеспечить комплексность получаемых сведений путем обобщения собранных результатов для принятия управленческих решений, но и позволять оперативно реагировать на рыночные изменения, адаптируя тем самым
реализуемые проекты к запросам потребителей, и как следствие, повышать эффективность исполнения проектов на предприятиях РКП.
Степень разработанности проблемы. Методология управления проектами и вопросы оценки исполнения проекта нашли отражение в работах отечественных и зарубежных авторов: И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдеррогге, М.Л. Разу, А.А. Ищенко, Ю.М. Осипова, Л.П. Гончаренко, Р.Д. Арчибальда, Дж.К. Пинто, Г. Керцнера и др. Исследованию особенностей проектно-ориентированных предприятий посвящены работы А.С. Товба, Г.Л. Ципеса, A.M. Романова, В.Н. Михеева, Р.Дж. Тернера и др. Применение системного подхода к управлению проектами изучали В.И. Воропаева, Г.Л. Секлетова, А.С. Товб и Г.Л. Ципес. Предлагаемые данными исследователями подходы к оценке исполнения проекта являются универсальными и не учитывают особенности предприятий ракетно-космической промышленности.
Особенности управления предприятиями РКП и отдельные аспекты проектного подхода на данных предприятиях рассмотрены в трудах Г.П. Белякова, О.Н. Дмитриева, Э.С. Минаева, М.В. Апанасенко, В.М. Рухадзе, Р.А. Добрынина, П.Я. Киселева, А.А. Медведева, В.А. Меньшикова.
Вместе с тем, проведенный анализ научных публикаций по данной теме показал недостаточную разработанность методических вопросов оценки исполнения проектов на предприятиях РКП в современных условиях. В анализируемых источниках отсутствует систематизация факторов оказывающих влияние на исполнение проектов по созданию космической техники, а так же принципы оценки данных проектов, учитывающие требований международных стандартов. Существующие системы показателей оценки проекта не учитывают специфику предприятий РКП и проектов по созданию космической техники, а также не позволяют проводить оценку проекта в ходе его исполнения, что значительно снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Данное обстоятельство обусловило выбор темы научного исследования, его целевую направленность и содержание работы.
Цель диссертационного исследования: теоретическое обоснование и разработка методических инструментов оценки исполнения проекта по созданию космической техники на предприятиях ракетно-космической промышленности в современных условиях.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
Исследовать особенности оценки исполнения проектов по созданию космической техники на предприятиях ракетно-космической промышленности.
Выявить и систематизировать факторы, оказывающие влияние на исполнение проекта на предприятиях РКП.
Определить требования к оценке исполнения проекта по созданию космической техники на предприятиях ракетно-космической промышленности.
Разработать систему показателей оценки исполнения проекта, учитывающую требования международных стандартов и факторы, влияющие на исполнение проекта на предприятиях РКП.
Разработать методику интегральной оценки исполнения проекта по созданию космической техники на предприятиях РКП.
Провести апробирование предложенной методики оценки проекта на предприятии ракетно-космической промышленности.
Объектом исследования являются предприятия ракетно-космической промышленности, осуществляющие инновационную деятельность.
Предмет исследования - инструменты оценки исполнения проекта по созданию космической техники в процессе управления проектами на предприятиях РКП.
Теоретической и методологической основой исследования
послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области
управления проектами, внутрифирменного управления, управления
наукоемкими производствами. Методологическую основу
диссертационной работы составили общенаучные и специальные методы исследования, а именно: системного, логического, сравнительного анализа, синтеза, группировки и обобщения.
Информационную базу исследования составили данные российских и зарубежных СМИ, труды отечественных и зарубежных авторов, материалы конгрессов, научно-практических конференций, международные и национальные стандарты по управлению проектами, первичная документация исследуемых предприятий РКП.
Область исследования. Работа выполнена в соответствии с пунктом 4.26 «Выделение направлений и создание технологии интегральных оценок исполнения проектов» Паспорта специальностей (экономические науки) по специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством: управление инновациями и инвестиционной деятельностью».
Научная новизна диссертационного исследования состоит в теоретическом обосновании и разработке инструментов интегральной оценки исполнения проекта по созданию космической техники на предприятиях РКП в современных условиях.
Наиболее существенные результаты, содержащие научную новизну, состоят в следующем:
1. Систематизированы факторы, оказывающие влияние на исполнение проектов по созданию космической техники, обоснованно применение контекстных ограничений и отсроченных эффектов в управлении проектами на предприятиях РКП.
Сформулированы принципы оценки исполнения проекта, учитывающие особенности применения проектного подхода на предприятиях РКП и требования международных стандартов: принцип декомпозиции результатов по процессу создания продукта и процессу управления проектом; принцип учета концептуальной и постпроектной стадий жизненного цикла проекта и др.
Разработана типология проектов по созданию космической техники, характеризующая различия в составе показателей оценки исполнения проекта и основанная на признаках: состав стадий инновационного процесса, направленность влияния отсроченных эффектов и контекстных ограничений, степень влияния международных стандартов.
Предложена система показателей оценки исполнения проектов по созданию космической техники на предприятиях РКП, учитывающая факторы, влияющие на процесс получения продукта проекта и процесс управления проектом, а так же разработана методика выбора показателей с учетом типа и фаз жизненного цикла проекта.
Разработана методика интегральной оценки исполнения проекта, позволяющая отслеживать динамику исполнения проекта на каждой фазе его жизненного цикла, выявлять причины отклонений, и, на этой основе, своевременно корректировать ход проекта.
Практическая значимость научного исследования заключается в возможности использования разработанных инструментов для оценки исполнения проекта на предприятиях РКП с учетом требований международных стандартов, на основе оценки проводить сравнение проектов между собой для выявления наиболее эффективных решений, создания баз данных и повышения эффективности управления проектами на предприятии в целом. Методические положения и практические рекомендации могут быть использованы в учебном процессе для обучения студентов экономических специальностей, магистрантов направления «Менеджмент» и повышения квалификации специалистов на предприятиях РКП.
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения диссертации и результаты проведенных исследований докладывались, обсуждались и получили одобрение на Международной научно-практической конференции «Решетневские чтения» (Красноярск, 2008, 2009); 3-й и 4-й Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы авиации и космонавтики» (Красноярск, 2007, 2008); Всероссийской научно-практической конференции «Управление человеческими ресурсами: теория и практика» (Нижний Новгород, 2008); Всероссийской научной конференции «Научное творчество XXI века» (Иркутск, 2008); Международной научно-практической конференции «Управление
человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики» (Красноярск, 2009). Научные результаты диссертационного исследования используются в преподавании учебных дисциплин «Управление проектами», «Менеджмент», «Производственный менеджмент».
Публикации. По материалам исследований опубликовано 11 работ, общим объемом 3,4 п.л., из них 4 работы объемом 1,8 п.л. в изданиях, рекомендованных ВАК РФ, авторских 2,9 п.л.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы, включающего 115 наименований источников. Содержание работы изложено на 153 листах машинописного текста, включая 24 таблицы и 16 рисунков.
Оценка исполнения проектов в системе управления проектами
В условиях изменившейся экономической среды функционирования и развития предприятий ракетно-космической промышленности (РКП) основной возможностью их развития является самостоятельное создание конкурентоспособной продукции. Основной продукцией предприятий РКП является космическая спецтехника, а основным способом ее получения являются проекты по созданию и производству космической спецтехники. Вследствие этого повышается роль и значение исполнения проектов по созданию и производству космической спецтехники. Исполнение должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявлять отклонения, определять их влияние на проект и принимать обоснованные управленческие решения. В этой связи большое значение имеет оценка исполнения проекта с учетом особенностей предприятий РКП, и разработка специальных инструментов для ее проведения.
Ракетно-космическая промышленность (РКП) занимает ключевое место в государственной политике России, определяя в значительной степени ее статус как страны высоких технологий. В настоящее время высокотехнологичные производства отрасли обладают значительным потенциалом в силу большого запаса научно-технических разработок, имеющихся мощностей, которые поддерживают внутреннюю организацию и сложившиеся тенденции ее развития. Отрасли удалось сохранить научную и производственную инфраструктуру, поддержать на определенном уровне производство ракетно-космической техники (РКТ) за счет коммерциализации своей деятельности, использования внутренних резервов, привлечения иностранных заказов, а также рационального использования выделяемых государством средств.
Ракетно-космическая промышленность — совокупность предприятий, научно-исследовательских учреждений и проектно-конструкторских организаций по разработке, производству, ремонту и модернизации боевых ракетных комплексов и ракетных комплексов космического назначения, наземного оборудования космических систем и образцов космической техники гражданского и военного назначения. Профильная промежуточная и конечная продукция ракетно-космической промышленности (РКП), согласно ОКДП, включается в статистические отрасли «Производство воздушных и космических летательных аппаратов» (код 353) и «Производство специальных машин и оборудования для различных отраслей экономики» (код 292). Условно РКП можно разделить на космический сектор, выпускающий космическую продукцию, и ракетный сектор, производящий боевые ракетные комплексы
Приоритетными целями функционирования РКП на современном этапе являются развитие ракетно-космических средств страны в интересах национальной безопасности, развитие социально-экономической сферы, науки и международного сотрудничества, обеспечение гарантированного доступа и необходимого присутствия России в космическом пространстве, сохранение и укрепление позиций на мировом космическом рынке.
На фоне положительных общемировых тенденций в экономическом освоении космического пространства РКП России в 1990-е годы, как и вся промышленность страны, переживала период глубокого спада. Можно выделить следующие основные тенденции кризисного периода отрасли [31, 35, 50]: резкое снижение объемов производства и НИОКР вследствие сокращения государственного оборонного заказа (ГОЗ) и неравномерного его финансирования; резкое снижение объема инвестиций. За последние 15 лет объем бюджетного финансирования гражданского космоса в России сократился более снижение темпа обновления основных фондов до 0,5 — 1,0%, что в 15-30 раз ниже общемировой практики развития наукоемких производств; интенсивный и невосполняемый отток из отрасли квалифицированных научно-технических, инженерных и рабочих кадров, производительность труда на предприятиях остается крайне низкой; нарушение хозяйственных связей с предприятиями-поставщиками из других государств СНГ, выполнявших значительный объем работ по ракетно-космической технике.
Перечисленные тенденции напрямую повлекли удорожание разработок и производства техники, снижение ее качества и надежности, утрату некоторых уникальных технологий. На предприятиях сложилась сложная социально-экономическая обстановка. Государство не раз предпринимало попытки изменить ситуацию в основном с помощью программ конверсии. Однако они оказывались безуспешными и не только из-за недостаточности финансирования, но в силу абсолютно нерыночной организации предприятий. Только экономический кризис,-последовавший за началом реформ, заставил приступить к кардинальному решению проблемы коммерциализации деятельности РКП, ее реструктуризации, повышению эффективности за счет диверсификации и наращивания финансовых источников развития [31].
Переломными в развитии отечественной космонавтики стали последние годы. В этот период государственное финансирование работ несколько увеличилось, что создало благоприятные условия для наращивания потенциала предприятий отрасли. Некоторый подъем в РКП был связан главным образом с выполнением международных контрактов, участием в международных проектах [50] Анализ развития космической деятельности как сегмента мирового высокотехнологичного рынка позволяет выявить некоторые устойчивые глобальные тенденции и процессы [32]:
Факторы, влияющие на исполнение проекта на предприятии РКП
Процессы исполнения — направлены на организацию выполнения включенных в план проекта мероприятий. Под исполнением проекта подразумеваются процессы выполнения плана проекта. Назначение процессов исполнения проекта - координация, интеграция и управление всеми ресурсами проекта для достижения поставленных целей, следуя плану [51]
Основным процессом исполнения является процесс исполнения плана проекта - организация выполнения всех работ, включенных в план проекта. Вспомогательные процессы исполнения включают следующие: подтверждение содержания - формализованное утверждение выполненного содержания проекта; - обеспечение качества — регулярная оценка показателей проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; - развитие команды — развитие групповых и индивидуальных навыков участников команды проекта и повышение их квалификации; - распределение информации — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; - получение предложений - сбор рекомендаций, отзывов предложений, заявок и т.д. - выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; администрирование контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками Прочие.
Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений называются процессом контроля исполнения проекта. Контроль следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта [51].
Основными процессами контроля являются мониторинг и составление отчетов о выполнении — сбор информации о текущем состоянии дел и эффективности выполнения проекта. Сюда входит составление отчетности о текущем статусе проекта, отчетность о выполненных и не завершенных работах, а также составление прогнозов. Вспомогательные процессы контроля исполнения проекта включают: контроль изменений, контроль содержания, контроль расписания, контроль затрат, контроль качества, контроль рисков и прочих параметров.
Если говорить о месте оценки исполнения проекта в системе управления проектами, то этот процесс принадлежит к группе процессов контроля исполнения проектов, является одним из вспомогательных процессов анализа исполнения проекта и заключается в сравнении фактических и плановых показателей, характеризующих определенные результаты проекта, и выявлении отклонений.
Процесс контроля исполнения проекта Управление проектом подчиняется определенной логике, которая связывает между собой различные функциональные области управления (области знаний) и рассмотренные процессы управления проектом. Выделяют девять функциональных областей управления проектом: управление интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, персоналом, коммуникациями, рисками, поставками. Взаимосвязь функциональных областей управления проектами и процессов управления проектом в соответствии со стандартом ANSI PMIРМВООК Guide 2008 представлена в таблице
Управление интеграцией Разработка плана проекта Исполнение плана проекта Общееуправлениеизменениями Управление содержанием Инициация Планирование содержания определение содержания ПодтверждениесодержанияУправлениеизменениямисодержания Управление сроками Определениесостава работОпределениепоследовательности работОценкапродолжительностиработСоставлениерасписания Управление расписанием Управление затратами Планирование ресурсов Оценка затрат Разрабо гка бюджета Управление затратами Управление качеством Планирование качества Обеспечение качества Управление качеством Управление персоналом Организационное планирование Назначение персонала Развитие команды Управление коммуникациями Планирование коммуникаций Распределение информации Отчетность об исполнении Администра тивное завершение 1 Продолжение таблицы 1. Группы процессов Инициация Планирование Исполнение Контроль Завершение
Управление рисками ПланированиеуправлениярискамиИдентификациярисковКачественный иколичественныйанализ рисковПланированиерисков Мониторинг иуправлениерисками Управление поставками Планирование контрактов Планирование поставок ПолучениепредложенийВыборпоставщиков.Администрирование контрактов Закрытие контрактов
В таблице наглядно продемонстрирована классификация процессов управления проектом по областям применения и по целевому результату.
Процессы создания продукта, касающиеся технологии создания продукта проекта, представляющие в совокупности технологический цикл создания продукта, присутствуют только на фазе реализации, поскольку именно здесь осуществляются предметно-ориентированные работы по созданию результата проекта. Наглядно выполнение процессов проекта на протяжении его жизненного цикла представлено на рисунке 1.4.
Оценка должна проводиться как в отношении создания продукта проекта, так и в отношении процесса управления проектом, целью которого является создание этого продукта;
Оценка исполнения проекта должна проводиться для каждой фазы жизненного цикла проекта, обеспечивая тем самым оценку промежуточного результата проекта, учитывая непостоянство состава команды проекта, и обоснованно распределяя ответственность за полученный результат.
Таким образом, в результате исследования, принимаем, что Исполнение проекта — это выполнение плана проекта на всех фазах его жизненного цикла. Под выполнением плана проекта понимается не только выполнение проектно-ориентированных работ по созданию спецтехники на фазе реализации, но и выполнение четко структурированных и регламентированных мероприятий, составляющих процесс управления проектом на всех фазах его жизненного цикла. Интегральная оценка исполнения проекта заключается в анализе динамики показателя, учитывающего взаимовлияние процесса создания и производства спецтехники и процесса управления проектом на каждой фазе жизненного цикла проекта с целью обеспечения эффективности системы управления проектами.
Команда проекта как основной субъект ліенеджмента проектов. Команда проекта до сих пор остается одним из наименее разработанных аспектов методологии управления проектами. Чем глубже рассматривать этот вопрос, тем больше возникает новых вопросов и меньше становиться ответов. Как подчеркивают многие авторы, например, И.И. Мазур и В. Д. Шапиро, «эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта». Особую важность команда проекта приобретает на проектно-ориентированных предприятиях.
Проектный подход не так давно стал рассматриваться как самостоятельное направление менеджмента. Команда проекта занимает в этом подходе ведущую роль, некоторые авторы оценивают, что до 80% успеха проекта зависит от команды проекта. В чем же сущность команды проекта и чем она отличается от других команд? Существует достаточно много определений команды проекта, созданных как российскими, так и зарубежными авторами. Рассмотрим их (табл.1. 8.)
Приведенные в таблице определения не раскрывают сути команды, являются описательными и не точными. Рассмотрим, как определяют команду проекта российские авторы. Помимо анализа определений рассмотрим понятие «команда проекта» с позиции различных подходов (табл. 1.9). Как видно из таблицы, в зависимости от подхода понятие «команда проекта» претерпевает весьма значительные изменения, и, следовательно, каждый подход предлагает свои инструменты и методы для управления и оценки команды проекта. Сложность создания и развития эффективной команды проекта связана с тем, что она при осуществлении проекта имеет тройственную сущность [2].
Определение требований и принципов оценки исполнения проекта для предприятий ракетно-космической промышленности
Анализ теоретического материала и практической деятельности промышленных предприятий как проектно-ориентированных, так и не проектно-ориентированных, а также предприятий РКП, позволил выявить ряд проблем, связанных с оценкой исполнения проекта:
Оценке исполнения подвергается процесс создания продукта проекта, процесс управления проектом остается за пределами оценки. Как мы упоминали ранее, в процессе исполнения проекта на промышленных предприятиях участвуют сразу две технологии: техническая — получение продукта проекта, нужного заказчику и управленческая - технология управления проектами. Технология управления проектами включает в себя четыре стадии: концепции, планирования, реализации и завершения, две первые фазы оказывают наиболее существенное влияние на результат проекта, на фазе завершения определяются конечные результаты проекта. Большинство методик, предлагаемых в экономической литературе, оценивает только фазу реализации, что значительно сужает границы проекта, и дает искаженную картину проекта, что часто приводит к неисправимым последствиям. Таким образом, часть продуктов порождаемых проектом остается за пределами оценки, т.е. за пределами оценки остается процесс управления проектом.
Все это приводит к тому, что внимание сосредоточено только на результате проекта - материальном продукте, сроках, бюджете и качестве его выполнения или отклонениях от планов, при этом без внимания остаются причины, приводящие к повторяемым ошибкам и снижающие эффективность проекта в целом. Эти причины, чаще всего закладываются на фазе концепции и планирования проекта, а проявляются на фазе завершения, что приводит к неудовлетворенности заказчика. Именно сосредоточение внимания на фазе реализации и игнорирование анализа и оценки процессов управления, приводит к подобной ситуации.
Таким образом, существование данной проблемы приводит к следующим результатам:
Оценка исполнения проекта подменяется оценкой исполнения фазы реализации, то есть оценкой процесса создания продукта, результаты других фаз (концепции, разработки и завершения) равно как и процесс управления проектом, осуществляющийся на всех фазах его жизненного цикла, остаются за пределами оценки; - бюджет проекта подменяется бюджетом фазы реализации и подменяется величиной затрат на создание продукта проекта; проблемы, возникающие в ходе реализации проекта, приписываются только фазе реализации (игнорируя возможности ошибок на фазе концепции и разработки), что значительно сужает возможности их разрешения и главное устранения в последующих проектах; - не учитываются интеллектуальные продукты проекта (уникальные концепции, эксклюзивные разработки, планирование и разрешение проблем свойственных данному предприятию), что приводит к необходимости повторных разработок и увеличению затрат на последующие проекты; - контроль исполнения проекта ведется на фазе реализации, определенная часть проекта (на фазах концепции, разработки, завершения) остается вне зоны контроля, а значит оценки, анализа и регулирования;
Существующие инструменты оценки исполнения проекта не в полной мере учитывают требования технологии управления проектом, в большей мере реализуемые на проектно-ориентированных предприятиях, такие как разграничение процессов получения продукта и управления проектом, регламентированный процесс управления, структурированный жизненный цикл проекта и др.
Отсутствие соответствующих методик, позволяющих структурировать результат проекта по фазам жизненного цикла, приводит к тому, что нет возможности вменять в ответственность команде каждой фазы требования качества, перерасход средств, несоответствие сроков при получении результата. Помимо этого отсутствует возможность определения типовых параметров фазы или этапов аналогичных проектов, а так же проведение сравнительного анализа по использованию ресурсов командой проекта для получения соответствующего результата, в том числе промежуточного. Таким образом, существование данной проблемы приводит к следующим результатам:
Отсутствует выделение и учет ресурсов по фазам жизненного цикла, а значит, отсутствуют показатели, которые позволяют установить ответственность команды проекта в рамках каждой фазы за полученный результат.
На промышленных предприятиях отсутствует разделение технологий получения результата и управления проектом, что приводит к нечеткому распределению, а следовательно, учету ресурсов и ответственности.
Команда проекта не выделяется в самостоятельную структуру, не имеет полномочий в принятии решений и, следовательно, не может нести ответственность за результат проекта.
Как было рассмотрено в главе 1. команда проекта является самостоятельной организационной структурой, имеющей свои значительные особенности, и требующей специальной подготовки, как членов команды, так и всей организационной структуры предприятия. Если данной подготовки нет, нельзя говорить о применении методологии управления проектами в полном объеме, а только об использовании элементов данной методологии, следовательно, нельзя ожидать тех эффектов, которые дает полноценное применение проектного подхода. Непонимание данного вопроса приводит к тому, что члены команды не понимают своих ролевых нагрузок и ответственности, и, следовательно не могут выполнять их в полном объеме, не обладают необходимыми компетенциями, особенно в области проектного подхода, не понимают различия между проектным, процессным и традиционным подходом в управлении.
Методика интегральной оценки исполнения проекта по созданию космической техники на предприятиях РКП
Интегральная оценка исполнения проекта должна учитывать все показатели в их взаимосвязи. Интегральная оценка может проводиться как по каждой фазе проекта, учитывая контекстные ограничения влияющие именно на эту фазу, так и по завершении проекта, и после наступления отсроченных эффектов.
Интегральная оценка исполнения проекта вычисляется с помощью аддитивной свертки, учитывая показатели процесса управления проектом и процесса получения продукта проекта на каждой фазе ЖЦП. По завершении проекта вычисляется показатель интегральной оценки с учетом наступления отсроченных эффектов т R=ZKiXi, i=l где Ki - нормативный коэффициент определяется с помощью методики определения и нормирования показателей оценки исполнения проекта, R - интегральный критерий исполнения проекта учитывающий эффективность процесса получения продукта проекта и эффективность процесса управления проектом и контекстные ограничения проекта
Рассчитанные на этапе 4 итоговой оценки исполнения проекта интегральные показатели позволяют своевременно корректировать эффективность управления проектом и процесс получения продукта проекта, точно определять место и причину возникновения отклонений, как в технологии получения продукта, так и в технологии управления проектом, более четко структурировать ЖЦП, жестко разграничивать зоны ответственности команды проекта. А это в свою очередь даст возможность повысить осмысленность принимаемых решений, общий уровень зрелости управления проектами на предприятии, создать базу данных по управлению проектами и способы разрешения сложных ситуаций, сравнивать проекты между собой, повышать уровень компетенции участников команды проекта.
Интегральная оценка позволяет повысить скорость принятия решений, т.к. содержит в свернутом виде множество показателей
3.4 Апробация предложенной методики на примере проектов ОАО «Информационные спутниковые системы»
Для проведения оценки исполнения проекта учитывающей взаимовлияние процессов получения продукта проекта и управления проектом и сравнению исполнения проектов между собой были определены три проекта, близких по требованиям и условиям исполнения, направленных на создание спутников «Глонасс-М» (2006, 07, 08 гг.).
Для проведения интегральной оценки исполнения первого проекта в соответствии с предложенной методикой были выбраны следующие показатели (табл.3.3). Далее следуя алгоритму методики, были получены данные по результату и управлению проектом, а так же рассчитана интегральная оценка.
Проверка теоретической и практической значимости предложенных методов оценки исполнения проекта проводилась на примере проектов .... ИСС г. Железногорск Автором была предложена оригинальная методика оценки исполнения проекта на предприятиях ракетно-космической отрасли.
Методика позволяет оценить исполнение проекта по следующим важнейшим направлениям: получение результата на каждой фазе жизненного цикла проекта (ЖЦП); управление проектом на всех фазах проекта; соотношение эффективности управления на каждой фазе с полученным результатом; учет влияния контекстных ограничений на исполнение проекта; анализ достижения отсроченных эффектов проекта. А в случае возникновения отклонений от плановых значений показателей по результату и управлению проекта, она позволяет выявить причины отклонений с помощью анализа факторов, влияющих на исполнение проекта на каждой фазе ЖЦП и соотнесения этих факторов по степени и по зоне ответственности команды проекта.
Для учета инновационных процессов при исполнении проекта автор вводит понятие контекстных ограничений. Контекстные ограничения — это факторы, оказывающие влияние на среду исполнения проекта, сложность задачи, ценность результата, сопротивление среды. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение, но тем меньшее число людей способны понять это, не оказывая сопротивления новаторской идее.
Для оценки управления проектом на фазе концепции используется понятие отсроченный эффект — это то изменение среды, которое наступит, если команда проекта достигнет своих целей. Эффект может проявиться не сразу или вообще не наступить по независящим от команды причинам. Эффекты — конечная цель заказчика, а не команды, поэтому в проекте нецелесообразно подменять данные понятия.
Проверка теоретической и практической значимости предложенной методики оценки исполнения проекта проводилась на примере проектов одного из предприятий ракетно-космической отрасли Красноярского края.
Для проведения оценки исполнения проекта по результату и управлению были определены три проекта (таблица 3.3). Рассматриваемые проекты являются близкими по параметрам и требованиям, и их сравнение, проведенное на базе предлагаемой методики, выявить типовые ошибки, как в технологии создания продукта, так и в технологии управления проектами. Это позволит руководству принять обоснованные управленческие решения и повысить эффективность предприятием в целом.
