Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Теоретические положения концепции контроллинга 12
1.1. Сущность и необходимость контроллинга в управлении предприятием 12
1.2. Функции, задачи и виды контроллинга 29
1.3. Роль стратегического контроллинга в управлении промышленным предприятием и возможности его использования 35
ГЛАВА II. Организационно-экономические основы формирования стратегического контроллинга на предприятии 46
2.1. Процесс осуществления стратегического контроллинга 46
2.2. Инструментарное обеспечение процесса стратегического контроллинга 61
2.3. Организация отдела стратегического коніроллинга на предприятии 88
ГЛАВА III. Реализация стратегического контроллинга на предприятиях газопереработки 100
3.1. Практическая реализация отдельных элементов стратегического контроллинга на предприятии 100
3.2. Стратегическое планирование как основа стратегического контроллинга 138
3.3. Оценка эффективности реализации стратегического контроллинга 157
Заключение 167
Список использованной литературы 173
Приложения 180
- Сущность и необходимость контроллинга в управлении предприятием
- Функции, задачи и виды контроллинга
- Процесс осуществления стратегического контроллинга
- Практическая реализация отдельных элементов стратегического контроллинга на предприятии
Введение к работе
Актуальность исследования. Динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неполная информация как о текущем состоянии, так и о перспективах отечественного бизнеса, требуют формирования новых подходов к управлению предприятиями, способных выявлять негативные тенденции на ранних этапах их развития.
Улучшение финансового положения отечественных промышленных предприятий за 1999-2001 гг. во многом обусловлено внешними факторами (девальвация рубля, благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура), которые в настоящее время или почти исчерпаны, или подвержены резким колебаниям. Последствия стратегических просчётов на предприятиях очень сложно корректировать, поэтому растёт потребность в современных инструментах управления, позволяющих более эффективно влиять на результаты деятельности организации, прогнозировать развитие экономической ситуации и принимать обоснованные управленческие решения.
Наиболее рационально использовать достижения уже доказавшие свою эффективность. К числу таких достижений принадлежит контроллинг как функционально обособленное направление работы экономической службы на предприятии.
В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации в деятельности хозяйствующих субъектов. Усилия, направленные на их оздоровление, зачастую предпринимаются руководством уже на этапе острого кризиса, когда предприятию угрожает банкротство. Недостаточное внимание к ранним этапам кризиса наносит существенный ущерб предприятию. В этой связи особенно актуальным становится использование стратегического контроллинга, который представляет собой комплекс методов и инструментов стратегического учёта, планирования, контроля и анализа, осуществляющий постоянное информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием, с целью ранней идентификации кризисных ситуации и адекватного реагирования на негативные тенденции.
Конечно, полностью устранить неопределённости будущего развития предприятия нереально, однако сузить рамки, в которых они могут произойти, вполне возможно. В этом контексте стратегический контроллинг становится незаменим в управлении предприятием.
Различные аспекты стратегического контроллинга исследованы в работах ряда ведущих отечественных и зарубежных специалистов таких, как: Э. Майэр, Р. Манн, Ф. Фрайберг, Й. Фольмут, Д. Хан, Ю. Вебер, П. Хорват, Х.-У.Кюппер, X. Штиглер, Р. Хофмайстер, Г. Даниэль, А. Дайле, Т. Райхман, Д. Шнейдер, Н.Г. Данилочкина, Е.А. Ананькина, О.В. Дерипаска, Л.Е. Долгов, С.А. Сенько, С.А. Кукина, М.В. Эренбург, A.M. Карминский, С.Г. Фалько, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, И.В. Мырынюк и других.
Эти исследования оказали существенное влияние на формирование и развитие теории и методологии контроллинга. Вместе с тем, основное внимание в них уделено оперативному, а не стратегическому контроллингу. Существующие эмпирические данные также свидетельствуют о достаточной формализации и практической проработанности оперативного контроллинга. Стратегический же контроллинг представлен лишь разрозненными описаниями его отдельных функций и инструментов, что требует его более детального и комплексного изучения.
Изложенное выше предопределило выбор темы диссертационного исследования, его актуальность и практическую значимость.
Целью исследования является разработка теоретических, методических и организационных положений стратегического контроллинга и формирование на этой основе предпосылок для его комплексного внедрения на промышленных предприятиях.
Для реализации поставленной цели в работе решались следующие задачи: исследование исторического развития теории контроллинга, существующих концептуальных подходов к контроллингу и его современной трактовки; выявление роли и места контроллинга в системе управления предприятием; обоснование необходимости стратегического контроллинга на предприятии; определение основных функций и задач стратегического контроллинга; разработка процесса осуществления стратегического контроллинга с детализацией его отдельных этапов, правил и процедур их реализации; формирование набора основных инструментов, используемых для эффективной реализации этапов процесса стратегического контроллинга; апробация отдельных элементов стратегического контроллинга с целью выяснения его потенциала и возможностей прикладной реализации; разработка рекомендаций по организации отдела стратегического контроллинга на предприятии.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических проблем разработки и внедрения стратегического контроллинга на предприятии.
Объект исследования. Реализация целей и задач работы осуществлена применительно к одной из базовых отраслей народного хозяйства - газовой промышленности. Объектом исследования выбран Оренбургский газоперерабатывающий завод (ОГПЗ), который входит в состав ООО «Оренбурггазпром» ОАО «Газпром» на правах структурного подразделения без права юридического лица. Полученные результаты исследования могут быть применены и на других предприятиях газопереработки.
Теоретические и методологические основы исследования. Положения, сформулированные в диссертации, базируются на теории и практике менеджмента. Исследование основывается на формах проявления таких экономических законов как закон возвышения потребностей, закон ограниченности ресурсов, закон возрастания вменённых издержек, закон убывающей доходности (отдачи), закон убывающей предельной полезности, закон спроса и предложения. Использован обширный перечень монографий зарубежных и отечественных авторов, а также публикаций по исследуемой проблематике. В работе использовались общенаучные методы исследования, в частности, методы логического и сравнительного анализа, экспертных оценок, а также методы экономического и статистического анализа, стратегического планирования, учёта и контроля.
Информационная база исследования сформирована на основе статистических данных, опубликованных в периодической печати, прогнозов развития газовой промышленности страны, материалов, характеризующих
хозяйственную деятельность российских нефтегазовых компании, законодательства Российской Федерации, нормативных актов Министерства финансов и Министерства по налогам и сборам Российской Федерации, а также материалов, собранных диссертантом непосредственно на объекте исследования.
Научная новизна работы заключается в обосновании, систематизации и решении комплекса теоретических, методических и практических вопросов, связанных с разработкой и внедрением стратегического контроллинга на промышленных предприятиях.
К основным результатам, составляющим научную новизну диссертационного исследования, можно отнести следующие:
На основе анализа существующих подходов к контроллингу и его современных трактовок уточнено содержание понятия «контроллинг». Контроллинг определён как комплексная функция менеджмента, реализующая адекватную обратную связь на основе интеграции планирования, управленческого учёта, контроля и анализа с целью постоянного информационного обеспечения ориентированного на результат управления предприятием. Данное определение позволяет устранить узость рассмотрения контроллинговых компетенций, присущую современным подходам к контроллингу, чётко обозначить специфическую роль контроллинга и полностью использовать его потенциал.
Сформированы теоретические положения процесс-ориентированного подхода к контроллингу. В частности: определено место контроллинга в процессе управления и осуществлено разграничение сфер ответственности менеджера и контроллера (на контроллера возложена ответственность за подготовку управленческого решения, на менеджера - за принятие и реализацию управленческого решения); выделены основные функции контроллинга (управленческий учёт, планирование, контроль, информационно-аналитическое обеспечение) и задачи по их реализации.
Обоснована необходимость стратегического контроллинга в управлении предприятием и целесообразность его регламентации, прежде всего, на основе роста потребности в стратегически ориентированной информации, в оптимизации стратегии бизнеса, ее формализации, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью генерации адекватных ситуации инициатив.
Раскрыто содержание стратегического контроллинга как комплекса операции и методов стратегического учёта, планирования, контроля и анализа, обеспечивающего постоянное информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием, позволяющего своевременно идентифицировать отклонения от целевого развития предприятия и вносить необходимые коррективы. В частности: разработан процесс осуществления стратегического контроллинга с детализацией этапов, правил и процедур их реализации и календарным графиком процесса стратегического контроллинга; предложена функционально-процессная модель стратегического контроллинга; сформирован набор основных инструментов, используемых для эффективной реализации этапов процесса стратегического контроллинга.
Разработана схема последовательного внедрения стратегического контроллинга на предприятии, позволяющая минимизировать противоречия и неопределённости, возникающие в процессе внедрения.
Предложен проект Положения об отделе стратегического контроллинга и базовая схема информационных потоков отдела. Это позволяет определить цели, задачи, организационную структуру, права, обязанности и ответственность отдела, перемещение соответствующей информации, её проблематику, периодичность, составителя и получателя.
Основные положения, выносимые на защиту: авторское определение термина «контроллинг»; роль и место контроллинга в управлении предприятием; необходимость стратегического контроллинга в управлении предприятием; процесс осуществления стратегического контроллинга и основные инструменты, используемые для эффективной реализации этапов процесса стратегического контроллинга; схема последовательного формирования стратегического контроллинга на предприятии; проект Положения об отделе стратегического контроллинга и базовая схема информационных потоков отдела.
Практическая значимость исследования. Выводы и предложения по формированию стратегического контроллинга, разработанные в диссертации, могут быть использованы для совершенствования управления на предприятиях промышленности с целью получения оптимального финансово-экономического результата в долгосрочной перспективе, а также для дальнейших исследований в области контроллинга
Работа выполнена в соответствии с государственной бюджетной темой регистрационный номер 091960002073 «Исследование проблем производственного менеджмента в условиях рынка».
Материалы диссертации используются для подготовки и чтения курса «Контроллинг» для студентов специальности 351000 «Антикризисное управление» Оренбургского государственного университета.
На основе отдельных положений работы в 2000 году был составлен и прочитан лекционный курс в рамках программы повышения квалификации работников ООО «Оренбурггазпром».
Апробация работы. Разработанный процесс осуществления стратегического контроллинга в части отдельных его элементов прошёл практическую апробацию на Оренбургском газоперерабатывающем заводе, что подтверждено соответствующим актом о внедрении (использовании). Это позволило определить комплекс корректирующих мероприятий, способных повысить эффективность стратегии завода.
Основные положения диссертационного исследования были представлены автором в 1999 и 2000 г.г. - на Региональной научно-практической конференции, проводимой Администрацией Оренбургской области, в 2000 году - на Всероссийской научно-практической конференции, проводимой Южно-Уральским государственным университетом, в 2001 году - на Всероссийской конференции ОАО «Газпром» по проблемам газовой промышленности России, в 2002 году - на Научно-практической конференции по проблемам развития газовой промышленности Западной Сибири, проводимой ООО «ТЮМЕННИИГИПРОГАЗ». Общий объём опубликованных работ составил 3,9 п.л.
Структура и объём диссертации. Диссертация содержит 179 машинописных страницы основного текста, состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы (102 наименования) и приложений. В работе представлено 27 таблиц и 31 рисунок. Структурно-логическая схема диссертационного исследования приведена на рисунке 1.
Исследование теоретических положений концепции контроллинга
Исследование исторического развития теории контроллинга, существующих концептуальных подходов к контроллингу и его современной трактовки
Выявление роли и места контроллинга в управлении предприятием
Обоснование необходимости стратегического контроллинга в управлении промышленным предприятием, определение его функций, задач и возможностей использования
Разработка организационно-экономических основ формирования стратегического контроллинга на предприятии
Разработка процесса осуществления стратегического контроллинга с детализацией этапов, правил и процедур их реализации
Разработка календарного графика процесса стратегического контроллинга
Формирование инструментарного обеспечения процесса стратегического контроллинга Разработка схемы последовательного внедрения стратегического контроллинга
Разработка рекомендаций по организации отдела стратегического контроллинга на предприятии
Реализация стратегического контроллинга на предприятиях газопереработки
Реализация отдельных элементов стратегического учёта, контроля и анализа на предприятии Реализация стратегического планирования как основы стратегического контроллинга Оценка эффективности реализации стратегического контроллинга Основные выводы и рекомендации Рисунок 1 - Структурно-логическая схема диссертационного исследования
В первой главе «Теоретические положения концепции контроллинга» раскрыта сущность контроллинга, исследован процесс исторического развития теории контроллинга, существующие концептуальные подходы к контроллингу и его современные трактовки; проведен анализ данных существующих исследований в области контроллинга; уточнено понятие «контроллинг»; определены роль и место контроллинга в системе управления предприятием; рассмотрены виды контроллинга; обоснована необходимость стратегического контроллинга в управлении промышленным предприятием; определены функции, задачи и возможности использования стратегического контроллинга на предприятии. Во второй главе «Организационно-экономические основы формирования стратегического контроллинга на предприятии» разработан процесс осуществления стратегического контроллинга, детально изложены содержание и особенности его основных этапов, предложен календарный график процесса стратегического контроллинга, предпринята попытка сформировать набор основных инструментов, используемых на различных этапах процесса стратегического контроллинга Автором, в частности, разработаны и рекомендованы такие инструменты как система целевых показателей стратегического контроллинга, аналитический контроллинговый формуляр, трендовый анализ динамики ожидаемого выполнения плана, оценка напряжённости плана, контроллинговый отчёт о ходе реализации стратегии предприятия.
В работе сформирована модель организации службы стратегического контроллинга на предприятии и предложена схема последовательного внедрения стратегического контроллинга, разработан проект Положения об отделе стратегического контроллинга Оренбургского газоперерабатывающего завода и сформирована базовая схема основных информационных потоков отдела.
Существующие работы отечественных и зарубежных авторов либо вовсе не содержат комплексной методики стратегического контроллинга и основанного на ней инструментария, либо характеризуют лишь отдельные её элементы. Поэтому можно полагать, что представленные в данной главе организационно-экономические основы формирования стратегического контроллинга на предприятии, имеют особую актуальность.
Третья глава «Реализация стратегического контроллинга на предприятиях газопереработки» посвящена апробации отдельных элементов стратегического контроллинга с целью выяснения его потенциала и возможностей прикладной реализации.
С участием автора на Оренбургском газоперерабатывающем заводе была осуществлена последовательная реализация отдельных этапов процесса стратегического контроллинга
На первом этапе был проведён стратегический анализ деятельности завода, по результатам которого составлены сводные отчёты о факторах внешней и внутренней среды предприятия, а также выявлена необходимость корректировки действующего стратегического плана завода.
В соответствии с логикой процесса стратегического контроллинга стратегическое планирование было повторно реализовано с внесением в план необходимых корректирующих мероприятий. С участием автора был сформирован скорректированный стратегический план завода до 2006 года.
Продолжая следовать логике процесса стратегического контроллинга, нами была выполнена проверка соответствия скорректированного плана стратегическим целям завода, а также оценена эффективность мероприятий, заложенных в основу корректировки стратегического плана ОГПЗ.
Комплекс выполненных расчётов указывает на повышение эффективности стратегии Оренбургского газоперерабатывающего завода в случае реализации разработанных корректирующих мероприятий.
Изложенное позволило сделать вывод о значительном потенциале стратегического контроллинга, полезности и необходимости его практического использования в управлении предприятием.
Заключение содержит основные выводы и предложения, сформулированные по результатам проведённого исследования.
Сущность и необходимость контроллинга в управлении предприятием
Необходимость появления контроллинга на российских предприятиях можно объяснить следующими причинами: - смещение акцента с контроля прошлого и настоящего на анализ будущего; - потребность в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия с целью увеличения скорости реакции на изменения; - обострение внутренней конкурентной ситуации; - рост технологического оснащения и сложности управления предприятиями; - потребность адекватно оценивать свои ошибки и достижения; - потребность формирования комплекса действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.
В современных условиях хозяйствования необходима комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые способствуют решению базовых проблем развития предприятия, предопределяют стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем.
В этой связи особенно актуальным становится использование стратегического контроллинга, который предполагает раннюю идентификацию кризисных ситуаций с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда предприятие имеет более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе производства по делу о банкротстве. Конструктивность контроллинга заключается в том, что он позволяет своевременно распознать опасность и минимизировать ущерб.
Понятие контроллинг происходит от английского глагола «to control», означающего планирование, регулирование, наблюдение. Совокупность целей, задач, функций, инструментов и институционального оформления контроллинга определяют его концепцию /88/,/58,с.102/.
Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и уходят своими корнями в средние века. Уже в XV веке при дворе английского короля существовала должность с названием контроллер, в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков. В современном значении слово контроллинг стало использоваться в США в конце XIX века - начале XX века в период промышленного роста, который потребовал адекватных научно обоснованных методов планирования, учета и контроля. В 1880 г. должность контроллера была введена в железнодорожной компании Anchison, Topeka and Santa Fe Railroad (США). Это первый случай использования контроллинга преимущественно для решения финансово-экономических задач. В 1892 г. компания General Electric (США) - первая из индустриальных предприятий - вводит должность контроллера (специалиста по контроллингу). Если в начале преобладало исторически бухгалтерское видение контроллинга, и контроллер выполнял функции учета и ревизии уже свершившихся хозяйственных операций, то со временем функции контроллинга все больше стали ориентироваться на будущие события, контроллинг стал все больше связываться с вопросами планирования и контроля. В 1931 г. был основан институт "Controller s Institute of America" как профессиональная организация контролеров (в 1962 г. он переименован в "Financial Executives Institute"). В 1934 г. вышел первый номер журнала "The Controller" (сегодня - " The Financial Executive"). С 1944 г. существует исследовательский институт "Controllership Foundation" (в настоящее время - "Financial Executives Research Foundation").
В середине 50-х годов идеи контроллинга начали развиваться в Германии. В 1965-1980 г.г. многие немецкие предприятия столкнулись с проблемой неплатёжеспособности, что привело к осознанию необходимости улучшения инструментов управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценить действия руководства организации.
Повышение спроса на услуги в области контроллинга привело к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций. Первым был образован "Controller-Institut zur Ausbildung in Unternehmensplanung und Rechnungswesen GmbH, Cauting" (Институт контроллеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учёта), занимающийся вопросами подготовки соответствующих кадров. С 1971 г. частные и общие семинары проводит "Controller-Akademie" (Академия контроллеров). В 1975 г. основан "Conroller-Verein" (Союз контроллеров). Важной вехой на пути внедрения идей контроллинга стало основание журнала "Controller" (в 1989 г.). В первые годы к контроллингу относились критически, что в немалой степени было связано с неправильной интерпретацией контроллинга. Контроллинг отожествляли с контролем, а полномочия контроллера преувеличивались и рассматривались как угроза для менеджеров /88,с.П2/. Со временем, апробированные на практике идеи контроллинга, стали воспринимать позитивно и возобладало мнение о необходимости их широкого внедрения в практику хозяйственных отношений.
Концепция контроллинга имеет свои национальные особенности, проявляющиеся, прежде всего, в различиях при разграничении областей компетенции контроллинга и финансового менеджмента. В этой связи немецким ученым Д. Ханом предложена классификация организационных концепций контроллинга, приведённая в таблице 1 /88, с. 511/.
Функции, задачи и виды контроллинга
Развивая процесс-ориентированный подход, функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями. Изложенные выше положения, а также обобщение существующей практики и опыта таких исследователей как Э. Майэр, Р. Манн, Д. Хан, Ю. Вебер, П. Хорват, А. Дайле, Т. Райхман, Н.Г. Данилочкина, A.M. Карминский, С.Г. Фалько, позволяют получить перечень основных функций контроллинга и задач по их реализации.
Функция «Управленческийучет»: Задачи: сбор и обработка информации; разработка и ведение системы внутреннего учёта; унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений. Функция «Планирование»: Задачи: участие в процессе генерального целевого планирования; информационная поддержка при разработке базисных планов (сбыта, производства, снабжения, инвестиций); формирование и совершенствование системы планирования; координация обмена информацией; координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; составление сводного плана предприятия; разработка и совершенствование методики планирования. Функция «Контроль»: Задачи: определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах; определение допустимых границ отклонений величин; сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели; сравнение ожидаемых показателей с плановыми (целевыми) для измерения и оценки потенциала будущего успеха. Функция «Информационно-аналитическое обеспечение»: Задачи: анализ выявленных отклонений и обсуждение результатов анализа с линейными и функциональными руководителями; выработка рекомендаций по устранению отклонений; консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; анализ эффективности инвестиционных проектов; разработка и совершенствование форм отчётности; предоставление цифровых материалов, значимых для принятия управленческих решений; участие в разработке управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов); разработка инструментария для планирования, контроля и анализа. Приведенный перечень функций и задач контроллинга определяет его содержание и сферу применения.
В рамках предложенного процесс-ориентированного подхода к контроллингу устраняются трудности разграничения, которые свойственны концепции с ориентацией на координацию. Одновременно можно более точно идентифицировать информационную задачу контроллинга. Так, снимаются трудности разграничения с чисто техническим информационным менеджментом (информационно-коммуникационных технологий), что наблюдается в концепции с информационной ориентацией. В рамках информационной задачи контроллинга могут рассматриваться и обрабатываться только информационные проблемы, прямо связанные с управлением, но не вопросы его технической поддержки. Кроме того, контроллинг как исключительно координирующая функция мало пригоден для институционализации, поскольку, во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне. В полном объёме контроллинг можно реализовать только силами соответствующих функциональных специалистов, которые обладают необходимым знанием дела и ситуации. По этим соображениям возможность институциализации контроллинга как комплексной сервисной функции управления достаточно очевидна.
Современный менеджмент разделяет цели предприятия на оперативные и стратегические. Соответственно и контроллинг включает в себя два основных вида - стратегический и оперативный. Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга, полученные нами в результате обобщения результатов работ Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминского, А.П. Градова и Б.И. Кузина, отражены в таблице 5 /37, с. 13/, /38, с.20/, /72, с.219/. Цель стратегического контроллинга - отслеживание движения предприятия к намеченной цели. Стратегический коніроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов, при этом необходимо выбрать объекты контроля: - стратегические цели; - критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; - узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана /37,с.15/.
Процесс осуществления стратегического контроллинга
При организации любой деятельности на предприятии в значительной мере удаётся избежать противоречий, путаницы и неопределённости при наличии стандартных регулирующих инструкций или регламентов. В самом общем виде регламент - это внутренний нормативный документ, описывающий совокупность правил, регулирующих порядок какой-либо деятельности любой организации. Одним из первых на необходимость регламентации управления указал X. Эммерсон в своей работе «Двенадцать принципов производительности». Среди двенадцати принципов, которым необходимо следовать при построении эффективной организации, он назвал создание документально оформленных стандартных инструкций.
Необходимость регламентации в практике деятельности предприятия может быть обоснована следующими причинами: - письменные стандартные инструкции необходимы для того, чтобы каждый работник предприятия представлял весь процесс и своё место в нём; - регламентация экономит время, поскольку подчинённым не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация; - чёткий и ясный стандарт часто создаёт мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждёт от них организация; - регламент позволяет избежать неоднозначного толкования методов и приёмов работы.
Идея регламентации, на наш взгляд, может быть применена и к разработке процесса осуществления стратегического контроллинга.
Разработка внутрифирменного регламента стратегического контроллинга представляется весьма важной задачей, обеспечивающей стройность и слаженность процесса его осуществления.
С учётом положений, изложенных в первой главе работы, в процессе осуществления стратегического контроллинга можно выделить 5 основных этапов. Последовательность этапов приведена для предприятия уже реализующего стратегию.
Первый этап «Стратегический учёт». Главная задача на этом этапе - фиксирование фактического состояния дел посредством сбора, регистрации и обработки информации о ходе и результатах реализации стратегии предприятия, факторах его внешней и внутренней среды, а также информации для проведения специальных экономических исследований. Количество информации, появляющейся в результате деятельности организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым применение формальных методов сбора и обработки информации.
Информация, которая собирается в системе стратегического учёта, должна отвечать следующим требованиям: - своевременность, то есть информация должна поступать тогда, когда ещё имеет смысл её анализировать; - достоверность; - релевантность, то есть информация должна помогать принимать решения; - полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на её получение); - полнота/37,с. 150/.
Источники информации имеют разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Вместе с тем, на наш взгляд, большую часть необходимой, информации можно извлечь из легальных источников (рисунок 4).
При определении информационной потребности для стратегического контроллинга должны учитываться следующие особенности: - стратегическая значимость информации может резко меняться под влиянием нестабильной среды; - стратегическая информация отличается высокой степенью агрегирования; стратегическая информация часто носит качественный характер, а в некоторых случаях с трудом поддаётся даже вербальной оценке (например, изменение социальных ценностей общества).
Стратегический учёт призван обеспечивать наличие информации, необходимой для ориентированного на результат и платёжеспособность планирования, анализа и контроля. Регулярная информация системы стратегического учёта позволяет из набора первичных параметров выразить цели бизнеса, создавая, таким образом, первичную информационную основу корректировки деятельности по исполнению стратегии. Из выше сказанного следует, что главная цель стратегического учёта - обеспечить релевантной
Практическая реализация отдельных элементов стратегического контроллинга на предприятии
Как уже отмечалось выше, конкретным объектом исследования стал Оренбургский газоперерабатывающий завод (ОГПЗ), который входит в состав ООО «Оренбурггазпром» ОАО «Газпром» на правах структурного подразделения без права юридического лица.
Предприятие построено по решению Правительства СССР для переработки высокосернистого газа и конденсата Оренбургского нефтегазоконденсатного месторождения (ОНГКМ), открытого 6 ноября 1966 года.
Организационно - экономическая характеристика ОГПЗ приведена в Приложении В. ОГПЗ является одним из ведущих предприятий страны по производству высококачественных продуктов переработки сырого газа и нестабильного конденсата.
Продукция предприятия используется преимущественно в качестве топлива и сырья для нефтяных и нефтехимических производств. Краткое описание продукции ОГПЗ приведено в Приложении С.
Экономическая служба завода представлена планово-экономическим отделом, бухгалтерией, отделом отгрузки продукции и ООТиЗ. Учетная политика на заводе осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Бухгалтерский учет ведется по журнально-ордерной форме. Характеристика системы планирования и контроля
Поскольку планирование является базой контроллинга, то, прежде всего, необходимо рассмотреть существующую на заводе систему планирования.
Задание общих экономических и неэкономических целей для завода, т. е. генеральное целевое планирование, осуществляет ООО «Оренбурггазпром». Генеральные цели для ОГПЗ формируются в виде директив общего характера. В 1997 году была разработана Генеральная схема развития ООО «Оренбурггазпром» на период до 2015 года, согласно которой генеральной целью завода как структурного подразделения ООО «Оренбурггазпром» ОАО «Газпром» является «неуклонное развитие для обеспечения экономической и социальной стабильности». В качестве основных методов достижения поставленной цели Генеральная схема предусматривает: - улучшение структуры ассортимента выпускаемой товарной продукции путем снижения (прекращения) выпуска малорентабельной (нерентабельной) продукции и организации производства новой продукции; - контроль и оценка хозяйственной деятельности; - разработка перспективных управленческих решений и проектов; - совершенствование системы управления.
Исходя из генерального целевого планирования, стратегическое планирование на ОГПЗ - это, прежде всего планирование развития предприятия. Цель стратегического планирования - поиск путей развития завода с точки зрения повышения рентабельности производства.
На базе генерального целевого и стратегического планирования на заводе строится оперативное планирование, которое в разрезе заданного ассортимента и объема определяет программы продуктов и услуг в краткосрочной перспективе на базе имеющегося объема мощностей.
Общефирменное планирование финансово - экономических результатов и финансовое планирование осуществляет ООО «Оренбурггазпром».
Стратегическое и оперативное планирование на ОГПЗ реализует планово-экономический отдел (ПЭО), основной задачей которого является постоянное совершенствование планово-экономической работы, выявление и мобилизация резервов в целях непрерывного роста объема производства, снижения себестоимости, роста прибыли, повышение роли экономических методов в управлении производством. ПЭО выполняет следующие основные функции: - разрабатывает проекты текущих и перспективных планов производственно -хозяйственной деятельности (ПХД) завода; - организует доведение до структурных подразделений завода плановых показателей работы и осуществляет контроль за их выполнением; - осуществляет мероприятия по совершенствованию планирования деятельности завода; - занимается составлением статистической отчетности по утвержденным формам, представляет ее в установленные сроки; - подготавливает пояснительную записку по итогам годовой ПХД завода; - участвуют в разработке прогрессивных технико-экономических нормативов материальных затрат; - участвует в разработке рациональной плановой и учетной документации; - обеспечивает проведение работ по комплексному экономическому анализу деятельности предприятия.
Система планирования ОГПЗ представлена в Приложении В (рисунок В.2).
Более полное представление о системе планирования и контроля ОГПЗ можно получить также на основе изучения информационных потоков ПЭО, которые приведены в таблицах В.З, В.4.
Вместе с тем, говорить о наличии стратегического контроллинга на заводе нельзя. В таблице 11 приведена обобщённая характеристика выполнения основных функций стратегического контроллинга на ОГПЗ.
