Содержание к диссертации
Введение
I. Формирование собственной продажи и ее оптимизация 8
1.1. Место и виды продажи в современной авиакомпании
1.2. Основные элементы оптимизации. 15
1.3. Развитие сети офисов собственной продажи (оптимизация количества касс продажи и территориального расположения). [6
1.4. Расширение спектра предлагаемых услуг. 17
1.5. Фирменный стиль собственной продажи (дизайн, стандарты обслуживания, обучение, информационная поддержка). 18
1.6. Политика работы; с персоналом (численность, обучение, мотивация). 33
Выводы по главе 1. 53
II. Формирование агентской продажи и ее оптимизация . 56
2.1. Проблемы и основные принципы работы с агентами . 56
2.2. Разработка программы комиссионного вознаграждения. 59
2.3. Разработка системы предоставления услуг и поддержки продаж 71
2.4. Временные горизонты системы предоставления услуг 76
2.5. Программа поощрения агентов 79
Выводы по главе 2. 88
III. Формирование корпоративной сети продажи и ее оптимизация . 90
3.1. Проблемы, возникающие при работе с корпоративными клиентами . 90
3.2. Организация корпоративной сети продажи и ее развитие. 93
Выводы по главе 3. 100
IV. Проблемы управления (менеджмента) при работе с различными видами продажи . 101
4.1. Основные задачи системы продажи. 101
4.2. Организация деятельности представителя по продажам (регионального менеджера) . 105
Выводы по главе 4 107
V. Заключение- 108
VI. Список использованной литературы 109
Приложения 113
- Место и виды продажи в современной авиакомпании
- Проблемы и основные принципы работы с агентами
- Проблемы, возникающие при работе с корпоративными клиентами
- Организация деятельности представителя по продажам (регионального менеджера)
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Новые методы ведения бизнеса и управления деятельностью авиапредприятий обусловлены формированием рыночных отношений во всех сферах экономики, в т.ч. и на воздушном транспорте. Это в первую очередь связано с тем, что многие из многочисленных авиакомпаний в современных условиях ясно понимают, что от стратегии выживания необходимым шагом является шаг к переходу к стратегии максимизации прибыли. Здесь два пути: увеличение доходов и снижение затрат на авиатранспортное производство. Что касается снижения эксплуатационных затрат. или снижения себестоимости авиаперевозок, то перед авиакомпаниями встает ряд проблем: поддержание определенного уровня безопасности полетов, сервиса обслуживания клиентов, а кроме всего прочего, и объективный рост цен на авиаГСМ, аэронавигационное обслуживание воздушных судов, индексация заработной платы и т.д. То есть, в этом направлении резервы по снижению как условно-постоянных, так и переменных затрат ограничены.
Второе направление - увеличение доходов - многие специалисты связывают в первую очередь с увеличением тарифов на авиаперевозки. При выборе этого пути авиакомпания сталкивается с тем, что у населения низкий уровень платежеспособности, а кроме того, при высоких тарифах авиакомпания становится, при прочих равных условиях, не конкурентоспособной.
По нашему мнению, выход из ситуации выбора стратегии авиакомпании может лежать на путях повышения объема перевозок, что в свою очередь, связано с объемом продаж, и, как следствие, с
^^^^w^^f^-n^tfi^rf-wtisrsf'.^?!"^--- - -"."**$*",w»«^р^да^^в^^вдда^да^^ч'йу^і,мv?wjui^.w/jje^iTijrr'jjwvT^!
подготовкой персонала, и с разработкой рациональной системы организации продаж авиаперевозок.
Именно поэтому диссертационная работа, посвященная разработке рекомендаций по формированию системы организации продаж авиаперевозок, направленную на реализацию стратегических целей авиакомпании, несомненно является актуальной.
Цель и задачи исследования. Целью исследования "является выработка рекомендаций по организации системы продаж-авиаперевозок компании для максимизации ее прибыли.
Для достижения поставленной цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи;
Проведение маркетинговых исследований для выработки предложений по оптимизации офисов собственной продажи авиаперевозок.
Разработка перечня услуг привлечения пассажиров.
Выработка основных направлений по улучшению фирменного стиля офисов прямой продажи авиакомпании,
Разработка рекомендаций по повышению эффективности собственных продаж авиакомпании.
Разработка рекомендаций по организации работы с агентской сетью.
Создание базы данных агентов и проведение ее анализа с целью повышения эффективности действия продаж, стимулирующих повышение объема продаж.
Предметом диссертационного исследования является внутрифирменная система продаж авиаперевозок и системы стимулирования продаж авиаперевозок персоналом авиакомпании.
Объектом исследования является авиакомпания, ее коммерческая и производственная деятельность на внутреннем и
+
внешнем рынках.
Теоретической и методологической основой исследования явились методы структурно-логического и сравнительного анализа, экономического анализа, графических и матричных изображений, статистических сопоставлений и метод экспертных оценок. Автор исследования опирался на законодательные и нормативные акты Российской Федерации, в т.ч. отраслевые нормативные документы и инструкции, международные стандарты. Были обобщены труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам исследования.
Информационной базой исследования послужили экономико-статистические данные с 1995 по 2000 гг. по авиакомпании "Трансаэро"
Научная новизна диссертации состоит в том, что в ней;
1 - Разработана методика определения количества касс продажи и их территориального расположения.
Разработана методика создания фонда материального стимулирования для центральных офисов продаж, стимулирующий общий "валовой" объем выручки.
Разработана система комиссионного вознаграждения при защите доли рынка и увеличении доходов Авиакомпании в краткосрочном периоде.
Выработаны и обоснованы принципы сегментации агентств по регионам и специализации продаж авиаперевозок.
Сформулированы принципы и структура механизма создания организации и развития корпоративной продажи авиаперевозок.
Практическая значимость исследования состоит в том, что ее результаты позволяют:
1.Разрабатывать нормативную базу работы с персоналом
авиакомпании.
2.Разрабатывать системы контроля качества представляемых
услуг авиакомпании.
3.Повысить эффективность работы агентов через программу их поощрения.
Апробация работы. Методические разработки
диссертационной работы были апробированы на базе авиакомпании "Трансаэро", что подтверждено соответствующим актом о внедрении. Основные положения и результаты диссертации докладывались на научно-технических конференциях "Современные научно-технические проблемы гражданской авиации" (Москва, 1999 г.) и на научно-практических семинарах кафедры "Финансы ГА" МГТУГА.
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 3 печатных работы общим объемом 1,1 п.л.
Место и виды продажи в современной авиакомпании
Основным продуктом деятельности любой авиакомпании является услуга - то есть перевозка.
Основной задачей любой авиакомпании является удовлетворение потребности в коммерческих воздушных перевозках и получение прибыли от перевозочной деятельности.
Задача получения прибыли, что дает право на существование предприятия воздушного транспорта и дальнейшее его развитие, является комплексной, многогранной задачей, затрагивающей все сферы деятельности авиапредприятия.
Однако, прежде всего, решение поставленной задачи зависит от организации и развития коммерческой деятельности, реализуемой авиакомпанией.
Коммерческую деятельность авиакомпании можно охарактеризовать как комплекс мероприятий, направленных на создание спроса на воздушные перевозки и его удовлетворения с целью получения прибыли.
Продажа перевозок является одним из наиболее важных инструментов, определяющих успех коммерческой эксплуатации авиалинии.
Исследование проводилось на базе авиакомпании «Трансаэро». 1999 год стал для всей российской экономики годом стабилизации и преодоления системного кризиса августа 1998 года.
Количество авиакомпаний, которое до 1998 года было огромно, резко сократилось по причине нестабильного положения российской экономики и, как следствие, резкого падения спроса на авиаперевозки.
В такой ситуации перед авиакомпанией «Трансаэро» Совет директоров поставил на 1999 года задачу сохранить предприятие в жизнеспособном состоянии. К концу 1999 года авиакомпании удалось не только стабилизировать свою работу, но и добиться положительной рентабельности. Было восстановлено качество продукта авиакомпании. При этом удалось обеспечить безопасность и бесперебойность авиаперевозочной деятельности. Впервые за 5 лет была получена прибыль от реализации. И всего этого удалось достигнуть в критических условиях закрытия части авиалиний, вывода из эксплуатации всех крупных самолетов, сокращения персонала на 1500 человек.
В сложнейших условиях 1999 года авиакомпания «Трансаэро» ориентировала свою деятельность на снижение эксплуатационных и управленческих расходов при увеличении выручки от реализации услуг. В этот период руководство авиакомпании обратило пристальное внимание к повышению эффективности работы системы реализации (продажи).
В настоящее время различают три основных вида продажи: собственная, агентская, корпоративная.
Собственная продажа. Собственной продажей называется та продажа, которая ведется в принадлежащих авиакомпании офисах бронирования и продажи. Как правило, в крупном мегаполисе авиакомпании имеют не более 4-5 офисов собственной продажи. Такой порядок вещей сложился по нескольким причинам. Во-первых, содержание собственных офисов обходится довольно дорого. Во-вторых, большое количество офисов требует большого количества обученных работников. В-третьих, авиакомпания не в силах охватить собственной сетью продаж весь город, такой как\ например. Москва, При наличии права свободной продажи своих перевозочных документов на территории иностранного госудаоства авиакомпания может организовать продажу перевозок через свое представительство. При этом необходимо учитывать расходы, связанные с содержанием самого представительства.
Продажа, которая ведется в собственной сети, в современных условиях составляет около 30-40% всей продажи авиакомпании. Этот показатель относительно невелик по причине малочисленности офисов бронирования, создание которых в первую очередь связано с увеличением расходной части авиакомпании, но и не мал, так как в первую очередь потенциальный пассажир обращается непосредственно в авиакомпанию, к тому же в рекламе авиакомпании обязательно присутствуют адреса ее касс. Наличие сети собственной продажи необходимо, т. к. это более всего способствует созданию имиджа авиакомпании и расширению ее сфер влияния, а так же увеличивает приток средств в авиакомпанию.
Агентская продажа. Агентской продажей называется реализация перевозки через так называемых агентов, которым делегируется право быть официальным представителем перевозчика (авиакомпании) на рынке. Продавая перевозки, агент получает комиссионное вознаграждение, которое, как правило, составляет некий процент от объема продажи агента. Именно агентская сеть охватывает весь город. Ее доля в продаже авиакомпании составляет от 60 до 70 процентов. Это обуславливается многочисленностью агентов и их активностью на рынке авиаперевозок, т. к. в подавляющем своем большинстве агентами авиакомпаний становятся туристические фирмы. Хорошо организованная разветвленная агентская сеть является залогом успеха авиакомпании на любом рынке.
Корпоративная продажа. Каждый производитель того или иного товара или УСЛУГИ всегда имеет несколько клиентов, с которыми заключены соглашения на уровне предприятий Авиакомпании в этом случае не являются исключением, Огромное число предприятий в любой отрасли хозяйствования вынуждены довольно часто отправлять своих сотрудников в командировки того или иного характера, Это довольно большая статья расхода, и уменьшить ее стремится каждый руководитель. Авиакомпания в свою очередь стремится обеспечить постоянный спрос на каждом своем маршруте. Следовательно, корпоративные договора имеют взаимовыгодную основу. Предприятие получает некоторую скидку с каждого билета, купленного у авиакомпании, а перевозчик получает пусть невысокий, но стабильный, спрос на свои маршруты.
Проблемы и задачи собственной продажи. Растущая важность прямого канала продаж, который обычно является наиболее дешевым и лучше контролируемым, очевидна на следующем примере. В 1999 г на собственную продажу приходится более 30 процентов продаж, тогда как в 1995 году этот процент колебался от 10% до 22%. Следовательно, авиакомпании необходимо стремиться к увеличению своих прямых продаж путем привлечения пассажиров других авиалиний и пассажиров авиакомпании из агентской сети путем развития: сети офисов собственной продажи, стратегии продаж через Интернет, телефонного центра продаж (call centre). Однако, в решении задачи увеличения продаж через собственную сеть офисов бронирования авиакомпании придется столкнуться со следующими проблемами:
Проблемы и основные принципы работы с агентами
Одним из основных составляющих общего объема продаж является продажа агентской сети.
На примере АК «Трансаэро» можно увидеть, какой процент составляет агентская продажа в общем объеме продажи авиакомпании (30% - собственная продажа; 67% - агентская продажа). Основными задачами для АК в данном случае являются: 1. Расширение сети агентской продажи (путем привлечения новых агентов) 2. Наращивание объемов продажи агентской сети. Эта задача требует тщательной проработки, так как при использовании наиболее простого пути достижения результата (увеличение процента агентских комиссионных) значительно возрастает расходная часть. Одно из ведущих мест в организации работы с агентской сетью является организация взаимодействия (взаимоотношений) между агентами и АК. В качестве основных проблем взаимодействия агентов и АК можно отметить следующие: Отсутствие партнерских отношений. К сожалению, часто перевозчики считают, что имеют приоритетное положение перед агентом. Это резко отрицательно сказывается на совместной деятельности. Усложненные процедуры работы. Результатом становится усложнение работы агента при продажи и взаиморасчетах с перевозчиком. Недостаток регулярной и доступной информации и поддержки продаж. В этом случае низкая информированность агента приводит к искусственному сдерживанию продаж. Отсутствие программ поощрения. В современных условиях такой факт является показателем отставания АК от других, более гибких перевозчиков. Непрозрачность и непостоянство "правил игры". Как и в первом случае, снижает доверие и желание агента работать с АК. Отсутствие обратной связи с агентами. АК остается в неведении процессов, происходящих у агента. Последствия могут быть самыми плачевными.
Организацию построения взаимодействия между агентами и АК необходимо начать, прежде всего, с определения основных принципов, на которых будет строиться работа с агентами.
Для оптимального взаимодействия между авиакомпанией и агентом в процессе агентской продажи авиаперевозок перевозчик должен придерживаться следующие принципов работы:
Справедливость. Правила игры на рынке, устанавливаемые АК, должны быть справедливыми, обоснованными и едиными для всех. Это относится как к агентскому вознаграждению, так и к предоставлению каких бы то ни было базовых услуг. То есть правила, устанавливаемые АК, едины для всех.
Партнерство. Агентская продажа - процесс взаимовыгодный АК должна дать понять агенту, что он является равноправным партнером. Для этого необходимо в подразделении продажи создать группы региональных менеджеров по работе с агентской продажей для укрепления связи с официальными агентами АК. Так же эта группа должна заниматься повышением эффективности работы агентской сети.
Прозрачность. Правила и процедуры работы с агентом должны быть доступными, понятными и точно сформулированными. Такое положение вещей укрепит доверие агента к перевозчику, что, несомненно, скажется на далБнейшем сотрудничестве.
Открытость. АК своевременно и точно информирует агентов о новостях компании, налаживает обратную связь с агентом. Это подразумевает организацию информационной поддержки агентов.
Дифференциация, а не дискриминация. АК должна, при необходимости, дифференцировать агентов на группы на основе объективных критериев. Это может быть необходимо при сегментации агентов для применения индивидуального подхода к различным группам агентов.
Поощрение результатов работы. АК необходимо поощрять достижение и превышение агентами заданных ключевых показателей эффективности. Такая работа требует введения системы бонусных комиссионных, изменение предложения услуг агентам в зависимости от результатов их работы. Так же необходима система жесткого контроля деятельности агента.
Лидерство на рынке. АК не только должна реагировать на действия конкурентов, но и активно воздействовать на рынок. Это подразумевает агрессивность в изменении систем комиссионных и поддержки продаж, использование инновационных форм работы.
Эффективность. Речь идет об эффективном использовании собственных ресурсов при работе с агентами. Один из путей повышения эффективности - повышение эффективности системы комиссионного вознаграждения путем перераспределения оощеи суммы выплачиваемых комиссионных в пользу бонусных. Так же необходимо налаживать бизнес процессы в системе дистрибуции и продажи авиаперевозок.
Проблемы, возникающие при работе с корпоративными клиентами
Огромное число предприятий в любой отрасли хозяйствования вынуждены довольно часто отправлять своих сотрудников в командировки того или иного характера. Это довольно большая статья расхода, и уменьшить ее стремится каждый руководитель. Авиакомпания в свою очередь стремится обеспечить постоянный спрос на каждом своем маршруте. Корпоративные договора имеют взаимовыгодную основу. Предприятие получает некоторую скидку с каждого билета, купленного у авиакомпании, а перевозчик получает достаточно ощутимый и стабильный пассажиропоток на свои маршруты.
Прежде всего, необходимо отметить, что в настоящее время в крупных российских АК, занимающихся регулярными перевозками, либо полностью отсутствует корпоративная сеть, либо наличествует в размере 1-3 %% от общего объема продаж.
Подобный подход ведет к низкой эффективности канала продажи, который требует намного меньше расходов, чем та же агентская продажа. При достаточно развитой корпоративной сети этот вид продажи может значительно увеличить общий объем продаж. В качестве примера можно привести одно из представительств АК Трансаэро, где приблизительно 40% всей продажи авиабилетов приходится на корпоративную сеть.
В связи с вышеизложенным можно отметить в качестве основной проблемы организации корпоративной продажи полное отсутствие концепции и методологии создания, организации и развития корпоративной сети продаж.
При разработке концепции корпоративной продажи нами учтены следующие особенности, которые выявил проведенный анализ.
1. Процент выручки от корпоративной продажи очень низок, что обусловлено ограниченной базой корпоративных клиентов и отсутствием работы по ее расширению: ограниченное количество корпоративных клиентов, не представляющих крупнейшие российские и зарубежные компании; недостаточно активный поиск новых клиентов; отношения между клиентами и АК строятся на неформальной основе; отсутствие контроля над корпоративными клиентами, работающими через агентства. 2. Отсутствует рост объемов продаж даже у существующих корпоративных клиентов, что обусловлено нерегулируемой системой мотивации; размер скидок определяется независимо от объемов продажи/роста или лояльности клиента; схема скидок не подвергается периодическому пересмотру; неадекватная система внутреннего учета мониторинга; недостаточный мониторинг деятельности конкурентов по поощрению корпоративных клиентов. 3. В некоторых случаях даже наблюдается переток корпоративных клиентов к конкурирующим АК или агентствам, что обусловлено более низким уровнем услуг, предоставляемых АК корпоративным клиентам по сравнению с конкурентами: ограниченная сеть филиалов (имплантов); отсутствие представителей по продаже и специального телефонного центра для обслуживания корпоративных клиентов; недифференцированный подход к обслуживанию различных клиентов (время, уровень услуг и т. д,).
Рассматривая возможность форсирования концепции корпоративной продажи, можно выделить следующие основные направления деятельности АК на пути решения вышеперечисленных проблем. 1. Расширение базы корпоративных клиентов достигается путем: активного поиска клиентов; оценкой потенциала продаж клиента; заключением двух- и трехсторонних договоров; построением отношений через регулярные контакты представителей по продаже; использованием бонусной программы для усиления лояльности клиента. 2. Увеличение объема продаж авиабилетов существующим корпоративным клиентам достигается путем: разработки четких критериев предоставления скидок, основанных на объеме продаж и лояльности клиентов; предоставления скидок, которые должны дать клиентам достижимые стимулы для перевода своих поездок на АК; регулярного пересмотра условий соглашений по предоставлению скидок. Прекращение перетока корпоративных клиентов к конкурирующим структурам, а также привлечение новых корпоративных клиентов, пользующихся услугами конкурирующих АК и агентств, достигается путем: сегментации клиентов по различным критериям, определяющим их потребности в услугах.
Организация деятельности представителя по продажам (регионального менеджера)
Существует несколько вариантов организации работы региональных менеджеров.
1. Разделение агентской и корпоративной продажи.
2. Разделение всей продажи по регионам, а далее работа в регионе с выделением наиболее крупных корпоративных клиентов.
Второй вариант предпочтительней, так как позволяет иметь более полную картину сегмента рынка, выделенного региональному менеджеру
В качестве основных обязанностей регионального менеджера можно обозначить следующее:
развитее партнерских отношений с агентами и корпоративными клиентами с целью увеличения продаж;
поиск новых корпоративных клиентов;
проведение политики продаж, разработанной группой стратегии продаж, анализ рынка и действий конкурентов.
В качестве показателей эффективности его деятельности можно назвать следующие: постоянное увеличение объема продаж;
общая стоимость продаж (базовые и бонусные комиссионные, скидки корпоративным клиентам и другие расходы); количество новых корпоративных клиентов (за определенный период) и их объем продаж; рост лояльности агентов и корпоративных клиентов.
Однако помимо основных обязательств регионатьному менеджеру необходимо выполнять достаточно много ежедневной административной, аналитической и технической работы: сбор данных о потенциальных корпоративных клиентах и их предварительный анализ;
административная поддержка: - подготовка материалов для встреч (предложений, текстов контрактов); - подготовка моделей определения размера скидки корпоративным клиентам; - подготовка отчетов о результатах агента корпоративного клиента; регулярный анатаз результатов агентов/ корпоративного клиента; контроль над правильностью платежей и скидок; административная поддержка и оказание помощи агентам/ корпоративным клиентам, внутренняя отчетность.
С целью повышения эффективности регионального менеджера целесообразно ввести должность помощника регионального менеджера. Показатели эффективности его деятельности может быть следующие: качество поддержки, оказываемой представителю по продажам; уровень обслуживания корпоративных клиентов и агентов: . знание продукта и систем АК.
Должностная инструкция регионального менеджера -Приложение №2. Выводы по главе 4
Исследования, проведенные в четвертой главе, позволили сделать следующие рекомендации:
1. Создать в отделе маркетинга группу представителей по продаже (региональных менеджеров).
2. Разработать должностные инструкции для представителей по продаже.
3. Создать технологическую поддержку их работы.
4. Четко распределить сферы деятельности для каждого представителя по продаже.
5. Определить показатели эффективности деятельности представителей по продаже и создать систему мотивации их деятельности.
