Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы бюджетного планирования на строительном предприятии в современных условиях 9
1.1. Экономическое положение строительных предприятий в современных условиях 9
1.2. Понятие, функции и типология управления предприятием 17
1.3. Система бюджетного планирования на предприятии как элемент внутрифирменного управления 27
ГЛАВА 2. Методические вопросы формирования системы бюджетного планирования как типа управления финансово - хозяйственной деятельностью строительного предприятия 44
2.2.1. Генеральный бюджет предприятия 58
2.2.2. Операционный бюджет предприятия 69
2.2.3. Инвестиционный бюджет предприятия 89
2.2.4. Финансовый бюджет организации 91
2.3. Методические основы контроля бюджетного процесса и оценка эффективности бюджетного планирования как типа управления 93
ГЛАВА 3. Разработка организационно-экономической модели бюджетного планирования в ОАО «сибкомплектмонтаж» 106
3.1. Характеристика деятельности фирмы 106
3.2. Реализация механизма построения системы бюджетного планирования в строительной организации 112
3.3. Консолидированный бюджет ОАО «Сибкомплектмонтаж» 126
Заключение 134
Список литературы 140
Приложения 150
- Система бюджетного планирования на предприятии как элемент внутрифирменного управления
- Генеральный бюджет предприятия
- Методические основы контроля бюджетного процесса и оценка эффективности бюджетного планирования как типа управления
- Реализация механизма построения системы бюджетного планирования в строительной организации
Введение к работе
Актуальной задачей любого бизнеса на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Руководители предприятий все больше стали уделять внимание построению универсального инструмента управления, который позволил бы обеспечивать будущие конкурентные возможности предприятия и его позиции на рынке, а также краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на изменение ситуации.
В связи с разрушением централизованной системы экономического управления многие предприятия Российской Федерации оказались в настоящее время в ситуации, когда большинство экономических и плановых служб на предприятиях ликвидированы, а понятие управленческий учет полностью отсутствует. Некоторыми вопросами, являющимися прерогативой управленческого учета, занимаются сегодня отдельные подразделения предприятия (при составлении оперативной отчетности, анализе экономической деятельности и т.д.), однако эта информация разбросана между различными службами и весьма затруднительно ее своевременное и комплексное использование. Анализ экономической деятельности проводится с серьезным опозданием, когда основные финансовые показатели предприятия уже сформированы, и возможность повлиять на них упущена; эффективность работы отдельных подразделений, как правило, не анализируется. Все функции учета переданы в бухгалтерию, и руководитель предприятия фактически вынужден принимать решения, опираясь только на свой личный опыт работы, ощущением ситуации и старыми связями. Информация о финансовом состоянии фирмы, его динамике, долгосрочной стратегии полностью отсутствует. Данное положение во много раз увеличивает риск принятия неверных управленческих решений, приводит к отсутствию четких гарантий для клиентов предприятия и в конечном итоге может стать причиной убытков для предприятия. Одним из методов решения данной проблемы может стать управление, основанное на бюджетном планировании.
Система бюджетного планирования на предприятии призвана устранить все выше перечисленные недостатки, обеспечить руководителю полное владение любой информацией на основе так называемого «управления по отклонениям». Бюджетное планирование подразумевает построение оперативного плана финансово-хозяйственной деятельности фирмы с разработкой множества оперативных бюджетных статей практически по всем показателям деятельности предприятия, а также обязательные план - фактный анализ и контроль данных показателей. Сравнение планируемых показателей с фактическими позволит выявить недостатки и преимущества того или иного проекта или вида деятельности, принять единственно правильное управленческое решение на дальнейшую перспективу.
Особое значение разработка такой системы имеет для строительного комплекса как сферы материального производства, ориентированной на создание и обновление производственных мощностей и объектов социальной инфраструктуры и отличающейся высоким уровнем затрат. В целом по строительному комплексу страны доля убыточных организаций, в общем их числе составила в 2000 г. 37,7 % при 7,6 % в 1993г., продолжает оставаться значительным количество малорентабельных строительных организаций. За годы реформ, связанных с переходом на рыночные отношения, произошло беспрецедентное снижение основных показателей инвестиционно строительной сферы экономики России. Объем ВВП России с 1990г. по 2000 г. упал почти на 40%, инвестиции в основной капитал сократились в 4 раза, объем выполненных строительно-монтажных работ уменьшился в 3 раза, а объемы жилищного строительства - более чем в два раза. В итоге не осуществляется не только расширенное, но даже и простое воспроизводство основных фондов. Последние катастрофически стареют, что чревато полной деградацией материального производства, национальной экономики в целом.
Однако данные Госкомстата России за 1999-2000гг. свидетельствуют об определенной стабилизации и оздоровлении инвестиционной ситуации, о некоторых положительных тенденциях в развитии строительного комплекса: с увеличением инвестиций в основной капитал рос объем подрядных работ (на 5,4% в 1999г. по сравнению с 1998г. и на 11,5% в 2000г. по отношению к 1999г.). Достигнутый рост объема работ позволил укрепить в определенной мере финансовое положение строительных организаций, увеличить доходность производства, сократить число убыточных организаций (с 40,6% в 1998г. до 37,7% в 1999г.) [70].
Вместе с тем строительство и машиностроение создают главное богатство страны - основные фонды. Возрождение экономики России, поэтому прямо связано с определением и быстрейшей реализацией мер по повышению эффективности функционирования ее строительной сферы.
Теоретические и методологические разработки по вопросам бюджетного планирования представлены в трудах отечественных и зарубежных ученых, основные из них: Е.А. Ананькина, В.В. Бузырев, И. Вебер, СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина, К. Друри, В.Б.Ивашкевич, А.А. Калюкин, В.Э. Касьянова, Г.Ю.Керимов, С.Н. Колесников, Х.Ю. Кюппер, Э. Майер, Р. Манн, И.В. Мырынюк, Т. Райхман, Н.Е. Симионова, В.Н. Самочкин, О.А.Тимофеева, В.И. Ткач, М.В. Ткач, Э.А. Уткин, Фостер Дж., Фольмут Х.И., Хорват П., Хорнгрен Ч.Т., Хан Д.П., К.В.Шиборц, А.Д.Шеремет, Шнайдер Д. При этом на сегодняшний день в современной российской экономической литературе отсутствуют фундаментальные разработки, раскрывающие природу, функции, методы, содержание бюджетного планирования, показывающие возможности применения этого инструмента экономического управления на российских предприятиях с учетом их специфики. Особенности зарубежных концепций оперативного планирования применимы в рамках сформировавшихся рыночных отношений, учитывают национальные традиции других стран, что делает невозможным попытку слепого копирования зарубежного опыта.
На сегодняшний момент времени не существует общепринятой концепции бюджетного планирования, т.к.:
нет четкого представления о том, что это — метод руководства, инструмент, функция, элемент планирования, управленческого учета или контроллинга;
не разработаны алгоритмы оперативного планирования с учетом масштабов и жизненного цикла предприятия, а также с учетом методов руководства, применяемых на конкретном предприятии;
нет сформированной системы оценки выполнения планов в рамках оперативного бюджетного управления.
В этой связи весьма актуальной представляется задача поэтапной разработки системы бюджетного планирования на предприятии строительной отрасли и оценки эффективности внедрения данной модели.
Целью диссертационного исследования является развитие теоретических основ и разработка методики формирования системы бюджетного планирования на строительном предприятии в условиях рыночной экономики.
В соответствии с поставленной целью в диссертации сформулированы и решены следующие задачи: исследованы и обобщены теоретические и практические знания в области бюджетного планирования на предприятии в России и за рубежом; разработаны методические рекомендации по внедрению системы бюджетного планирования на строительном предприятии, как одного из наиболее эффективных типов внутрифирменного управления в современных условиях; разработан механизм контроля и оценки эффективности внедрения бюджетного типа управления в современных условиях; регламентированы основные положения системы бюджетного планирования на предприятии строительной отрасли. Предметом исследования является экономико-организационный механизм формирования системы бюджетного планирования на строительных предприятиях. Объектом исследования является система управления, используемая на крупном строительном предприятии ОАО «Сибкомплектмонтаж» г. Тюмень, занимающегося строительством нефтегазопроводов для месторождений Севера Тюменской области. Диссертационное исследование содержит следующие основные элементы научной новизны, которые выносятся на защиту. выявлены и проанализированы основные характеристики бюджетного планирования на предприятии в России и за рубежом; уточнено понятие «бюджетного планирования» на предприятии, которое предлагается рассматривать как современный тип управления; проанализированы основные методы учета и бюджетирования основных показателей финансово-хозяйственной деятельности фирмы с целью повышения эффективности формирования и контроля бюджетных статей в процессе управления предприятием; разработана логическая модель построения системы бюджетного планирования на основе реализации основных функций присущих управлению строительным предприятием; разработаны практические рекомендации по реализации механизма построения системы бюджетного планирования в условиях строительного предприятия.
Практическая значимость исследования заключается в разработке Системы положений, регламентирующих процесс бюджетного планирования в строительном предприятии. К таким документам, в частности, относятся: «Положение об организационной структуре», «Положение о финансовой структуре», «Положение о бюджетном планировании». Данные документы рекомендованы и доведены до стадии практического использования на строительном предприятии в качестве методического пособия и содержат характеристику основных этапов бюджетирования на входе и выходе, цели, ответственность, показатели по каждому центру ответственности и организационному звену. Данная Система позволит руководителю снизить затраты на привлечение услуг сторонних консалтинговых фирм- специалистов по бюджетированию, знания и опыт которых ограничивается в основном разработками западных специалистов. Разработанные автором Положения апробированы на конкретном строительном предприятии, прошли экспертизу ведущих специалистов - практиков объекта исследования и могут гарантировать полное владение ситуацией и знаниями методики бюджетного планирования.
Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования предложены для внедрения в практику управления строительным предприятием ОАО «Сибкомплектмонтаж», научные результаты и методические рекомендации включены в учебные курсы «Планирование на предприятии», «Управление затратами», «Экономика предприятия», «Менеджмент». Автор выступал с изложением основных проблем управления бюджетного планирования на научно-практических конференциях студентов и аспирантов Тюменской Государственной архитектурно-строительной академии.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования опубликованы в 8 статьях общим объемом 2,85 п.л.
Структура работы определена целью и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.
Система бюджетного планирования на предприятии как элемент внутрифирменного управления
В современной отечественной и зарубежной литературе проблеме бюджетного планирования на предприятии уделяется довольно большое внимание, хотя до настоящего времени данное понятие в том виде, в котором оно будет рассматриваться в данной работе, т.е. с позиции внутрифирменной системы управления, было достаточно ново для отечественной теории и практики.
Основоположниками бюджетного планирования на предприятии считаются ученые американской и немецкой школы. Основные из них: Друри К., Вебер И, Кюппер Д., Манн Р., Майер Э., Райхман Т., Фостер Дж., Фольмут Х.И., Хан Д.П.., Хорнгрен Ч.Т., Хорват П., Шнайдер Д. и др.
Бюджетирование (планирование) на предприятии за Рубежом рассматривается и функционирует как составляющая процесса внутрифирменного контроллинга. Понятие «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», имеющего различные значения. В экономическом смысле это комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. По мнению Хана Д.П. - представителя американской школы «контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием». Задачи контроллинга, следовательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и оперативные действия [93]. Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и уходят своими корнями в средние века. Уже в XV в. при дворе английского короля существовала должность с названием «controllour» , в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков. В современном значении слово «контроллинг» как характеристика области задач на предприятии стало использоваться в США с конца XIX в. Основной причиной появления понятия контроллинга в экономической литературе называют, прежде всего, промышленный рост в США в конце XIX - начале XX вв., который вызвал усложнение процессов планирования и появление новых подходов к планированию на предприятии. Развитие американской промышленности и беспрецедентный рост размеров отдельных предприятий и сложности производства повлекли за собой соответственно необходимость улучшения методов управления, что в свою очередь потребовало адекватных и научно обоснованных методов производственного учета и более точного финансового контроля. Расширение области задач, связанных с бухгалтерским учетом на предприятии, кроме всего прочего, было вызвано и усилением государственного вмешательства в жизнь предприятия. Повышение требований и усложнение учетных задач привели к тому, что ряд специфических задач казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента правления) были переданы в ведение организационно - оформленной службы контроллинга [93]. В немецкоязычную литературу идеи контроллинга пришли из практики его применения на дочерних предприятиях американской корпорации. Однако в первые годы к контроллингу относились критически, что в немалой степени было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контроллера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджера. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать позитивно, и возобладало мнение о возможности и необходимости переноса этих идей в практику хозяйственных отношений в Германии. Если в США контроллинг рассматривался исключительно в прикладном смысле, то в Германии и других немецкоязычных странах в 70-х годах стала развиваться теоретическая концепция контроллинга. Различны подходы американской и немецкой школы контроллинга и к интерпретации основных его составляющих. Американская школа во главе с Ханом говорит о цели контроллинга как производной от целей предприятия, т.е. сохранении и успешном дальнейшем развитии предприятия. Для реализации этой цели предприятие производит товары и услуги, оптимизирующие его финансовый результат с учетом поставленных социальных целей. Контроллинг содействует достижению главной стоимостной (монетарной) цели предприятия - оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Вместе с тем посредством контроллинга достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами. Оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга, для достижения которой решаются основные задачи контроллинга - формирование целенаправленного комплекса мероприятий по достижению главной цели. Основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации. Базу контроллинга составляют показатели зо производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных [93].
В немецкоязычной экономической литературе есть и другие точки зрения на содержание целей и задач контроллинга. Так, П. Хорват также исходит при интерпретации контроллинга из целей предприятия. Поэтому он считает, что контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия информацией и настраивать его на координирование, реагирование и адаптацию к меняющимся внутренним и внешним условиям с тем, чтобы реализовать намеченные цели. Хорват также ставит во главу угла цель достижения финансового результата и интерпретирует контроллинг как ориентированную на результат функцию поддержки руководства. По Хорвату контроллинг выполняет функцию интегрирования и координирования процесса планирования на предприятии, а также информационного обеспечения этого процесса.
Генеральный бюджет предприятия
После выделения в составе строительного предприятия центров ответственности необходимо перейти к следующему этапу построения бюджетного менеджмента, а именно к методике формирования генерального бюджета предприятия.
Западное бюджетное планирование тесно связано с организационной структурой строительной компании. Состав оперативного плана соответствует функциональным звеньям структуры (план сбыта, план производства, план снабжения и т.д.), проектным звеньям структуры (финансовый результат проекта А, Б, В и т.д.) и т.д. в зависимости от типа организационной структуры [93].
На основании данной методики бюджетного планирования, оперативный план предприятия выглядит следующим образом (рис. 2.5.):
Отечественные специалисты бюджетного планирования [21],[23] отмечают, что цель генерального бюджета - объединить и суммировать частные бюджеты различных подразделений (центров финансовой ответственности) предприятия во взаимоувязке основных показателей. Генеральный бюджет предприятия по мнению Т.М. Мезенцева, К.С. Саенко рекомендуется составлять в виде совокупности двух агрегированных частей [90]: операционный бюджет — отражающий текущую (производственную) деятельность предприятия; финансовый бюджет — отражающий деятельность, характеризующая формирование активов и пассивов предприятия, денежные потоки внутри организации (денежный приток и отток, финансовые коэффициенты). Схема консолидации информации при формировании генерального бюджета при этом происходит следующим образом (рис.2.6..): 60 Несколько другой классификации и порядка консолидации придерживается Карпов А.Е.[27,28,29]. Автор считает, что в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). Схема консолидации при этом выглядит следующим образом (рис. 2.7.): методике операционные и инвестиционные бюджеты служат лишь источником информации для формирования основных финансовых показателей деятельности предприятия. Заслуживают особого внимания «Методические рекомендации по реформе предприятий, организаций», утвержденные приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. N 118. Приложение №4 содержит методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия. Согласно данного документа, «важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система планирования, которая состоит из: систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия; системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.
В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия рекомендуется создать следующую сквозную систему бюджетов на предприятии, состоящую из следующих функциональных бюджетов:
-бюджет фонда оплаты труда;
-бюджет материальных затрат;
-бюджет потребления энергии;
-бюджет амортизации;
-бюджет прочих расходов;
-бюджет погашения кредитов;
-налоговый бюджет.
Методические основы контроля бюджетного процесса и оценка эффективности бюджетного планирования как типа управления
Контроль является основной функцией процесса бюджетирования, следует из самого понятия данного метода управления.
Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы. В его задачу входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также в случае их совершения обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается, прежде всего, в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.
Контроль, как способ обратной связи, может быть эффективным только в случае получения и использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, действующими законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но и дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.
Блок-схема контроля бюджета фирмы, предлагаемая автором, представлена на рис. 2.16.
Процесс контроля исполнения бюджета включает в себя следующие этапы:
1 этап - факт. На данном этапе в подразделениях предприятия подводятся итоги работы за предыдущий период и подсчитываются фактические показатели деятельности в разрезе бюджетных статей, согласно контура бюджетного процесса «Положения о бюджетировании».
2 этап — анализ. На данном этапе в подразделениях предприятия составляются формы отчетности для контроля исполнения бюджетных статей. Анализируются и расшифровываются причины отклонений, даются объяснительные по каждой статье. Вносятся рационализаторские и прочие изменения в бюджет центра ответственности. Формы отчетности по контролю бюджета представляются в группу управленческого учета в срок представления первичных бюджетов (Организационный регламент бюджетирования).
3 этап - оценка. На данном этапе группой управленческого учета производится оценка представленных бюджетов с точки зрения достоверности представленных отчетов и целесообразности внесения изменений в бюджет. Составляется укрупненная форма отчетности по основным группам бюджетных статей с подсчетом отклонений от бюджетных показателей (выручка, себестоимость, прибыль, капиталовложения, денежные потоки).
4 этап — принятие решений. Этап принятия решений включает в себя следующие ступени: представление укрупненной отчетности директору предприятия с указанием причин отклонений и основных мероприятий по устранению отклонений и внесению изменений в основной бюджет;
согласование и утверждение предложенных мероприятий;
согласование и утверждение изменений бюджетных статей;
утверждение и внедрение штрафных санкций и поощрений по результатам выполнения бюджета.
Эффективность управленческого контроля зависит от комплексности охвата показателей финансово-хозяйственной деятельности фирмы. Заслуживает внимание комплексная оценка фактического уровня охвата системы управленческого контроля представленная в работе [46].
Сложность использования данной формулы, при определении охвата системы управленческого контроля строительной фирмы, обусловлена тем, что показатели используемые в процессе контроля имеют различную размерность, обладают различной значимостью, имеют разный масштаб оценки. Можно утверждать, что целевая функция управленческого контроля должна отражать некоторую «общую» размерность показателей в виде безразмерных величин и давать оценку выполнения плана. Наиболее часто встречающиеся варианты оценки:
Если целевая функция охвата управленческого контроля выражается в натуральных единицах измерения [формула (2.25) и числитель формулы (2.27)], то интегральный показатель охвата системы управленческого контроля «К», в случае эффективной работы строительной организации, должен стремиться к нолю. При расчете целевой функции в относительном выражении [формула (2.26)] интегральный показатель охвата «І6 , при эффективной работе фирмы, стремится к единице.
Система управленческого контроля строительной фирмы может содержать множество различных показателей, поэтому возникает проблема в определении значимости контролируемого показателя «Р». Для определения «Д конкретного показателя возможен ее расчет, исходя из важности направления деятельности функционального подразделения в рамках которого производится расчет, важности уровня управления контролирующего этот показатель, а также важности временного интервала и вида контролируемого показателем ресурса. В формульном выражении значимость конкретного показателя можно отобразить следующим образом:- значимость контролируемого показателем ресурса( d є dm, Pd — 1)
При использовании данной схемы определения важности (значимости) конкретного показателя, возникают трудности с определением значимости функциональной сферы деятельности подразделений, а также с определением значимости уровня управления. Нельзя выделить наиболее значимым какое-то одно направление деятельности функциональных подразделений, так как они все являются в равной степени важными и выполняют определенные функции для достижения эффективности работы предприятия. Также сложность возникает при определении приоритетности уровня управления при проведении контрольной деятельности, в этом случае для каждого уровня имеется определенный ряд задач и целей решение которых позволяет эффективно управлять всей деятельностью фирмы и поэтому нельзя сказать, что, к примеру, наиболее важным является контрольная деятельность высшего уровня управления, так как он определяет решение стратегических задач фирмы, в то же время не проводя достаточного контроля на низшем уровне управления, мы не будем обладать действительной информацией о текущем состоянии дел в фирме и не сможем определить приоритеты стратегического развития.
Для решения всех этих проблем нами было предложено все показатели контрольной деятельности разделить на группы в рамках направлений деятельности функциональных подразделений. Затем в каждой полученной группе распределить ответственность между уровнями управления за контроль того или иного показателя, что позволило выделить подгруппы показателей характеризующих определенный уровень управления и направление деятельности функционального подразделения, (табл. 2.1.)
Реализация механизма построения системы бюджетного планирования в строительной организации
По состоянию на момент проведения исследования, акционерное общество осуществляло хозяйствование при следующей сформировавшейся организационной структуре (Приложение З.1.).
Рассмотрим организационную структуру аппарата управления головного предприятия. В данном случае мы имеем дело с функциональной организационной структурой. Высшее управляющее звено предприятия контролирует и координирует деятельность предприятия по функциям обеспечения направлений деятельности. В пределах существующей организационной структуры к таким функциям относятся:
главный инженер - контроль качества и технологии производственного процесса;
заместитель по производству - организация производственногопроцесса;
заместитель по экономическим вопросам — анализ, планирование и учет финансовых показателей производственного процесса;
заместитель по комплектации — организация материально-технического обеспечения;
заместитель по управлению персоналом - административно-хозяйственное обеспечение производственного процесса;
главный специалист по внешнеэкономической деятельности -контроль внешнеэкономической деятельности;
юридическая служба — обеспечение юридическими услугами. Таким образом, в условиях создавшейся организационной структуры значительно сужается перечень функций обеспечения основных направлений деятельности фирмы, ввиду отсутствия таких отдельно выделенных функций как организация сбыта, организация хранения, организация транспортного обслуживания, организация вспомогательных и обслуживающих производств. Контроль и выполнение данных функций распределен по имеющимся направлениям деятельности, что значительно снижает возможность контроля и планирования.
Следующим недостатком организационной структуры является отсутствие службы контроля за деятельностью филиалов предприятия. К филиалу в условиях ОАО «Сибкомплектмонтаж» относится обособленное подразделение не только по принципу географического положения, но и по направлению своей деятельности (Таблица 3.7.).
Аппарат управления контролирует деятельность структурных подразделений в обобщенном варианте, в т.ч. по крупным договорам, сделкам, объектам и т.д. При этом отсутствие регламентации в такой работе затрудняет процесс отчетности, контроля отдельных показателей и обратной связи и реакции подразделений.
На основании вышеперечисленных недостатков и анализа взаимосвязей между структурными звеньями предприятия, автор работы предлагает внести следующие корректировки в существующую организационную структуру аппарата управления акционерного общества и представить в качестве исходного документа для разработки «Положения об организационной структуре».
1. Функции обеспечения направлений деятельности предприятия представить следующим образом:
организация материально-технического снабжения, комплектации и хранения;
организация сбыта;
организация производственного процесса;
организация контроля качества и технологии производства;
организация транспортного обслуживания;
организация вспомогательных и обслуживающих производств;
организация социальной сферы;
обеспечение юридическими услугами;
обеспечение услугами делопроизводства;
налоговый учет;
бухгалтерский учет;
методическая работа на предприятии;
управленческий учет.
2. В составе высшего органа управления выделить следующие основные структурные звенья:
главный инженер;
1-ый заместитель директора по производству (филиал ОПБ, УПТК); 2-ой заместитель директора по производству (филиал ПСФ, СУ-3, Приобский).
заместитель директора по экономическим вопросам; заместитель по комплектации и МТС; заместитель директора по кадрам и быту; главный маркетолог; главный механик; главный юрисконсульт;
3. В качестве основных компонентов менеджмента предприятия выделяются общепринятые и обязательные для функционирования каждого предприятия: учет, финансы, структура, маркетинг, экономика, бизнес планирование, персонал.
Закрепление основных функций менеджмента и направлений деятельности за организационными звеньями в конечном результате и представляет собой «Положение об организационной структуре» данного строительного предприятия.
Проект положения об организационной структуре призван закрепить основные функции и направления деятельности фирмы за организационными звеньями с целью использования на каждом уровне формирования бюджета фирмы и контроле его исполнения.
В связи с наличием в составе данного положения большого количества нумераций и кодировок, использованием матриц, автор работы рекомендует привлечение службы, отвечающей за автоматизацию учета на предприятии для разработки компьютерной разработки программы по организационной структуризации предприятия.
Проект положения об организационной структуре для целей бюджетного управления ОАО «Сибкомплектмонтаж» представлен в приложении 3.2.
Раздел 1. Организационные звенья. Представляет собой состав и структуру организационных звеньев предприятия. В данный раздел рекомендуется также включить штатное расписание предприятия для формирования целостной картины о составе и структуре численности работников и распределении фонда оплаты труда.
Раздел 2. Функции обеспечения направлений деятельности. Основные направления деятельности предприятия расшифрованы по основным функциям их обеспечения.
Раздел 3. Функции менеджмента компании. В данном разделе представлены основные компоненты управления компанией.
Раздел 4. Закрепление основных функций обеспечения направлений деятельности за организационными звеньями. Раздел представлен в виде матрицы, в которой в обобщенном виде можно определить объем полномочий и обязанностей каждого подразделения предприятия. Объем прав и обязанностей каждого работника в составе структурных подразделений подробно расшифрован в должностных инструкциях. С целью сосредоточения всех документов, касающихся организационного управления в данном положении рекомендуется должностные инструкции представить также в данном разделе.
