Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические основы формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества кредитной организации 13
1.1 Процессно-ориентированная система управления организацией: эволюция, сущность и механизм функционирования 13
1.2 Особенности стандартизации и управления качеством в банковской сфере 32
1.3 Предпосылки, особенности и этапы формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества кредитной организации 51
2 Исследование деятельности кредитных организаций России и Республики Мордовия в области формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества 72
2.1 Тенденции развития и деятельность кредитных организаций России в области построения системы менеджмента качества 72
2.2 Сравнительный анализ деятельности региональных банков Республики Мордовия в области менеджмента качества 87
2.3 Оценка деятельности ОАО КБ «МПСБ» в области формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества 100
3 Разработка практических рекомендаций по проектированию процессно-ориентированной системы менеджмента качества в кредитной организации 116
3.1 Этапы формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества кредитной организации 116
3.2 Модель взаимодействия и взаимосвязи процессов системы менеджмента качества кредитной организации 134
3.3 Методические рекомендации по регламентации процессов системы менеджмента качества кредитной организации 145
Заключение 155
Список использованных источников 170
Приложения 186
- Особенности стандартизации и управления качеством в банковской сфере
- Сравнительный анализ деятельности региональных банков Республики Мордовия в области менеджмента качества
- Этапы формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества кредитной организации
- Методические рекомендации по регламентации процессов системы менеджмента качества кредитной организации
Особенности стандартизации и управления качеством в банковской сфере
Необходимость формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества в кредитной организации диктуется спецификой банковской деятельности. Во-первых, деятельность кредитных организаций обусловлена высокой рискованностью операций размещения финансовых ресурсов. Кредитные организации рискуют не только своими капиталами, но и средствами клиентов. Следовательно, для кредитных организаций очень важна информационная открытость, которой нельзя достичь без достоверной информации об организации ее деятельности.
Во-вторых, преимущества реализации процессного подхода в деятельности кредитной организации проявляются в гибкости и оперативности реакции на внутренние и внешние изменения, которыми нужно уметь управлять. Несомненные выгоды заключаются и в снижении операционных издержек, сокращении времени на различные процедуры и повышении точности их исполнения [151].
Целью деятельности любой кредитной организации является получение прибыли, однако в условиях жесткой конкуренции на финансовом рынке России банкам необходимо осуществлять поиск новых форм деятельности и выпуск новых видов банковских продуктов. Кроме того, на первый план выходит также обеспечение высокого качества банковских продуктов.
Клиентов интересуют продукты, предоставляемые по разумной цене и приемлемого качества. Расширение спектра предоставляемых услуг, рост их качества формирует клиентскую базу, что приносит прямой доход путем поднятия акционерной стоимости и, следовательно, повышает его конкурентоспособность.
Б. П. Дьяконов выделяет следующие предпосылки внедрения системы менеджмента качества для банка [26]:
- снижение доходности банковских операций и переход конкурентной борьбы в сферу сервиса;
- мировые тенденции клиентоцентричности, постоянно растущие требования потребителей;
- повышенные требования со стороны ЦБ к системе управления банком;
- интеграция в мировое сообщество и связанные с этим требования международных органов.
- приспособление к внешним требованиям регулирующих и надзорных органов, а так же к требованиям клиентов;
- стремление перейти от заботы о качестве конкретных услуг к созданию всеобъемлющей системы, обеспечивающей качество услуг и процессов;
- желание укрепить взаимосвязь с клиентами, требующую системного подхода;
- потребность в интеграции проектной деятельности по созданию новых продуктов и услуг, которая бы предусматривала контроль над обратной связью с потребителями;
- необходимость системы, обеспечивающей управление изменениями в банке;
- желание сформировать клиентоориентированную корпоративную культуру.
Однако, на наш взгляд, необходимо значительно расширить и систематизировать предпосылки, выделив ряд факторов, которые могут повлиять на решение высшего руководства кредитной организации о проведении структурных изменений, в том числе формировании процессно-ориентированной системы менеджмента качества (рисунок 1.9). Особое внимание следует уделить анализу первопричин возникновения этих факторов, поскольку часто кредитные организации идут по пути наименьшего сопротивления и устраняют их последствия, вместо того, чтобы при помощи фундаментальных и структурных мероприятий справиться с причинами их возникновения. Любая из определенных предпосылок, либо их сочетание, способна оказать влияние на решение высшего руководства о необходимости структурных изменений и внедрении процессно-ориентированной СМК.
Для успешного построения процессно-ориентированной системы менеджмента кредитная организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных процессов - взаимосвязанных управляемых видов деятельности, преобразующих входы в выходы.
Процессный подход в кредитной организации подразумевает применение системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата.
Регламентация бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность кредитной организации, в итоге от этого зависят показатели прибыльности. Рассмотрим возможные причины слабой формализации и регламентации бизнес-процессов в кредитной организации при помощи диаграммы Исикавы (рисунок 1.10).
Одно из преимуществ процессного подхода в кредитной организации состоит в непрерывности управления отдельных бизнес-процессов в рамках их комбинации и взаимодействии. Отсутствие формализации и регламентации бизнес-процессов кредитной организации оказывают негативное влияние на деятельность кредитной организации в целом (таблица 1.4) [43].
Проблемам идентификации и классификации процессов, а также построения системы менеджмента в банке посвящены исследования российских теоретиков и практиков в области банковского инжиниринга.
Построению СМК банка и ее архитектуре посвящен цикл статей ведущего консультанта по управлению в банковской сфере Р. А. Исаевым (рисунок 1.11) [40, с. 17].
В архитектуре СМК банка Р. А. Исаев выделяет два уровня, по которым распределяются компоненты СМК и, соответственно, происходит функционирование СМК: верхний уровень (ответственный: служба качества) и уровень процессов (ответственный: процессная команда).
Р. А. Исаев выделяет процессы по основным направлениям деятельности банка:
- основные - процессы, приносящие банку прибыль;
обеспечивающие - процессы, обеспечивающие стабильную деятельность, но не приносящие прибыли;
- управляющие - процессы, с помощью которых осуществляется управление деятельностью банка и основными объектами.
Управление процессами осуществляется по следующей схеме (рисунок 1.12). [48]
Сравнительный анализ деятельности региональных банков Республики Мордовия в области менеджмента качества
Для того чтобы в полной мере оценить возможности формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества в кредитных организациях Республики Мордовии необходимо охарактеризовать текущее состояние банковского сектора региона, а также общее экономическое положение региональных банков.
По состоянию на 1 января 2013 г. в Республике Мордовии функционируют 4 региональных банка, имеющих 5 филиалов, из которых 4 расположены за ее пределами, 7 филиалов банков, головные офисы которых находятся в других регионах. В Республике Мордовия действует 185 кредитных организаций, филиалов, дополнительных и операционных офисов, и по показателям обеспеченности и финансовой насыщенности банковскими услугами Республика Мордовия имеет более высокие значения, чем средние по Приволжскому федеральному округу и в целом по стране [87, с. 99].
Совокупный индекс обеспеченности республики банковскими услугами на 01.01.2013 составил 1,03, тогда как в целом по стране - 1,0, по Приволжскому федеральному округу - 0,87. По институциональной насыщенности банковскими услугами (по численности населения) и индексу развития сберегательного дела Республика Мордовия занимает соответственно 7-ю и 5-ю позиции в Приволжском федеральном округе, а по финансовой насыщенности банковскими услугами, по объему кредитов - 1-ю позицию [87,с.107].
Количественные и качественные характеристики банковского сектора республики свидетельствуют о достаточно высоком уровне его развития по сравнению с остальными регионами Приволжского федерального округа и способности удовлетворения требований потребителей в банковских услугах.
Кредитные организации Республики Мордовия в настоящее время предоставляют в основном базовый набор банковских услуг, в числе которых кредитные и депозитные операции, расчетно-кассовое обслуживание, инкассация, операции с наличной иностранной валютой и ряд других.
В конце 2008 и в 2009 году банковский сектор Республики Мордовия не смог избежать влияния глобального экономического кризиса. Финансовая нестабильность в экономике привела к увеличению числа непогашенных кредитов. В условиях падения объемов производства, сокращения рабочих мест многие юридические и физические лица потеряли возможность платить по кредитам. Новые процентные ставки сделали проблематичным совершение регулярных выплат. Это привело к потере доходов и, как следствие, к уменьшению финансирования, сокращению скорости оборота денежных средств.
Основным банковским продуктом, несмотря на возросшие кредитные риски, остается кредитование. Кредитный портфель банковского сектора республики вырос по отношению к началу 2012 г. на 45,7 % и на 1 января 2013 г. достиг 91,5 млрд. рублей. Сохраняется устойчивая тенденция роста кредитов долгосрочного характера, причем темпы их роста опережали темпы роста краткосрочных кредитных вложений. Однако расширению масштабов долгосрочного кредитования экономики препятствуют недостаточные объемы долгосрочной ресурсной базы кредитных организаций, являющейся основным источником средств для банковского инвестирования. Снижение доли долгосрочных ресурсов обусловлено последствиями кризисных явлений в финансовой и экономической сферах деятельности.
Республиканский банковский сектор выполняет свои функции по вложению средств в экономику республики не в полной мере, поскольку возможности для расширения масштабов банковских операций ограничены небольшим объемом капитала республиканских банков (1,5% от ВРП).
В регионе разработана Стратегия развития банковского сектора Республики Мордовия на период до 2020 года с целью дальнейшего повышения функциональной роли банковского сектора в социально-экономическом развитии, формирования эффективной, конкурентоспособной и устойчивой банковской инфраструктуры, максимально обеспечивающей потребности субъектов региональной экономики в банковских услугах, исходя из основных направлений социально-экономической политики Правительства Республики Мордовия, определенных Стратегией социально-экономического развития Республики Мордовия до 2025 года. В стратегии определены важнейшие приоритеты развития банковского сектора на ближайшее десятилетие: проведение политики, ориентированной на требования потребителей; проектирование, разработка и предложение востребованных банковских продуктов; расширение продаж посредством внедрения новых технологических каналов доставки услуг; повышение эффективности бизнеса, а также совершенствование механизма корпоративного управления [138].
Особенно значимым является тот факт, что в стратегии предлагается начать добровольное внедрение региональными банками в практику стандартов качества банковской деятельности, а также механизмов контроля за их соблюдением.
На территории Республики Мордовия функционируют четыре самостоятельных банка. Общий размер их чистых активов на 1 января 2013 г. составил 20,16 млрд. руб., а капитал - 2,58 млрд. руб. (таблица 2.9) [39]. По рейтингу чистых активов из 937 банков России банки Мордовии занимают места: АККСБ «КС БАНК» (ОАО) - 303-е; АКБ «АКТИВ БАНК» (ОАО) -381-е; ОАО КБ «Мордовпромстройбанк» - 421-е; ООО «КБ «Интеркапитал-Банк» - 516-е место.
Для комплексной оценки деятельности региональных банков Республики Мордовия необходимо проанализировать основные показатели, которые оказывают на их деятельность непосредственное влияние, в первую очередь, для того чтобы иметь возможность получить большую прибыль и повысить свою конкурентоспособность на рынке банковских услуг или напротив, вовремя подготовиться к спаду кредитной активности.
Анализируя основные показатели деятельности региональных банков Республики Мордовия за 2012 год, стоит отметить, что банки относятся к категории средних по величине, имеют относительно небольшой капитал и различаются по характеру использования активов. Структура активов ООО «КБ «Интеркапитал-Банк» преимущественно состоит из вложений в ценные бумаги.
В то же время, максимальную долю в составе активов остальных региональных банков Мордовии, приносящих доход, имеют кредитные вложения. Кредитование корпоративных клиентов и физических лиц традиционно является основным источником формирования активов-нетто региональных банков республики.
Таким образом, в целом структура активов региональных банков Мордовии сочетает стабильный уровень доходности, надежности и ликвидности. Важно отметить, что основные показатели, характеризующие деятельность региональных банков РМ незначительно отличаются друг от друга, варьируют приблизительно на одном уровне, что говорит о схожем подходе к формированию пакета банковских услуг и взаимовыгодного сотрудничества. Кроме того, банкам необходимо повышать эффективность реализации мероприятий, направленных на повышение объема привлеченных клиентских средств, а следовательно, и улучшение доверительных отношений к региональным банкам со стороны как корпоративных клиентов, так и частных клиентов.
В свою очередь финансовый результат региональных банков РМ на протяжении всего рассматриваемого периода претерпевает значительные колебания (таблица 2.10).
Этапы формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества кредитной организации
Приступая к формированию процессно-ориентированной системы менеджмента качества в ОАО КБ «МПСБ» следует не только представлять явные выгоды, но и четко определить потенциальные риски, а также масштаб, сложность и продолжительность работы. ОАО КБ «МПСБ» является классической кредитной организацией, обладающей традиционной функционально-ориентированной организационной структурой. Как отмечалось ранее, банковская сфера - это одна из сфер в экономике, где проведение организационных изменений довольно трудоемко, имеется много особенностей и ограничений. Во-первых, недоверие и сопротивление персонала, привыкшего к обычному и давно устоявшемуся порядку работы -консервативность, которая в ОАО КБ «МПСБ» особенно сильна. Во-вторых, наличие внутренних (служба внутреннего контроля) и внешних (ЦБ РФ) контролирующих органов, чьи требования и мнения необходимо учитывать. Кроме того, необходимо оценить уровень компетентности своих менеджеров и специалистов для успешного проведения этой работы, определить целесообразность привлечения внешних консультантов.
Важным аспектом процесса формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества в ОАО КБ «МПСБ» является заинтересованность высшего руководства банка в его результатах. Инициатива построения процессно-ориентированной системы менеджмента качества должна исходить из стратегических ориентиров, одобренных высшим руководством банка (советом директоров, советом акционеров), иначе значительно повышается риск неудачи.
Высшее руководство банка должно быть готово к тому, что внедрение процессно-ориентированной системы менеджмента качества - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий проект, направленный на повышение эффективности общего менеджмента банка. Формирование процессно-ориентированной системы менеджмента, отвечающей требованиям ГОСТ ISO 9001-2011 и стандартов качества банковской деятельности, следует рассматривать как предпосылку для устойчивого развития ОАО КБ «МПСБ».
Для координации работ по формированию процессно-ориентированной системы менеджмента качества Правлением банка должен быть назначен представитель руководства по качеству (далее - ПРК), для которого должны быть определены обязанности, полномочия и ответственность в рамках проекта построения процессно-ориентированной системы менеджмента качества.
Структура управления процессом формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества в ОАО КБ «МПСБ» представлена на рисунке 3.1.
Построение процессно-ориентированной системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ГОСТ ISO 9001-2011 - это стратегическое решение, которое влияет на будущее банка в перспективе более 5 лет, требует финансовых и временных затрат. СМК, соответствующую требованиям ГОСТ ISO 9001-2011, недостаточно просто разработать и внедрить, ее необходимо постоянно поддерживать и совершенствовать, проводить сертификационные аудиты.
Формирование процессно-ориентированной СМК в ОАО КБ «МПСБ» -процесс, входами которого являются действующая система управления банком, документация, информация о заинтересованных сторонах, компетенция персонала и внешняя информация, а результат - процессно-ориентированная СМК банка, соответствующая требованиям ГОСТ ISO 9001-2011 и удовлетворенность требований заинтересованных сторон (рисунок 3.2).
В целях планирования разработки и внедрения процессно-ориентированной СМК в ОАО КБ «МПСБ», нами была построена модель этого процесса, с использованием методологии функционального моделирования IDEF0 [приложение Б].
Процесс построения процессно-ориентированной системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ ISO 9001-2011 в ОАО КБ «МПСБ» можно условно разделить на несколько этапов: организационный; основной; внутренний аудит; сертификация СМК; улучшение СМК (таблица 3.1).
Более наглядное и детальное описание этапов процесса формирования процессно-ориентированной системы менеджмента качества в ОАО КБ «МПСБ», а также результаты каждого подпроцесса приведены в приложении В.
Первым и важным этапом при осуществлении плановых мероприятий формирования процессно-ориентированной СМК является организационный. На данном этапе необходимо провести диагностический аудит действующей системы менеджмента, определить группы заинтересованных сторон и проанализировать их требования, сформулировать миссию, цели и стратегию банка, провести диагностический аудит действующей системы менеджмента, разработать стратегию построения процессно-ориентированной СМК, сформировать и обучить рабочую группу по формированию СМК .
Цель диагностического аудита состоит в первоначальной оценке существующей системы управления банка на соответствие требованиям ГОСТ ISO 9001-2011.
Для достижения цели диагностического аудита ОАО КБ «МПСБ» необходимо выполнить ряд мероприятий:
- провести анализ существующей документации, описывающей и регламентирующей управление банком и его функционирование, оценить ее соответствие установленным требованиям;
- провести интервьюирование персонала различного организационного уровня.
Кредитной организации необходимо определить целевые группы заинтересованных сторон с целью идентифицировать их требования. Как уже отмечалось ранее, к сторонам, заинтересованным в деятельности кредитной организации, стоит отнести клиентов, высшее руководство, регулирующие органы, партнеров и персонал. Клиентов банка необходимо разбить по группам в зависимости от их размеров, организационно-правовой формы, интересов и т.д. Для каждой из групп необходимо определить основные требования к качеству продуктов и процессам обслуживания и потенциальные ожидания и предпочтения.
На основе анализа требований заинтересованных сторон и клиентских групп формируются миссия, цели в области качества и стратегические ориентиры развития банка.
Состав и работоспособность, личные характеристики и знания специалистов рабочей группы во многом определяют успех проекта. Руководство банка должно обеспечить работу группы ресурсами, необходимыми для формирования СМК.
Обучение рабочей группы и высшего руководства ОАО КБ «МПСБ» является критически важным этапом, поскольку оно влияет на отношение сотрудников банка к проекту (их лояльность), степень заинтересованности и вовлеченности в проект, а следовательно, и на результаты проекта в целом. Поэтому в процессе обучения важно показать и обосновать значимость проекта для долгосрочного развития и благосостояния банка, доступно и системно изложить структуру и основные требования ГОСТ ISO 9001-2011, типовой план проекта, функции и роли участников проекта и т.д.
Таким образом, при планировании проекта построения СМК необходимо:
- определить этапы проекта (работ верхнего уровня) и ответственных за их выполнение;
- определить состав, последовательность и взаимосвязь работ внутри каждого этапа проекта;
- определить продолжительность этапов работ, длительность всего проекта;
- определить всех участников проекта, их роли и функциональные обязанности в рамках каждого этапа;
- определить необходимые ресурсы для осуществления проекта;
- выполнить различные технические и организационные мероприятия. Основным этапом формирования процессно-ориентированной СМК в ОАО КБ «МПСБ» является идентификация бизнес-процессов, построение архитектуры процессов, семейств продуктов и разработка соответствующей документации СМК. На данном этапе банку нужно определить ресурсы, необходимые для осуществления процессов, назначить ответственных исполнителей, определить показатели в области качества, разработать инструкции, регламенты и общую документацию СМК, ознакомить с ними персонал [приложение Д].
Возможный вариант идентификации процессов ОАО КБ «МПСБ», а также модель взаимодействия и взаимосвязи процессов СМК банка, разработанные в соответствии с архитектурой бизнес-процессов представлены в п. 3.2 исследования. Процессную модель должны применять в своей работе руководители и исполнители процессов, внутренние и внешние аудиторы. Схемы всех процессов нужно включить в Руководство по качеству Банка для полного и наглядного описания СМК.
Все идентифицируемые процессы ОАО КБ «МПСБ» должны осуществляться в управляемых условиях. Руководителям процессов необходимо поставить цели на уровне процессов, согласованные с миссией, целями и стратегией банка, определить ресурсы, необходимые для их реализации, ответственных исполнителей. Руководители процессов также должны отслеживать результаты деятельности, анализировать результативность и эффективность процессов. Данные мониторинга процессов должны использоваться для принятия решений о разработке корректирующих и предупреждающих действий и мероприятий, направленных на улучшение деятельности.
Как уже отмечалось ранее, важнейшим условием успешной реализации проекта являются стратегические инициативы высшего руководства. Процессно-ориентированная система менеджмента качества является одним из способов реализации стратегии развития кредитной организации и должна способствовать достижению стратегических целей. Механизмом взаимосвязи стратегических направлений с ежедневными задачами кредитной организации может стать сбалансированная система показателей (ССП), представляющая собой декомпозицию стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения. Нами разработана и представлена на рисунке 3.3 структура системы сбалансированных показателей ОАО КБ «МПСБ».
Методические рекомендации по регламентации процессов системы менеджмента качества кредитной организации
В соответствии с последовательностью разработки процессно-ориентированной СМК в ОАО КБ «МПСБ», важнейшим этапом является регламентация процессов СМК банка. Анализируя различные подходы к описанию и регламентации процессов, для ОАО КБ «МПСБ» предложен следующий порядок регламентации (рисунок 3.7).
Первым шагом по регламентации является определение целей и задач процесса, в том числе основных требований нормативной документации. Этот этап выполняется высшим руководством банка и руководителями процессов, которые отвечают за результат всего процесса.
Результатами основных бизнес-процессов кредитной организации является банковский продукт, ценный для клиента. Поэтому необходимо определить и проанализировать требования различных групп клиентов к процессу, а также и предугадать будущие предпочтения, что позволит банку получить значительное конкурентное преимущество.
Кроме того, необходимо определить требования сотрудников банка, использующих результаты процесса в своей деятельности, а также требования к поставщикам процесса.
Все идентифицированные процессы СМК ОАО КБ «МПСБ» взаимодействуют друг с другом, выходы одних процессов являются входами других. Учитывая результаты работы, полученные в п.п. 3.2, необходимо построить схемы взаимодействия процессов второго и третьего уровня детализации, а также определить входы-выходы процессов.
Кроме того, необходимо провести декомпозицию каждого идентифицированного процесса ОАО КБ «МПСБ». Уровень декомпозиции зависит от сложности процесса. После этого необходимо разработать модель процесса, с помощью которой можно легко анализировать процесс, отслеживать взаимодействие подразделений в рамках процесса и выполнять операции процесса. Для построения моделей процессов в банке рекомендуется использовать комбинированный способ, используя графическое моделирование и методологию функционального моделирования IDEF0, а также возможно использование автоматизированных программных продуктов моделирования бизнес-процессов.
Следующим шагом по регламентации процессов ОАО КБ «МПСБ» является назначение ответственных и исполнителей процессов. Для этого необходимо определить исполнителей каждой операции процесса, а затем составить матрицу распределения ответственности. Матрица распределения ответственности за управление процессом составляется руководителем процесса и отражает распределение ответственности за управление, исполнение и принятие участия должностными лицами в деятельности данного процесса.
В п. 6.2 «Персонал» стандарта ГОСТ ISO 9001-2011 требуется, чтобы процесс был обеспечен квалифицированным персоналом, а также следует добавить, что количество исполнителей процесса должно соответствовать его трудоемкости.
В п. 6.1 «Обеспечение ресурсами» стандарта ГОСТ ISO 9001-2011 установлено, что «организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, постоянного повышения ее результативности, а также для повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований». Таким образом, в ОАО КБ «МПСБ» необходимо определить ресурсы для каждого описываемого процесса.
В п. 6.3 «Инфраструктура» и п. 6.4 «Производственная среда» стандарта требуется для процесса создавать и поддерживать инфраструктуру и производственную среду. Для банковских процессов это техническое оборудование, интерьер и мебель банковского офиса и др.
Для эффективного и качественного выполнения процесса необходимо определить его основные показатели, цели в области качества, а также механизм их измерения. Как отмечалось выше, в рамках сбалансированной системы показателей кредитной организации должны быть выделены показатели деятельности процессов. Рассмотрим определение показателей процессов на примере процесса кредитования физических лиц (рисунок 3.8).
Целесообразно выделять следующие виды КПЭ бизнес-процесса кредитной организации:
- КПЭ результата, характеризующие количественные и качественные показатели банковского продукта;
- КПЭ затрат, характеризующие количественные и качественные показатели ресурсов, затраченных на осуществление процесса;
- КПЭ функционирования, характеризующие соответствие процесса требованиям регламентов, стандартов, нормативной документации;
- КПЭ производительности, характеризующие соотношение полученного результата процесса и времени, затраченного на его осуществление;
- КПЭ деятельности, характеризующие соотношение полученного результата процесса и затратами ресурсов.
При разработке КПЭ процессов кредитной организации необходимо обеспечить измеримость показателей. Измерение и сбор показателей процесса должны выполняться быстро, с минимальными трудозатратами, с помощью современных инструментальных и программных средств. В качестве механизмов измерения возможно использования и методики стандартов качества банковской деятельности.
Результаты предыдущих этапов по регламентации процессов ОАО КБ «МПСБ» необходимо обобщить в спецификации процесса, которая также составляется руководителем процесса. Основные параметры процесса, которые необходимо отразить в спецификации процесса, представлены в таблице 3.10.
Завершающим этапом регламентации процессов ОАО КБ «МПСБ» должно быть составление процессного регламента, который необходим для систематизации всей информации по процессу. В регламенте на процесс целесообразно указать следующую информацию: цели процесса, руководитель процесса, ссылки на регламентирующие документы по процессу, ссылки на внешние документы по процессу, модель процесса (с необходимым уровнем детализации), спецификация процесса, требования к процессу (включая требования к времени выполнения подпроцессов и процедур), показатели процесса и цели в области качества, перечень операционных рисков и предупреждающих действий, а также другие разделы по требованиям банка или надзорных органов.
В качестве примера приведем структуру регламента на процесс:
- Термины и сокращения, где приводят определения, необходимые для установления (уточнения) терминов, используемых в тексте регламента.
- Общие положения.
- Руководитель и исполнители процесса - указываются все участники бизнес-процесса и их функции (действия).
- Входы-выходы процесса, определяющие взаимодействие по потокам данных и объектов с другими процессами и окружающей средой.
- Графическая диаграмма процесса, отражающая взаимодействие и взаимосвязь операций процесса. Наиболее распространенные методики, с помощью которых можно описывать бизнес-процессы: IDEFO, IDEF3, DFD, ARIS, UML. Для описания процессов ОАО КБ «МПСБ» рекомендуется использование блок-схем, а также методологии функционального моделирования IDEF0.
- Детальное табличное описание процесса, в котором прописываются каждая операция процесса, их входы-выходы, условия (события) начала и завершения, исполнитель, требования к срокам и другая вспомогательная информация.
- Документооборот по процессу, перечисляющий все документы, которые циркулируют внутри процесса, и действия, которые над ними совершаются.
- Записи по процессу, определяющие виды записей, форму и периодичность внесения.
- Цели в области качества, а также КПЭ и результаты бизнес-процесса.
- Ответственность, где установлена ответственность руководителей и конкретных исполнителей процесса за выполнение работ по ведению и управлению процессом.
- Приложения, служащие для того, чтобы отразить необходимые формы записей по ведению и управлению процессом. Значительная часть приложений относится к графической части описания процесса, кроме того, должны быть представлены матрица распределений ответственности и спецификация процесса.
