Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Условия организации внутрикорпоративного управления и развития консалтинга в современных российских условиях 10
1.1. Адаптационный потенциал, направленность и особенности корпоратизации предприятий 10
1.2. Организационно - экономические схемы корпоратизации 25
1.3. Развитие консалтинга, виды и методы консультирования 39
ГЛАВА 2. Множественность организационно-экономических механизмов внутрикорпоративного управления и консалтинга, их согласование 48
2.1. Принципы и схемы организации внутрикорпоративного управления 48
2.2. Опыт организации консалтинговой деятельности в России 62
2.3. Вариантность организации внутрифирменного консалтинга и выбор предпочтительного варианта 83
ГЛАВА 3. Методическое обеспечение внутрикорпоративного консалтинга 96
3.1. Вербальная модель консалтинга при формировании внутрикорпоративных стратегий 96
3.2. Система финансирования и мотивации работы внутренних консультантов 119
3.3. Опыт организации внутрикорпоративного консалтинга (на примере холдинговой компании «РАТМ») 123
Заключение 130
Список литературы 133
- Адаптационный потенциал, направленность и особенности корпоратизации предприятий
- Организационно - экономические схемы корпоратизации
- Принципы и схемы организации внутрикорпоративного управления
- Вербальная модель консалтинга при формировании внутрикорпоративных стратегий
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования
С момента перехода к рыночному типу экономики и до недавнего времени в России наблюдался спад производства, поэтому именно в этот период отечественные предприятия остро нуждались в помощи профессиональных консультантов. Однако у многих из них не хватало средств даже для оплаты таких первоочередных мероприятий, как заработная плата, налоги, покрытие задолженности поставщикам, не говоря об оплате дорогостоящих консалтинговых услуг. Другие питались экономить на решении управленческих проблем, но, как показал опыт, это привело лишь к их усугублению. Лишь в последнее время число предпринимателей, имеющих возможность и желающих пользоваться услугами консалтинга стало неуклонно расти.
На российском рынке сегодня работает примерно 400 фирм, которые оказывают услуги по управленческому консультированию. В их числе зарубежные и отечественные консалтинговые компании, причем среди зарубежных представлены все транснациональные а\ ли торско-консалтинговые фирмы «Большой пятерки» uPriccwaierhouse Coopers», «Ernst& Young», KPMG, «Arthur Andersen», «Deloiue&Touche». На их долю приходится около 80% всей выручки аудиторов и консультантов.
Вследствие очень ограниченного объема информации о деятельности консалтинговых фирм существует еще достаточно много руководителей, не доверяющих таким фирмам, или по различным причинам, например, боящихся предоставить информацию, которая может заинтересовать налоговые органы или другие, даже неформальные структуры, либо просто не понимающих, чем каждому из них может помочь консультант по управлению. При этом играет і кисетную роль и такой субъективный фактор, когда дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно свои задачи он решает хуже, чем с «посторонней» помощью. Кроме того, изменения управления обычно подразумевают перемену в поведении, взглядах и методах работы лично р ководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть оргеистемы, особенно если учесть приверженность многих директоров авторитарному стилю управления. Да и не может консультант по управлению также наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям и маркетингу.
Современные формы организации консультационного бизнеса характеризуются своим многообразием. Критериями для классификации могут служить организационно-правовые формы, учредители, юридический статус, специализация и т.д. Консультационные организации могут быть независимыми фирмами или выступать в качестве самостоятельного подразделения компании. К сожалению, до настоящего времени остается практически не изученной важная часть управленческого консультирования - внутреннее консультирование. 1 Іроцесс формирования служб внутренних консультантов в мире начался в 50-е годы. На них тогда было возложено внедрение изменений и нововведений. Сегодня крупные западные компании имеют подобные подразделения, не отказываясь при этом от услуг внешних консультантов. В России более или менее схожие функции выполняют разнообразные отделы, существенно различающиеся между собой по профессиональному и численному составу. Тем не менее, проблема организации эффективного управления корпорациями остается открытой. Возможным шагом на пути решения указанных проблем является активное использование внутреннего консультирования, поиск новых форм его организации, позволяющих корпорациям не замыкаться на том или ином виде консультирования, а беря за основу внутренний консалтинг строить гибкую систему консультирования.
Степень проработанности проблемы. В последнее время проблема эффективного управления корпорациями, повышения их конкурентоспособности стала крайне актуальной в России. Из зарубежных авторов, подвергнувших исследованию данную проблему, необходимо отметить представителей научной школы менеджмента Ф. Тейлора, М. Вебера, основателя теории конкурентоспособности М. 1 lop тора. 11а современном этапе данные направления получили развитие в научных трудах В. Баринова, А. Блинова, Л. Зинатулина, Г. Калегина, Д. Костина, Р. Коузана, Н. Лозика, А. Мотылева, Л. Никулина, А. Мрокопьева, В. Репниковой, Ф. Русинова, Г. Саймона, Л. Фаткина, А. Шехвярдиева, А. Юданова и др.
В области консалтинга необходимо отметить вклад А. Пассадского, .Л. Пригожіша, Р. Нельсон-Джоунса, Красновского, А. Хеевши, Ю. Фролова, М. Базермана, Дж. Неймана, Д. Куинна, О. Моргентерна, Д. 1 Іоркотта, Л, Филипса, С. Ильенова, В. Гуния, Л. Евлавнова, И. і Елисеева, Э. Смирнова, Э. Уткина, И. Филиппова и др.
Тем не менее, проблема управления стратегией конкурентоспособности и развития корпораций остается открытой. Мало внимания было уделено не самим стратегиям, а возможным вариантам их правильного определения и внедрения внутри корпоративных систем, системе реализации выбранных направлений реорганизации корпораций.
Целью исследования является разработка методических основ по формированию эффективной системы внутреннего консультирования корпорации с целью повышения ее конкурентоспособности.
Поставленная в работе цель обосновала необходимость решения следующих задач: проанализировать мировой опыт построения стратегий конкурентоспособности; исследовать состояние корпоративных структур в экономике России, выявить основные проблемы в организации эффективной системы управления; провести исследование рынка консалтинговых услуг, определив приоритетные области консультирования; разработать предложения и методические рекомендации по организации эффективной системы внутрикорпоративного консультирования; разработать модели и принципиальные схемы регламентации деятельности и стимулирования внутрикорпоративного консалтинга. Объектом диссертационного исследования являются корпоративные структуры производственного и коммерческого направления деятельности среднего размера.
Предметом исследования является система отношений между структурными подразделениями корпорации и внутренним
консалтингом.
г Теоретической и методологической основой диссертационного
исследования послужили положения современной экономической
іеории и теории управления корпоративными структурами, труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные консультированию, стратегическому менеджменту, а также работы по
конкурентоспособности, теории принятия решения, математической статистике и адаптивных систем. 13 процессе исследования диссертантом был использован метод группировки статистической отчетности, системный и сравнительный анализ, метод индукции, а также гибкие самообучающиеся информационные технологии.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке научно обоснованных предложений и новых методических подходов в управлении корпоративными структурами с целью повышения их конкурентоспособности на рынке на основе активного использования внутреннего консультирования.
С учетом вышесказанного научная новизна состоит в следующем: предложена двухуровневая модель организации внутреннего консультирования; разработана стратегия взаимодействия внутреннего и внешнего консалтинга для успешного позиционирования корпорации на рынке; с учетом российской специфики научно обоснованы принципы достижения конкурентных преимуществ;
- предложен наиболее эффективный механизм мотивации работы внутренних консультантов;
- уточнен механизм принятия и реализации стратегических программ развития корпорации.
Практическая значимость работы
Разработанные концептуальные подходы и практические рекомендации были реализованы в структуре Общества с Ограниченной C)i ветственностыо Холдинговой Компании «РАТМ».
Материалы диссертационного исследования использовались при разработке и чтении лекционных курсов по теме «Менеджмент» и спецкурсе «Консалтинг корпоративных структур». Отдельные разработки исследования могут быть использованы корпоративными сіруктурами в России для выработки стратегии конкурентных преимуществ с использованием управленческого консалтинга в новых российских условиях.
Апробация результатов исследования
Методические и практические рекомендации, полученные в ходе исследования были апробированы в ходе докладов и выступлений: -- на совещаниях ООО ХК «РАТМ» 2000-2001 гг.;
на XIV ежегодных Международных Плехановских чтениях 2001 г.
(Москва, 2001 г.)
па Дне Корпорации, проводимой в Российской Экономической
Академии (Москва, 2000-2001 гг.)
аспирантских семинарах, 2001 г.
Публикации
Основные понятия диссертационного исследования опубликованы в iciupex печатных работах общим объемом 5 п.л.
- IX ежегодные Международные Плехановские чтения 1998 г.
- XIV ежегодные Международные Плехановские чтения 2001 г.
- «Журнал для акционеров» №9 2000г. «Консультационные услуги в управлении предприятиями».
- ежемесячный информационно-аналитический журнал
«ПРОМЫШЛЕННОСТЬ РОССИИ» №9 (41) сентябрь 2000г. Структура работы
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В первой главе «Условия организации внутрикорпоративного управления и развития консалтинга в современных российских условиях» раскрываются понятия управления конкурентоспособностью. Приводится описание принятых в мировой практике стратегий конкурентоспособности, их сравнительный анализ. Рассматриваются возможные организационно-экономические схемы корпоратизации. І Ірпводится анализ консалтинга как отдельно сформировавшегося вида деятельности с указанием истоков его возникновения и истории развития, обозначаются основные виды и методы консультирования.
Во второй главе «Множественность организационно -экономических механизмов внутрикорпоративного управления и консалтинга, их согласование» рассматриваются основные принципы и схемы внутрикорпоративного управления. анализируется степень развитое™ корпоративных структур России. Описывается состояние российского рынка консалтинговых услуг с проведением анализа деятельности ведущих консалтинговых компаний в области чправлепческого консультирования, дается прогноз развития данного рынка. Также во второй главе диссертационного исследования проводится анализ возможных схем организации внутреннего консультирования корпорации и предлагается принципиально новая схема - схема двухуровневого внутрикорпоративного консалтинга.
В третьей главе «Методическое обеспечение внутрикорпоративного консалтинга» разработаны научно-методические основы и практические рекомендации по формированию эффективной системы внутрикорпоративного консалтинга в структуре корпорации. Разработана стратегия взаимодействия внутреннего и внешнего консалтинга для успешного позиционирования корпорации на рынке. Описан алгоритм разработки принятия и реализации решений по усовершенствованию деятельности корпорации. Предложен механизм моги нации и финансирования работы менеджеров-консультантов. Также приведены результаты внедрения управленческо-консалтингового отдела в структуру ООО ХК «РАТМ».
Адаптационный потенциал, направленность и особенности корпоратизации предприятий
Проанализировав значительное число исследований посвященных SWOT - анализу, диссертантом были сделаны выводы о том, что большинство авторов не учитывают следующие существенные моменты:
- при SWOT-анализе (при проведении SWOT-анализа) необходима привязка к конкретному конкуренту (группе конкурентов), поскольку основная цель - выявление относительной силы/слабости и исходя из этого, анализ соответствующих возможностей/опасностей (под углом зрения соответствующих целей и стратегий);
- анализ должен проводиться в динамике, т.к. изменение ситуации и те или иные действия конкурентов могут существенно изменить относительные силы и слабости, вплоть до их смены на противоположные; отсутствует единая система, по каким критериям проводить сравнительную оценку при SWOT-анализе. В частности, указываются некоторые качественные характеристики продукции, ключевые факторы успеха и т.д.
1 Іри стратегическом планировании такой подход будет носить неудовлетворительный результат.
М. Хассель [100] указывает, что при проведении подобных оценок следует концентрировать внимание на тех сторонах деятельности корпорации, которые обеспечивают ее выживание (прежде всего речь идет о потоке денежных средств и оценке деятельности управляющих по долгосрочным инициативам через призму их воздействия на этот поток). Как видно, подобная трактовка весьма близка к высказанным диссертантом замечаниям.
Профессор Глазунов В.Н. [23] указывал на связь функции анализа и опенки внешней среды и сильных/слабых сторон с оценкой стратегии. Результатом такого объединения является замена этих трех блоков на один - контроллинг, который в зависимости от целей и уровня управления может быть как стратегическим, так и оперативным. Основной задачей контроллинга является обеспечение выживаемости корпорации и предотвращение кризисной ситуации.
Под построением стратегии конкурентоспособности Ансофф И.[3], Іїеренс B.[ll] понимают, прежде всего, выбор из трех базовых стратегий: рост, ограниченный рост, сокращение (или их сочетание), в соответствии с которым анализу подвергаются различные конкурентные стратегии.
Исходную информацию для проведения анализа предоставляет \ правленческое обследование сильных и слабых сторон корпорации, опасностей и возможностей (SWOT-анализ), а также полученные на основе целей корпорации, его устремлений, относительных преимуществ и прогнозов списка приемлемых альтернатив (обычно для получения подобного списка используют различные творческие методы, наиболее ярким представителем которых является «мозговой штурм»). 11ри тгом выбор делается из следующих вариантов решения данной проблемы: войти в новый бизнес; заняться инновациями в рамках имеющегося бизнеса; расширить существующий бизнес; сохранить статус-кво; не делать ничего; уйти из данного бизнеса выработки стратегических альтернатив и их анализа олшруется на осознании текущего положения.
Па основании подобной информации и возможностей предприятия выбирается та или иная стратегия конкурентной борьбы (причем для каждого из продуктов/направлений деятельности она может быть своя).
В исследованиях профессора А.Ю. Юданова [108] предлагаются четыре стратегии конкурентной борьбы (по критериям «отношение к рынку» и «узость/широта охвата»): силовая, нишевая, прпепособптельская, пионерская.
Силовая стратегия. Спецификой этой стратегии является широкий ассортимент стандартной продукции по средней цене и среднего качества; занятие большой доли рынка.
Источником силы является массовость производства и преимущества, которые дают широкомасштабные научные исследования, развитая сеть сбыта, крупные рекламные компании.
Нишевая модель. Спецификой этой стратегии является необычная продукция и ее незаменимость для узкого круга потребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента. Источник силы: митная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, иногда — уникальность продукции.
Спецификой этой стратегии является повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради нее к любым средствам, локальная деятельность. Источник силы: небольшой размер фирм, который позволяет им маневрировать, меняя виды деятельности.
Пионерская стратегия. Спецификой данной стратегии является еоідание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Источник силы: научный потенциал (кадры и работники), баснословная прибыль в елучае реализации проектов (но обычно после реализации проекта — изменение стратегии и переход в другую группу).
Организационно - экономические схемы корпоратизации
Многоуровневые компании, слияние и поглощение компаний. Как отмечает М.И. Круглов [17], «путем создания крупных многоуровневых корпораций, в которых самыми разнообразными способами сочетаются материнские, дочерние, сестринские зависимые и экономически полностью самостоятельные хозяйственные общества, достигается концентрация капитала и производства в интересах повышения его эффективности и более полного удовлетворения общественных потребностей, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность корпорации».
Концентрация производства и капитала способствует установлению стабильных производственно-хозяйственных связей между предприятиями по технологической цепи производства конечного продукта, способствует достижению сбалансированности деятельности предприятий по жизненному циклу продукции, способствует снижению издержек, накоплению капитала с целью повышения темпов научно-технического развития, созданию и развитию собственной системы научно-технического развития, способствует созданию благоприятных }сповий для диверсификации производства.
Основными формами многоуровневых корпораций в литературе выделяются следующие: концерн подчинения, концерн координации, холдинговая компания.
Концерн подчинения - это материнские и дочерние компании, образуемые путем приобретения контрольного пакета акций.
Концерн координации - это сестринские компании. Концерн может быть построен таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями вследствие чего все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном поли гику.
Холдинговая компания - это акционеры отдельных предприятий, входящие в концерн, могут переводить свои акции или большую их часть материнской компании-держателю (холдинговая компания), которая «держите эти акции и имеет право выпуска своих собственных акций.
Из структур многоуровневых компаний выделяют компании, образуемые по технологической цепи производства и по стадиям и папам жизненного цикла продукции. В компаниях, построенных по технологической цепи производства, могут быть различные типы связей: смешанная холдинговая компания, холдинговая компания, концерн подчинения. При этом система подчинения может быть самой различной.
В компаниях, образуемых по стадиям и этапам жизненного цикла продукции, жизненному циклу продукции соответствуют такие функции предприятия, как: выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР); изготовление продукции (производство); сбыт и сервисное обслуживание продукции у потребителя (маркетинг). Функции компании могут выполняться как подразделениями предприятия (завода, фабрики), так и самостоятельными предприятиями: организациями НИОКР, заводами, се і ыо сервисно-сбытовых предприятий. Каждая группа предприятий, принадлежащих различным компаниям, может быть объединена в концерн координации.
Слияние и поглощение компаний: Укрепление компании является объективным фактором ее успеха. Оно осуществляется двумя путями:
1) приобретением активов и финансированием их за счет собственных или заемных сред (внутренний рост);
2) слиянием с другой компанией или приобретением другой компании, или участием в ней (внешний рост).
Основной идеей укрупнения, а также реструктуризации компании является создание новой стоимости в результате слияния, поглощения, покупки или распродаже, создания филиалов, выкупа контрольного пакета акций за счет кредитора и т.д.
Самым простым шагом укрупнения является добровольное слияние па основании договора двух или нескольких обществ. В этом случае создается новое общество, которому передаются все права и обязанности слившихся обществ. Мотивом слияния обычно является выгода, которую получают акционеры всех этих обществ.
Что касается классификации слияний, то любая классификация строится на основе характеристик сливающихся корпораций:
1. горизонтальные; 2. вертикальные; родственные или концентрические; 4. конгломеративные. Горизонтальные слияния. Обычно такие слияния происходят между корпорациями, работающими на одном сегменте рынка (в одной отрасли) и специализирующимися на производстве сходной продукции или предоставлении сходных услуг. Основная цель, преследуемая корпорацией - покупателем в горизонтальном слиянии, - это увеличение своего сегмента рынка, а значит концентрации в индустрии и, как следствие первых двух, вытеснение с рынка конкурирующих корпораций.
Принципы и схемы организации внутрикорпоративного управления
Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.
Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.
Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.
Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.
Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.
Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако, при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившейся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновремено двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:
главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;
руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.
Функциональная, или техническая часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.
В организации, связь - это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.
В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.
Вербальная модель консалтинга при формировании внутрикорпоративных стратегий
Как было сказано выше, разработки данного диссертационного исследования в основном ориентированны на предприятия среднего бизнеса. Для примера рассмотрим государственное предприятие - ныне корпоративную структуру среднего бизнеса. В ее состав входят обособленные отделы: финансовый, производственный, бухгалтерский, сбытовой, снабженческий, отдел закупок, юридический, плановый, маркетинговый. Внутри есть своя система производственных отношений, связи между отделами. Основные задачи внутреннего консалтинга делятся на оперативные и стратегические.
К оперативным задачам относятся: - сбор и анализ текущей информации о деятельности всех отделов; - предложение корректировки организации работы отделов; - консультирование по текущей деятельности работников отделов; - анализ и предложение для топ менеджеров корректировки построения внутренней структуры корпорации; - контроль над реализацией принятых консультантами решений, (непосредственное консультирование); - оценка результатов реализации тех или иных решений, анализ, выводы. Задачи оперативного направления - это деятельность консультантов, направленная на совершенствование существующего внутреннего механизма корпоративной структуры. Он подвергается тщательному анализу, после чего на обсуждение руководству предлагается принципиальная схема усовершенствования производства, либо план прогноз мероприятий, направленных на улучшение взаимодействий отдельных структурных подразделений, либо предлагается найм специалистов - консультантов со стороны для повышения квалификации работников какого - либо отдела, (если этой областью не владеет внутренний консультант). Обобщая все вышесказанное, можно сказать, что оперативные задачи связаны исключительно с текущей производственно-коммерческой деятельностью корпорации.
Консультанты в данном случае работают со всеми внутренними структурами в постоянном поиске слабых сторон и их устранения или усиления. Эта деятельность, помимо усовершенствования существующего бизнеса, является очень важным этапом при формировании конкурентной стратегии корпорации на внешнем рынке. К стратегическим задачам относятся: - анализ рынка сбыта производимой продукции, услуг; - выработка (или коррекция) конкурентной стратегии корпорации на рынке; - консультационная работа по внесению изменений в конкурентную стратегию корпорации; - анализ экономических показателей в случае принятия этого решения (бизнес планирование); - привлечение внешних консультантов, их найм, заключение контрактов и т.д.; - работа по привлечению квалифицированного персонала, по построению внутренней системы управления; - оценка результатов реализации тех или иных решений, выводы.
Помимо агентов на рынке есть посредники и консультанты, которые также хорошо осведомлены. Роль внутреннего консалтинга в этом направлении - это тесная связь с рынком. В данном случае менеджеры-консультанты налаживают связи с рыночными консультантами, тем самым получая необходимую информацию о рынке. Например, выбирают для корпорации надежных и выгодных торговых партнеров.
В диссертационном исследовании акцент делается на разработку стратегической концепции позиционирования, поэтому может создастся впечатление о том, что в работе консультантов наиболее важную роль играют стратегические задачи. Однако, это не совсем так. Да, действительно на рынке может существовать хорошо организованные коммерческие структуры, с четко отлаженным внутренним механизмом работы. В таких условиях усовершенствовать деятельность производственного механизма недостаточно. Это не даст уверенности в том, что завтра корпорация не станет банкротом. Главное - угадать направление рыночных изменений, потребностей рынка, желания покупателей. Именно поэтому внутренний консалтинг должен совмещать в себе две жизненно важные функции - решение текущих задач и стратегических.
Следует отметить то, что деятельность внутреннего консалтинга имеет определенную цикличность: это разработка, проектировка, реализация, контроль - растянутые во времени, но постоянно возобновляемые, так как при окончании работы над одним проектом начинается работа над следующим, либо доработка допущенных в данном проекте ошибок, недочетов.
