Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Развитие теоретических представлений об устойчивости производственных компаний и движущих силах конкуренции в условиях начала перехода национального хозяйства к постиндустриальной экономике 9
1.1. Устойчивое развитие и тенденции изменения состава и структуры конкурентных преимуществ производственных компаний 9
1.2. Обоснование ведущей роли интеллектуального капитала в составе фак торов, обеспечивающих лидирующие позиции производственных компаний в конкуренции на традиционных и высокотехнологичных рынках
1.3. Исследование содержания понятий «клиентский» и «организационный капитал» для целей выбора способов создания устойчивых конкурентных преимуществ производственных компаний 31
Выводы по главе 1 44
Глава 2. Обоснование роли бизнес-модели в качестве эффективного инструмента перевода теоретических представлений об основных элементах интеллектуального капитала в плоскость практических организационных решений 47
2.1. Исследование конкурирующих концепций бизнес-модели с целью определения генезиса и идентификации понятия 47
2.2. Анализ динамики развития представлений о бизнес-моделях и основных подходов к их построению 62
2.3. Разработка методических основ построения организационной компоненты бизнес-модели компании 73
Выводы по главе 2 88
Глава 3. Разработка методических положений построения системы оценки деятельности подразделений как элемента организационной компоненты бизнес-модели производственной сервисной компании с разветвленной филиальной сетью 90
3.1. Обоснование приоритета стратегической ориентации развития производственной сервисной компании - фундамента для принятия управленческих решений 90
3.2. Влияние специфических особенностей компании с разветвленной филиальной сетью на построение системы оценки деятельности 106
3.3. Разработка методических положений по созданию системы оценки деятельности производственной сервисной компании 116
Выводы по главе 3 131
Заключение 132
Библиографический список
- Обоснование ведущей роли интеллектуального капитала в составе фак торов, обеспечивающих лидирующие позиции производственных компаний в конкуренции на традиционных и высокотехнологичных рынках
- Исследование содержания понятий «клиентский» и «организационный капитал» для целей выбора способов создания устойчивых конкурентных преимуществ производственных компаний
- Анализ динамики развития представлений о бизнес-моделях и основных подходов к их построению
- Влияние специфических особенностей компании с разветвленной филиальной сетью на построение системы оценки деятельности
Обоснование ведущей роли интеллектуального капитала в составе фак торов, обеспечивающих лидирующие позиции производственных компаний в конкуренции на традиционных и высокотехнологичных рынках
В отечественной экономике все более становится заметной роль малых предприятий. В 2012 г. порядка 4,9% компаний, относящихся к малому бизнесу, обеспечивали 13,6% оборота страны.1 Красноречивы зарубежные данные о роли малого предпринимательства в экономике. В развитых странах соотношение занятых в компаниях малого бизнеса и крупных компаний колеблется от 1:1 до 4:1. Так, в странах Евросоюза более половины общего оборота, прибыли и добавленной стоимости дают предприятия малого и среднего бизнеса, которых там насчитывается около 20 миллионов. В этих странах 70 % населения заняты в небольших компаниях малого бизнеса, с численностью персонала не превышающей 250 человек. Наиболее популярный бизнес за рубежом на европейском континенте – в сфере торговли, пищевой промышленности, строительства. Именно в них создается максимальное количество малых предприятий [99]. В американской экономике доля малых предприятий в ВВП превышает 50%. В стране их насчитывается более 7 миллионов, причем 6 миллионов из общего числа – с численностью работающих до 20 человек. Малый бизнес обеспечивает работой 65–75% занятого населения Скандинавии. В современном Китае около 80% новых продуктов создает малый бизнес [95].
Очевидно, что для множества компаний, не входящих в число флагманов национального хозяйства, вопросы устойчивого развития представляются несколько с иной точки зрения, хотя и при сохранении их принципиальной значимости. Для прояснения ситуации хотелось бы остановиться на достаточно широко обсуждаемой проблеме о предназначении и истинных целях организации. Данная проблема входит в число исследуемых так называемой «теорией фирмы».2 В рамках современной теории фирмы укрупненно выделяются и сопоставляются два основных подхода: неоклассический и неоинституциональный.
В неоклассической теории роль компании сводится к преобразованию ресурсов в полезные результаты. Деятельность фирмы описывается производственной функцией, выражающей зависимость между результатами производства и затрачен-1 В оборот организаций включается стоимость отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами, а также выручка от продажи приобретенных ранее на стороне товаров (без налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) [133]
Теория фирмы [theory of the firm] – теория поведения фирмы в различных условиях (принципы и мотивы принятия решений о ценах, о выпуске продукции и ценных бумаг, инвестициях, организационной структуре, приобретении других фирм и слиянии с ними и т. д.) [33] ными ресурсами:
Поскольку результаты работы зависят не только от количества ресурсов, но и от их сочетания, то существенное место отводится оценке используемой компанией технологии. В рамках неоклассической теории получили большое разнообразие и трактовки целей существования фирмы. Так, в 60-е гг. XX столетия впервые было высказано сомнение в правильности господствовавшего суждения о примате категории максимальной прибыли в предпринимательской деятельности. По мнению Г. Саймона, для компании наиболее предпочтительно получение «удовлетворительной», а не «максимальной» прибыли. Поэтому в качестве своих целей компании выдвигают не максимизацию прибыли, а решение стоящих перед ними проблем. «Целью фирмы является не максимизация, а достижение определенного уровня прибыли, удержание определенной доли рынка и определенного уровня продаж. Фирмы будут стремиться достигнуть скорее удовлетворения, чем максимизации» [48].
Многие компании в качестве альтернативы максимизации прибыли также отдают предпочтение росту выручки от реализации. Впервые эта цель бизнеса была отмечена также в 60-х гг. прошлого века [68]. Практика доказала, что увеличение выручки является одним из ключевых показателей, характеризующих эффективную деятельность фирмы. Еще одна из целей бизнеса, отличная от максимизации объемных показателей деятельности, – выживание. Данная цель весьма характерна для отечественных компаний, в девяностые годы прошлого столетия полностью дезориентированных утратой гарантированных каналов сбыта, традиционных заказчиков и доступных ресурсов.
Ряд исследований дает убедительное основание полагать, что большинство компаний также отдает предпочтение целям роста и разнообразия своего товарного предложения. Они аргументируют свою позицию тем, что постановка цели постоянной максимизации прибыли может привести к ухудшению экономических результатов фирмы за счет увлечения сиюминутной выгодой в ущерб долгосрочным интересам. Замедление темпов роста компании возможно по причине внезапного изменения вкусов и предпочтений покупателей, появления на рынке новых товаров-заменителей, за счет усиления конкуренции со стороны отечественных производителей или импортеров и т.д. Поэтому, согласно мнению приверженцев управленческой теории фирмы, – провозглашение целей роста и диверсификации для фирмы является более надежным по сравнению с максимизацией прибыли [77]. Таким образом, неоклассическая теория в качестве основной цели создания и развития фирмы определяет показатели объемов и структуры производства, однако, оставляя вне сферы своего внимания ее внутреннюю деятельность.
Вместе с тем, подобное упрощение подхода к объяснению сущности и целей компаний было бы оправдано в условиях нарождения рыночных отношений и относительной простоты всей совокупности хозяйственных связей, возникающих, как между компаниями, так и внутри них. На самом деле в условиях развитого рынка существуют иные, в ряде случаев более существенные обстоятельства, обуславливающие необходимость и целесообразность создания компании, а также определяющие и уточняющие цели ее существования.
Речь идет о так называемых транзакционных издержках, рассматриваемых в рамках неоинституциональной теории фирмы. Современная практика показала, что производителю, помимо традиционных трансформационных (производственных) издержек, которые составляли предмет исследования неоклассической школы, приходится нести издержки, связанные с процессом получения информации (анализ потребительских предпочтений, отслеживание рыночной конъюнктуры, оценка поведения конкурентов и т.д.), защитой прав собственности, т.е. транзакционные издержки. Издержки по получению информации и защите прав собственности существовали всегда, однако, по мере усложнения рыночных отношений, они приобрели существенное значение. Транзакционные издержки не связаны с переработкой ресурсов. Они фиксируют факт проведения рыночных сделок (транзакций) и связаны с процессом подготовки, заключением и реализацией сделок. Данный вид издержек был определен как «издержки пользования рыночным механизмом» [30].
Исследование содержания понятий «клиентский» и «организационный капитал» для целей выбора способов создания устойчивых конкурентных преимуществ производственных компаний
Для практического использования бизнес-моделей, помимо исчерпывающе полного определения их элементов, существенное значение имеет применяемая логика анализа взаимосвязи элементов моделей. Как правило, такие взаимосвязи наглядно просматриваются в схемах (шаблонах), визуализирующих состав бизнес-моделей. Рассмотрим некоторые из них в хронологическом порядке.
Среди первых исследователей, представивших собственное видение структуры и взаимосвязей бизнес-модели следует назвать американского специалиста по управлению В. Элли, предложившая модель «сети создания ценности». Элли В. работала над некоторыми базовыми концепциями бизнес-моделей начиная с 90-х гг. Один из инструментов, которые она разработала – «Карта сети создания ценности» (рисунок 2.2.1): Рис. 2.2.1. Карта сети создания ценности (Элли В.)
Ключевые мысли, составляющие основу данного инструмента, заключаются в следующем: ядром для понимания бизнес-моделей являются создание ценности (сплошные линии на рисунке) и обмен между участниками рынка (пунктирные линии). Формируя бизнес-модель необходимо ясно представлять, как вы создаете ценность и для кого. Еще одно важное наблюдение автора – понятие ценность предполагает не только деньги. Вы также можете создавать и обменивать нематериальные ценности [108]. В рассматриваемой схеме представлен достаточно полный набор элементов и взаимосвязей, которые в последующем будут повторяться, развиваться и обыгрываться в моделях других авторов. Так, бизнес-модель объединяет основных участников бизнеса: потребителя, производителя, поставщика и иных партнеров. Эти участники вступают между собой в разнообразные связи, отражающие потоки доходов и направления расходов, обобщенную характеристику и особенности предмета созданной сети – программного обеспечения; состав услуг и источники формирования спроса потребителей.
Основой любой бизнес-модели, отмечает другой известный исследователь данной проблематики А. Сливотски (1996 г.), является набор базовых положений о потребителе и экономике бизнеса. Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, ее создатель должен тщательно изучить их. Бизнес-модель, не соответствующая в точности своим базовым положениям, погибнет. Бизнес-модель, основанная на ошибочных положениях, тоже обречена [51].
Построить успешную бизнес-модель нелегко. Но существует целый ряд вопросов, которые помогут ее разработчикам выбрать наиболее значимые элементы. Вот как выглядит логика действий, рекомендуемая автором. Для начала необходимо сформулировать основные положения, предваряющие разработку бизнес-модели. Это требует ответов на три вопроса: как меняются потребители, каковы их текущие приоритеты, в чем состоят ключевые факторы создания прибыли в данном бизнесе?
Когда сформулированы основы бизнес-модели, следующим этапом становится получение ответов на вопросы о том, в чем состоят особенности ценностного предложения компании и на кого оно ориентировано:
Определив основу предложений, отвечающих потребностям выбранных клиентов, необходимо решить, как компания будет удовлетворять эти потребности, и какую прибыль она, таким образом, сможет получить. Помочь в этом призван поиск ответов на следующую группу вопросов: - система закупок: Как мы покупаем? Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество? Противостояние или партнерство? - производственная / операционная система: Сколько мы производим сами по сравнению с субподрядчиками? На чем основана наша экономика предоставления услуг / производства: на фиксированных или переменных издержках? Нужна ли нам самая современная технология?
- потребность в капитале: Выбираем ли мы капиталоемкую операционную систему с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкую с переменными издержками? - система научных исследований / разработки продукта: Своя или отданная на аутсорсинг? Ориентированная на процесс или продукт? Ориентированная на тщательный отбор проектов? Какова скорость научных разработок? - организационная модель: Централизованная или децентрализованная? Пирамида или сеть? По функциям, бизнес-направлениям или матрицам? Подготовка собственных специалистов или наем со стороны? - механизм выхода на рынок: Прямые продажи? Работа с менеджерами клиентов? Лицензирование? Сочетание разных форм?
Д. Линдер и С. Кантрелл (2000 г.) из Института стратегических изменений компании «Accenture» трактуют бизнес-модель как «базовую логику организации в создании ценности» [74]. Видение авторов структуры бизнес-модели приведено на рисунке 2.2.2. По сравнению со схемой В. Элли позиция авторов дополняет представление о бизнес-модели такими, на наш взгляд, существенными элементами, как характеристика активов компании, специфика финансовой структуры, а также более подробное описание ценностного предложения и способов его «доставки» потребителю.
Анализ динамики развития представлений о бизнес-моделях и основных подходов к их построению
Результаты анализа финансового состояния компании также позволили сделать ряд заключений в отношении ее специфики с позиции цели настоящей работы.
Во-первых, основным источником формирования имущества компании являются заемные средства – 88,1% на 1 кв. 2009 г. Данное положение является следствием изначально принятой практики преимущественного зачисления на баланс компании результатов выполненных работ, включающих в себя разработку и/или приобретение программных продуктов, а также специального оборудования.1
Во-вторых, стоимость имущества компании за анализируемый период (4 кв. 2007 г. – 1 кв. 2009 г.) заметно возросла – с 16,9 до 19,9 млрд. рублей или на 17,6%, что само собой является положительным фактором. В то же время, данный рост обеспечивался преимущественно за счет наращивания финансовых обязательств компании (величина долгосрочных кредитов и займов увеличилась на 40,9%). Как следствие, стоимость чистых активов ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», отражающая на балансе ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» учитываются активы, созданные в рамках следующих направлений деятельности: создание и развитие интегрированных систем управления; создание локальных информационных систем, предполагаемых к тиражированию; приобретение активного оборудования для ИТО (серверы); создание и модернизация объектов связи; создание общекорпоративных систем и стандартов информационной безопасности. По остальным направлениям деятельности компании создаваемые активы учитываются на балансе ОАО «ЛУКОЙЛ» или его дочерних обществ альную балансовую стоимость имущества предприятия, за вычетом финансовых обязательств, – снизилась на 1,8%.1 В-третьих, в среднем за период деятельность компании характеризуется весьма низкими показателями эффективности: рентабельность активов составляет 0,14%, рентабельность основной деятельности – 0,98%.
В-четвертых, у компании полностью отсутствуют собственные оборотные средства (средняя величина данного показателя за период составляет (-) 12,3 млрд. рублей). Анализ финансовой устойчивости компании позволяет говорить о незначительном запасе прочности, обусловленном низким уровнем собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил 0,12 (при рекомендуемом значении не менее 0,6).
История создания компании, особенности организационной культуры материнской компании – учредителя, являющейся одновременно и практически единственным потребителем услуг компании, оказали существенное влияние также и на характер его организационного развития.
Несмотря на широко пропагандируемую идею о необходимости централизации, унификации и стандартизации ИТО в Группе «ЛУКОЙЛ» под эгидой компании, последней пока не удается выстроить т.н. «методическую вертикаль». То есть организовать деятельность по принципу единства методического управления из центра. Учитывая, что компания создавалась путем объединения разрозненных фрагментов подразделений региональных дочерних производственных компаний Группы «ЛУКОЙЛ» в единое юридическое лицо, сложилась ситуация, при которой ее филиалы в ряде случаев оказались более компетентными во взаимодействии с обслуживаемыми ими цехами добычи нефти, нефтеперерабатывающими заводами и предприятиями нефтепродуктообеспечения, нежели центральный аппарат (московский офис).
Так, ключевыми компетенциями в наиболее сложном направлении бизнеса компании – ИСУ (разработка, внедрение, поддержка, сопровождение и модерниза-1 Расчет произведен в соответствии с «Порядком оценки стоимости чистых активов акционерных обществ» [3] – единственным официальным документом, регламентирующим процедуру определения стоимости чистых активов коммерческих предприятий ция интегрированных систем управления) – обладают ОЦК филиала компании в г. Пермь, при том, что вопросами глобальной ИСУ материнской компании заняты разработчики московского офиса. Наиболее авторитетным в вопросах АСУ ТП и КИ-ПиА является филиал компании в г. Королев, при том, что в структуре московского офиса присутствует Управление, занятое аналогичной тематикой.
В то же время, несмотря на концентрацию части ключевых компетенций в филиалах компании, управляющие филиалами, как отмечалось выше, не вольны распоряжаться средствами, поступающими в оплату оказываемых их сотрудниками услуг, и весьма стеснены в своих полномочиях. Данное обстоятельство оказывает демотивирующее влияние на персонал, снижает стремление к предприимчивости и повышению эффективности деятельности. В результате складывается ситуация бес-субъектности, когда от работника ничего не зависит, и он «не в состоянии принять решение и, тем более, реализовать его».
В управлении компанией встречаются факты «маятниковых решений», дезориентирующих коллектив. Например, не так давно в качестве одного из прогрессивных организационных решений было реализовано структурное обособление Московского сервисного центра, объединившего в себе ряд подразделений по сервисному обслуживанию предприятий Группы «ЛУКОЙЛ» московского региона. В состав Центра вошли: Московский узел связи; Управление сервисного обслуживания; Управление поддержки и сопровождения информационных систем; Производственно-технический отдел; Отдел поддержки систем электронного документооборота и внутренней автоматизации; Отдел поддержки бизнес-приложений. Центр организовывал предоставление операционных услуг в области ИТ, АСУ ТП и электросвязи (телефония), в том числе поставку, инсталляцию и настройку соответствующего оборудования организациям Группы «ЛУКОЙЛ» Московского региона. Однако, по прошествии чуть более двух лет на рассмотрение Группы «ЛУКОЙЛ» компанией представляется новая организационная структура московского офиса, в которой указанный сервисный центр отсутствует. При этом статус, перспективы, направления деятельности и другие обстоятельства существования коллектива более, чем из 330 человек оказываются неясными.
Несмотря на свой относительно молодой возраст и наличие в числе сотрудников большого количества молодежи, компания обладает признаками стареющей организации. Так, весьма остро ощущается влияние бюрократизации ряда управленческих процедур: планирования, материально-технического обеспечения, кадрового менеджмента. Хозяйственная самостоятельность компании существенно ограничивается регламентами, принятыми в Группе «ЛУКОЙЛ», которые ориентируют организацию исключительно на экономию расходов на ИТО без учета ее влияния на эффективность ИТО-решений. Излишний консерватизм организационной культуры приводит к тому, что в организации трудно уживаются нестандартно мыслящие творческие личности. Лидирующая роль в организации принадлежит службам «бэк-офиса», часто в ущерб интересам основных производственных подразделений.
И все это при том, что фронт работ компании обеспечен на длительную перспективу, спрос на услуги ИТО в сфере нефтегазового бизнеса высок, стабилен и будет в дальнейшем развиваться.
Обобщая, можно предположить, что компания находится на этапе «расцвета» по классификации теории «жизненного цикла организации» [5]. При этом, необходим комплекс неотложных мер по преодолению имеющихся признаков старения, аристократизма и бюрократизации компании. Данный комплекс мер должен быть положен, в том числе, и в основу стратегии дальнейшего развития компании в части перспективы бизнес-процессов.
Проведенный краткий анализ системы управления позволяет сделать вывод о том, что формирование системы ключевых показателей деятельности в компании должно базироваться на следующих исходных положениях: - создание современной системы оценки деятельности требует наличия основных компонентов официально признаваемой стратегии развития: миссии, видения, стратегических целей…; - финансовое положение компании, рассматриваемой в качестве самостоятельного юридического лица, свидетельствует о его полной зависимости от условий функционирования, задаваемых Группой «ЛУКОЙЛ» и отсутствии возможностей какого-либо финансового маневра. В этой связи финансовая составляющая (пер 116 спектива) будущей системы оценки деятельности компании носит сугубо соподчиненный характер; - существующая глубокая регламентация бизнес-процессов ИТО, с одной стороны, и творческий характер деятельности сотрудников компании, с другой стороны, делают составляющую бизнес-процессов системы оценки значимым объектом разработки; - учитывая позицию и отношение к ИТО основного заказчика – Группы «ЛУКОЙЛ» – основное внимание в создаваемой системе должно быть отведено клиентской составляющей; - предложения по повышению эффективности системы материального стимулирования должны составить основное содержание перспективы развития, обучения и роста.
Влияние специфических особенностей компании с разветвленной филиальной сетью на построение системы оценки деятельности
Делать это рекомендуется путем разработки так называемых стратегических инициатив – программ конкретных действий, обеспечивающих достижение стратегических целей и целевых значений ключевых показателей их оценки. Отличие стратегической инициативы от других привычных плановых документов состоит в том, что этот документ содержит комплекс мер, ориентированных на решение задач именно организационного развития, сумма которых будет составлять стратегию организационного развития Общества.
Примерами подобных инициатив могут быть программы расширения спектра услуг, управления качеством, обучения персонала, регламентации работ, реинжиниринга бизнес-процессов и др. Непременным условием является увязка стратегических инициатив с бюджетом Общества.
Необходимо иметь в виду, что в Обществе постоянно реализуется значительное число организационных инициатив, некоторые из которых ориентированы, в том числе и на достижение выбранных целей. Поэтому, прежде чем определить, какие новые инициативы будут способствовать реализации стратегии, а какие нет, необходимо провести инвентаризацию текущих инициатив. Затем сопоставить инициативы со стратегическими целями Общества. Форма для такого сопоставления приведена в таблице 14 (приложение к методическим рекомендациям).
Поля таблицы содержат экспертные оценки степени соответствия анализируемых инициатив стратегическим целям, на основании которых выносится суждение в отношении той или иной инициативы.
Следующий шаг – ликвидация нестратегических инициатив и разработка недостающих инициатив. Форма для описания стратегической инициативы приведена в таблице 15 (приложение к методическим рекомендациям).
После формирования стратегических инициатив необходимо провести их ранжирование с целью определения приоритетности реализации в условиях ограниченных ресурсов. Форма, отражающая результаты ранжирования, приведена в таблице 16 (приложение к методическим рекомендациям).
По итогам каждого из кварталов и года в целом производится оценка степени достижения ключевых показателей. При этом рекомендуется использовать два подхода: первый, исходя из равной значимости всех ключевых показателей для достижения стратегических целей Общества, – на основе расчета интегрального показателя по Обществу в целом, филиалу, подразделению (группе подразделений). Данный подход применяется для интегральной оценки результатов деятельности 163
Общества и его структурных подразделений по достижению поставленных перед ним стратегических целей; второй – на основе прямого анализа факторов, оказывающих влияние на изменение показателей. Этот подход применяется для внесения корректив в текущую деятельность и уточнения стратегических инициатив. Данный подход позволяет провести анализ причин отклонения от целевых значений ключевых показателей и подготовить рекомендации по их устранению.
При расчете интегральных показателей требуется привести шкалы измерения разноплановых показателей различных перспектив в сопоставимый вид. Для этого предусмотрена процедура их нормирования путем установления для каждого показателя единой линейной шкалы от 0 до 100. Базовому значению показателя, достигнутому Обществом или его подразделением на момент определения целевых значений показателя, ставится в соответствие 0. Целевому значению показателя соответствует 100.
Система мотивации работников на основе ключевых показателей создается в дополнение к действующей в Обществе системе мотивации. Задачей создаваемой системы является обеспечить достижение стратегических целей Общества, его филиалов и подразделений (групп подразделений).
В основу системы мотивации работников Общества на основе ключевых показателей предлагается заложить следующие основные принципы: 1. Учитывая стратегическую направленность создаваемой системы управле ния, нижний уровень, до которого должна быть доведена декомпозиция целей Об щества и рассчитаны соответствующие ключевые показатели, составляет подразде ление или группа подразделений, сформированная с учетом положений п. 2 настоя щих рекомендаций. Верхний уровень составляет совокупность целевых показателей Общества, его московского офиса и филиалов. 2. Оценка результатов работы и мотивация управлений, отделов, групп и конкретных сотрудников, входящих в состав указанных подразделений (групп подразделений), является прерогативой руководителей подразделений (групп подразделений), включенных в реестр (таблица 1) и строится на основе своих принципов, внутренних нормативных актов и положений, формируемых внутри подразделений. 3. Оценка степени достижения целевых значений ключевых показателей деятельности любого филиала, подразделения (группы подразделений) Общества осуществляется руководителем более высокого уровня управления, курирующим их работу. 4. Мотивирующая часть фонда оплаты труда работников складывается из трех составляющих, которые зависят: - А. От результатов достижения Обществом своих целей по итогам года; - Б. От результатов достижения московским офисом и филиалами Общества своих целей по итогам года; - В. От результатов достижения своих целей каждым из оцениваемых подразделений (групп подразделений) по итогам квартала. 5. В Обществе создается три уровня фондов премиальных выплат: - фонд А, единовременно распределяемый между всеми работниками Общества по итогам года в одинаковой пропорции к окладу/тарифу.
Величина фонда составляет 20% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности; - фонд Б, единовременно распределяемый между московским офисом и филиалами по итогам года в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей. Величина фонда составляет 30% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности;- фонд В, ежеквартально распределяемый между подразделениями (группами подразделений) московского офиса и филиалов в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей. Величина фонда составляет 50% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности. Суммарный плановый размер этих трех фондов определяется руководством Группы при утверждении годового плана Общества с указанием источников их формирования. . Фактический размер фонда А определяется по итогам года в пропорции с интегральным показателем достижения стратегических целей Общества. Фактическая величина фонда Б, приходящаяся на московский офис и каждый из филиалов, определяется по итогам года в пропорции с интегральными показателями достижения ими своих стратегических целей. Фактическая величина фонда В, приходящаяся на подразделение (группу подразделений), определяется по итогам квартала в пропорции с интегральными показателями достижения им своих стратегических целей. 7. Распределение фонда Б между московским офисом и филиалами, в зависи мости от степени достижения ими своих ключевых показателей, производится с учетом их численности.
