Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и практические основы формирования кадровых стратегий строительных организаций 8
1.1. Общие стратегии организаций 8
1.2. Понятие и сущность кадровых стратегий 19
1.3. Особенности формирования кадровых стратегий строительных организаций 40
Глава 2. Методические основы формирования кадровых стратегий 58
2.1 . Разработка механизма кадровых стратегий 58
2.2.Повышение компетенции персонала как цель кадровой стратегии 91
2.3. Совершенствование трудового потенциала и компетенции работников строительной сферы 102
Глава 3. Разработка кадровой стратегии ОАО «Тюменская Домостройтельная Компания» 111
3.1 . Краткая характеристика ОАО «ТДСК» 111
3.2.Разработка механизма кадровой стратегии ОАО «ТДСК» 129
Заключение 136
Список литературы 141
Приложения 149
- Понятие и сущность кадровых стратегий
- Разработка механизма кадровых стратегий
- Совершенствование трудового потенциала и компетенции работников строительной сферы
- Краткая характеристика ОАО «ТДСК»
Введение к работе
Нарастание темпов конкурентной борьбы в жилищном строительстве, что связано, в частности, с изменением статуса предприятия как основного звена экономики, выходом отрасли из кризиса, а также с увеличением спроса на качественное жилье, обуславливает пересмотр общей парадигмы управления для предприятий строительной сферы. Вошедшие в нашу жизнь сравнительно недавно рыночные отношения усложнили задачу выживания фирм. Усложнилась внешняя среда, воздействие которой на фирмы постоянно меняется. Претерпевают эволюционные изменения техника и технология, изменяются запросы клиентов и возможности конкурентов. Организация, чтобы выжить, должна уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды.
Стратегическая роль в выживании и дальнейшем развитии организации отводится, прежде всего, персоналу, что актуализирует ряд проблем, связанных с кадровой сферой. Пересматривается отношение организации к персоналу, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку. Как и предприятия других отраслей, строительные организации находятся в зоне определенного конфликта между прогрессивной тенденцией осознания ведущей роли персонала в достижении целей предприятия, характерной для менеджеров высшего управленческого звена, и низким уровнем разрешения кадровых проблем, традиционно рассматриваемых в строительстве как вторичные. Последнее обстоятельство обусловило относительно низкий профессионально - квалификационный уровень работников строительных предприятий, фактическое отсутствие на предприятиях практики отбора, найма, оценки, обучения персонала, что определяет высокую степень востребованности научно-методических разработок подобного направления.
Капитальное строительство всегда было и остается одним из важнейших звеньев экономики страны, повышение эффективности функционирования которого теперь невозможно без улучшения состояния кадрового потенциала. Анализу функционирования строительных организаций посвящены работы В.В. Бу-зырева [6], В.В. Томилова [82], Н.М. Чикишевой [101], Л.М. Чистова [104] и
других. Однако вопросам использования кадров в строительстве в последнее время уделяется значительно меньше внимания, чем раньше, еще меньше уделяется внимания стратегической роли персонала. Поэтому в современных условиях эта проблема требует дальнейшего исследования и выработки основных подходов к ее решению в рыночных условиях. Существующие исследования не учитывают в полном объеме отраслевую специфику проблемы: в ряде из них рассмотрены отдельные элементы проблемы, как правило, вопросы подготовки специалистов для отрасли. Вышеизложенное обуславливает необходимость и своевременность данного диссертационного исследования.
Все изложенные положения обуславливают актуальность темы данной диссертационной работы.
Понятие и сущность кадровых стратегий относятся к числу дискуссионных научных направлений. Как показал анализ научно - исследовательской литературы по рассматриваемой проблеме, понятийный аппарат разработан учеными Одеговым Ю.Г.[56, 57], Кибановым А.Я. [96, 97], Шекшней СВ. [106], Базаровым Т.Ю. [95], Генкиным Б.М.[11] и др. Отметим, что в работах перечисленных авторов исследуются различные аспекты управления персоналом, связанные с разработкой кадровых стратегий, но целостный подход отсутствует.
Наибольшее социально-экономическое значение представляет решение проблемы разработки кадровой стратегии и взаимоувязки ее с бизнес — стратегией фирмы. Данной проблемой занимались и занимаются как отдельные ученые, так и коллективы авторов, такие как: Одегов Ю.Г. и Журавлев П.В. [57], Маслов Е.В. [47], Кибанов А.Я. [96, 97], Портер М. [59] и др. В этих работах рассматриваются типы бизнес - стратегий и даются направления по разработке кадровых стратегий в соответствии с выбранной деловой стратегией.
Наиболее часто кадровые стратегии определяют как совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии организации. [97, с.364]
Мы считаем, что именно разработка системы воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии является важнейшей задачей любого предпри-
ятия. И проблема здесь лежит как в разработке конкретного механизма кадровой стратегии, так и в разработке методики оценки трудового потенциала и компетенций работников.
Использование методов количественной оценки трудового потенциала и компетенции дает возможность сопоставлять численное значение трудового потенциала вновь принимаемых работников и выбирать наиболее подходящего претендента, а также позволяет оценить рост или снижение компетенций работника в результате сопоставления оценок, проведенных в разное время, для того, чтобы выявлять несоответствия компетенций работника уровню требований и разрабатывать мероприятия по их повышению.
В нашей работе предложены методические основы решения данной проблемы.
Цель работы: разработка механизма формирования кадровых стратегий с уточнением методики оценки трудового потенциала и компетенции работников.
Поставленная цель предопределила решение следующих задач;
рассмотрение и уточнение понятий: управление персоналом, управление человеческими ресурсами, управление кадрами, кадровые стратегии, трудовой потенциал, компетенции;
выявление и уточнение факторов внешнего и внутреннего воздействия на разработку кадровых стратегий;
диагностика современного состояния строительного комплекса России и Тюменской области, а также оценка состояния кадровой работы в строительстве;
разработка механизма формирования кадровой стратегии; -совершенствование технологии количественной оценки трудового потенциала и компетенции работников строительной отрасли и апробация данной модели;
- разработка и апробация предложений по формированию и реализации
кадровой стратегии в ОАО «Тюменская домостроительная компания».
Объектом исследования выступает деятельность по управлению персо
налом предприятий строительного комплекса.
Предметом исследования являются организационно - экономические и социальные аспекты моделирования механизма кадровых стратегий.
Методы проведения исследований. Теоретической основой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации по исследуемой и смежным проблемам. В частности, работы по кадровому менеджменту, стратегическому менеджменту, теории человеческого капитала и др. Исследование проводилось на основе применения методов сравнения и обобщения, системно -структурного и логического анализа. В процессе прикладных исследований использованы методы экономико - статистического анализа, анкетирования и экономического эксперимента.
Диссертационное исследование содержит следующие основные элементы научной новизны, которые выносятся на защиту.
На базе анализа и обобщения ряда фундаментальных работ зарубежных и российских специалистов уточнено понятие управления персоналом, которое предлагается рассматривать с точки зрения процессного подхода.
В результате произведенного анализа научных работ в области стратегического менеджмента автором определено место кадровых стратегий в иерархии стратегий организации;
Обобщены, проанализированы и уточнены факторы внешнего и внутреннего воздействия на разработку кадровых стратегий;
На основе статистического материала произведена Диагностика состояния строительной отрасли в России и Тюменской области, а также на основе данных проведенного социологического опроса дана оценка состоянию кадровой работы строительных организаций;
Уточненные автором основные моменты, касающиеся разработки кадровой стратегии, положены в основу разработки механизма кадровой стратегии, реализация которого обеспечивает согласование интересов фирмы в области достижения целей и интересов работников;
Разработана и апробирована параметрическая модель совершенствования технологии количественной оценки трудового потенциала и
компетенции работников, позволяющая на основе установленных требований сопоставлять параметры трудового потенциала претендентов на вакантную должность, а также оценивать его рост и рост компетенции работника в процессе работы с целью повышения, понижения в должности или сокращения работника; 7. Разработанные практические рекомендации по формированию и реализации кадровой стратегии апробированы в ОАО «Тюменская домостроительная компания». Теоретические выводы диссертации используются в учебном курсе «Управление персоналом» для студентов специальности 06.11.00 «Менеджмент».
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций по реализации кадровой стратегии для предприятий строительного комплекса. Разработанная параметрическая модель оценки трудового потенциала и компетенций работников способствует более полному учету кадрового потенциала и более эффективному его использованию для достижения целей бизнес - стратегии фирмы. Внедрение результатов работы будет способствовать более эффективному управлению кадровым потенциалом строительных фирм.
Апробация работы. Автор выступал с изложением основных проблем управления персоналом на научно - практической конференции студентов и аспирантов Тюменской государственной архитектурно -строительной академии (21 апреля 1999 г. и 20 апреля 2000 г.).
Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 4 работах. Общий объем печатных листов составил 0,54 п.л.
Объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, результатов работы и выводов, списка литературы, приложений. Работа объемом 148 страниц машинописного текста содержит 24 таблицы, 21 рисунок, библиографию из 111 наименований, 12 приложений.
Понятие и сущность кадровых стратегий
Значительный вклад в развитие науки управление персоналом внесли следующие российские и зарубежные ученые: Гастев А.К., Генкин Б.М., Грачев М.В., Егоршин А.П., Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., Силин А.Н., Слезингер Г.Э., Травин В.В., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Десслер Г. и др.
Согласно [56] термин «кадры» пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означал группу профессиональных военных -рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении слово «персонал».
Кадры с точки зрения Кибанова А.Я - основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, госучреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. [97, сЛ 14]
Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что они принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. [56, с. 69]
Базаров Т.Ю. определяет понятие персонал как «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация». Это сотрудники организации, партнеры, эксперты. [95,с.414]
Шмидт Г. и Марр Р.[93, с. 55] определяют так это понятие: «персоналом называются все люди, работающие в организации, в частности, на предприятиях, и занятые выполнением соответствующих рабочих заданий».
Сопоставление данных определений показывает, что термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия.
В конце 20 века появилось новое понятие, характеризующее человеческую составляющую предприятия - это «человеческие ресурсы». Данный термин возник в результате трансформации кадрового менеджмента на фоне кардинальных изменений в корпоративном менеджменте. Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развития новых форм и методов управления персоналом. [57, с. 3] Новая тенденция в управлении производством определяется новым подходом к рабочей силе, купленной на рынке труда. Интересам организации соответствует и приобретение рабочей силы (это совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг) и внутрифирменная «доводка» ее до необходимых качественных и структурных параметров, привитие ей корпоративного духа и организационной культуры. В современных условиях знания, опыт, навыки, ценностно-мотивационная сфера работников любой организации становятся все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом. [57, с. 14] Смысл данной категории еще окончательно не установился, хотя некоторые понимают [27] под этим термином персонал, при анализе которого учитывают общее культурное развитие его членов, психофизиологические качества, социальный статус. [27, с. 17]
По мнению [27] в России имеются категории, учитывающие данные аспекты (рабочая сила, трудовой потенциал, кадровый потенциал). А использование термина «человеческие ресурсы» для обозначения объекта управления системы «персонал» не совсем корректно. [27, с. 17]
Помимо вышеизложенного определения понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» терминологические различия могут быть обусловлены характером и направлениями деятельности. Так, термин «персонал» чаще используют небольшие фирмы (не более 100 человек). Среди тех, кто использует термин «человеческие ресурсы», преобладают крупные организации с численностью занятых более 2.5 тыс. чел. В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Использование различных наименований определяется тем аспектом восприятия, той точкой зрения на объект, которые имели исследователи этой проблематики.
По нашему мнению, наиболее точно и полно дает определение персоналу Егоршин А.П: «Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда». [25, с. 12] В дальнейшем оно будет использовано как основное.
В соответствии с целью и задачами данного исследования на основе выбранного определения будут использоваться как идентичные понятия «кадры» - «персонал», а также «управление персоналом» - «кадровый менеджмент», «персонал - стратегии» - «кадровые стратегии».
Руководство персоналом как одна из важнейших функций управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. [57, с. 87] В связи с этим необходимо определить понятие «управление персоналом».
Некоторые авторы дают понятие управление персоналом с точки зрения системного подхода. Управление персоналом - это система взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации. [56, 57]
Другие делают это в соответствии с процессным подходом. Например, [95] дает следующее определение деятельности по управлению персоналом - это «целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации». [95, с. 84]
Данный список определений можно дополнить, и все они будут различаться, поскольку не существует единого мнения по данному вопросу, так как в изучении данного понятия используются различные научные подходы.
Но чаще всего ученые [11,12,56] дают определение управлению персоналом с точки зрения системного подхода.
Нам представляется интересным дать определение изучаемой научной категории с точки зрения процессного подхода.
Если определить управление организацией, с точки зрения процессного подхода, как сумму всех функций, серию непрерывно взаимосвязанных процессов, соединенных коммуникациями и принятием решений, то управление персоналом, по нашему мнению, представляет собой определенный вид управленческой деятельности, включающий последовательную реализацию всех функций управления - планирование, организацию, мотивацию, контроль - с целью создания условий, определяющих необходимое для организации трудовое поведение работника, с учетом факторов внутренней и внешней среды.
Разработка механизма кадровых стратегий
Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом носит непрерывный характер и должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса в кадровой сфере.
На самом деле лишь у немногих организаций имеется документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия. У другой части организаций, как показал проведенный нами социологический опрос (см. главу 1), представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально. Если предприятие создается и его собственники заинтересованы в том, чтобы кадровая политика и стратегия проводились в нем осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой стратегии. Разработка персонал - стратегии заключается в последовательном проведении решений в области управления персоналом на уровне всей организации на длительную перспективу. Направления кадровой стратегии организации: политика использования персонала; выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации; организация рабочего места и условий труда; политика признания личных успехов в труде; выбор системы оплаты труда и т.д. Условно можно выделить множество отдельных позиций, этапов или блоков, из которых строится данная стратегия, или политика, что, по определению[95], то же самое. [95, с. 124]
Так, некоторые ученые [95] предлагают разработку кадровой стратегии осуществлять в три этапа, среди которых выделяется: нормирование, целью которого является согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития; программирование, в ходе которого осуществляется разработка программ, путей достижения целей кадровой стратегии; мониторинг персонала, целью которого является разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, включающий в себя разработку инструментария по оценке кадрового потенциала и эффективности кадровых мероприятий. [95, с. 133]
По нашему мнению, данный перечень этапов недостаточен, и можно его дополнить, поэтому алгоритм разработки кадровой стратегии можно представить в виде четырех взаимосвязанных блоков, которые отражены на рисунке 2.1.
Вначале конкретизируется главная цель компании. Далее устанавливается цель общей деловой стратегии фирмы. Когда общая стратегия организации осознана, поставлены главные цели деятельности организации, необходимо установить индивидуальные цели и функции управления персоналом,
которые будут совмещаться со стратегией наилучшим образом. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, включающую такие направления, как: подбор, наем, формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства; оценку персонала; развитие организационной структуры и морального климата предприятия; наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение; обеспечение гарантией социальной ответственности организаций перед каждым работником.
С точки зрения системного подхода управление персоналом в организации можно выделить в подсистему, целью которой является содействие достижению наибольшей эффективности фирмы на основе определения компетенций, необходимых для реализации деловой стратегии на 3-5 лет. [57, с.99]
Для того чтобы достичь поставленной цели организация должна произвести анализ внешней и внутренней среды и сформулировать на основании проведенного анализа более детальные цели.
Под внешними факторами следует понимать такие факторы, управление которыми затруднено, но реально возможно учитывать их влияние. Для разработки персонал - стратегии важно анализировать такие специфические внешние факторы влияния как: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций - конкурентов, профсоюзы. Анализ именно таких факторов даст наиболее точные и необходимые сведения относительно их воздействия на персонал - стратегию. Не менее важно для разработки качественной, ориентированной на перспективу кадровой стратегии оценить и общие факторы влияния внешней среды на деятельность фирмы, которые анализируются при разработке общей бизнес - стратегии. Среди таковых: конкуренты, собственники, потребители. С целью оценки влияния каждого фактора на формирование кадровой стратегии построим аналитическую таблицу, в которой рассмотрим основные внешние факторы влияния.
Совершенствование трудового потенциала и компетенции работников строительной сферы
Все большее число компаний считает полезным разрабатывать систему, с помощью которой может быть приобретен, категоризован и измерен рост (или снижение) той части трудового потенциала, называемого на Западе человеческим капиталом, а у нас под это понятие подходит компетенция, использование которой приносит компании увеличение доходов.
Цель данной системы - поиск способов, с помощью которых можно описать факторы, определяющие как способность получать доходы в будущем, так и мобилизовать служащих всех уровней на развитие этих факторов. [70,65] Многие исследователи, в том числе [4, с. 70 - 110], уделяют много внимания изучению данной проблемы, но она остается актуальной до сих пор.
Учет трудовых ресурсов на предприятии подразумевает как общие, так и индивидуальные характеристики работающего персонала. Общие характеристики имеют в виду количественную информацию об: общей численности (списочной, явочной и др.); структуре по специальностям, возрастной структуре; структуре по полу; соответствие состава работников требуемой специальности; текучести кадров и др.
Качественные характеристики предполагают и коллективные оценки и индивидуальные: характеристики индивидуальной квалификации, опыта, здоровья и т. п. Характеристика трудовых ресурсов с позиции учета человеческого капитала должна быть дополнена целым рядом расчетов и индивидуальными параметрами человеческого капитала персонала.
Самая большая сложность возникает при необходимости оценки начального капитала Ко - человеческого капитала индивида, накопленного к моменту приема на работу. Подход, опирающийся на теорию человеческого капитала, в зарубежной практике оправдал себя и принес наибольшую пользу как для фирм, так и для работников в частности.
Как правило, человеческий капитал оценивают в денежной форме, в данном случае стоимостная оценка человеческого капитала невозможна [53, с. 54], поскольку неразличима с человеческой личностью, возможности которой не познаны и априорно не могут быть исчерпаны полностью выполнением конкретной, пусть самой сложной работы.
Поэтому оценивать возможно с помощью других систем, например, с помощью балльной системы оценок на основе проведенных тестов, собеседований, испытаний. Затем оцененный трудовой потенциал (еще не реализованный в данной фирме) индивида сравнивается с набором шкал на предприятии (или базовым профилем должности), что даст возможность установить соответствие данных претендента и требований рабочего места [53, с. 54] на основании принципа - каждая работа должна иметь своего исполнителя, а в дальнейшем и развить компетенцию.
В научной литературе, в частности, у [47], параметры трудового потенциала подразделяются на две группы: параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала и параметры производственных компонентов. Причем характеристика параметров дается для трудового потенциала коллектива. Наша задача состоит в том, чтобы, исходя из данной группировки, разработать модель параметризации трудовой компетенции отдельного человека.
Итак, за основу принят принцип деления трудового потенциала на два направления, первое из них которых отражает личностные характеристики человека (социально-демографические и психологические параметры) и, второе, - производственные характеристики. Данным принципом воспользуемся и для определения направлений оценки индивидуальной трудовой компетенции, поскольку компетенция - это часть трудового потенциала. В качестве базы примем методологию проведения социально - кадрового аудита с помощью параметрической оценки, предложенной в [85] Л.Л. Тонышевой.
Направления параметрической оценки предлагается операционализиро-вать на 6 структурных показателей, каждый из которых представляет общую оценку состояния соответствующего направления. Так, в группе «социально -демографические параметры» необходимо иметь сведения о возрасте, поле, наличии семьи и состоянии здоровья, в группе «психологические параметры» -сведения о темпераменте, экстраверсии - интроверсии. Данные сведения необходимы в различных случаях. Так, например, если фирме необходим менеджер по продажам, то одной из главных характеристик следует рассматривать темперамент и тип личности. Желательно, чтобы претендент был экставерт с холерическим или сангвиническим типом. Если требуется слесарь, то предпочтительнее спокойный характер, предпочтительнее флегматик, способный выполнять операции, требующие длительного внимания. В направлении «производственные параметры» предлагается рассматривать четыре группы параметров: 1) интеллектуальные параметры и способности: скорость протекания умственных процессов, аналитические способности, коммуникативные способности, адаптивность в качестве руководителя, способность перерабатывать экономическую информацию, способность к творчеству, лидерство и риск, способности к обновлению профессионального уровня (данная группа параметров необходима для оценки работников умственного труда и руководителей); 2) профессиональные знания и опыт, в которой важно учитывать профессию, уровень квалификации, стаж работы на данном предприятии (в случае аттестации работника) и общий стаж работы (для вновь принимаемых); 3) трудовая активность, включающая оценки за выполнение производственных заданий, качество работы, трудовую дисциплину, интерес к работе, уровень ответственности и сознательности, мобильность; 4) общественная активность. Два последних аспекта важны в случае, если оцениваемый уже проработал на предприятии некоторое время. Всего предлагается шесть групп параметров. Модель параметрической оценки представлена на рисунке 2.16.
Для того чтобы осуществить оценку с помощью предложенных параметров, необходимо, чтобы все показатели были количественно сопоставимы, т. е. безразмерны и имели одинаковую направленность. С задачей сопоставимости поможет справиться процедура нормализации, которая поможет уйти от размерных значений к безразмерным или перейти от измерения абсолютных значений параметра к измерению уровня его достижения. Для этого необходимо разработать ряд шкал, по которым будет осуществляться приведение параметров в сопоставимый вид. За основу можно взять систему 10-балльной оценки, где 0 означает минимальное достижение параметра, а 10 -максимальное. На основании предложенной модели в приложении приведено описание параметров.
Все параметры трудового потенциала (интеллект, здоровье, образование и т. п.) в рассматриваемый момент времени имеют конкретные значения, т. е. у индивида уже накоплен определенный человеческий капитал Ко.
Естественно, что неизбежны субъективизм и неточность тестовых оценок при найме на работу, но для целей фирмы и оценки роста необходимой части трудового потенциала (человеческого капитала) необходим мониторинг этих параметров и соответствующих результатов деятельности, разница в оценках на момент принятия на работу и на момент аттестации даст величину накопленного человеческого капитала.
Краткая характеристика ОАО «ТДСК»
Как известно, любая организация является «открытой системой», и у нее имеется «вход» и «выход». На входе она получает необходимые ресурсы, на выходе с помощью определенного преобразователя (так называемого «черного ящика») она выдает произведенные продукцию, услуги, работы и т.п. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. [49,51,83,102] Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Поэтому изучение внешней среды дает возможность выяснить, какие угрозы и какие возможности могут возникнуть на пути организации в будущем. Для строительных организаций данное правило не является исключением. Фирмы полностью зависят от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользующихся их результатами, которых они стремятся достичь. Окружение любой компании подразделяется на две составляющие: микроокружение и макроокружение. В настоящем разделе будут рассмотрены только факторы микроокружения, описанные во второй главе, как наиболее значимые при разработке кадровых стратегий.
Конкуренты. Становление экономики на путь стабилизации откликнулось в строительстве ростом числа подрядных строительных организаций. Ранее мы уже упоминали об этом (см. гл.1 п.З). В связи с этим, необходимо определить, какое положение занимает ОАО «ТДСК» на рынке строительных работ. Компания является главным застройщиком города Тюмени, пригорода и юга области. С Домостроительной компанией конкурирует на рынке жилья около 20 организаций. Строительством жилья занимаются следующие компании: ЗАО «Инвестжилст-рой», ЗАО «Монолитстрой», Завод силикатных изделий, Завод ЖБИ-3, ЗАО «Жилье - 2000», Тюменгазстрой, УКС Администрации г. Тюмени, ООО «Коттедж», ДЗАО «ДСК-1» ОАО «Запсибгазпром», МПК «Атлант», ЗАО «Партнер», Сибин-вестжилстрой, АО СМУ-17, СМУ-15. Анализ рынка строительства жилья представлен в таблице 3.1.
В целом, ежегодный объем вводимого всеми компаниями жилья составляет около 262 тыс. м2 жилья общей площади. В том числе на долю ТДСК приходится 35-40%, или около 100 тыс. м2 жилья, на долю ЗАО «Инвестжилстрой», строящего также жилье в панельном исполнении, приходится 4%, или около 15 тыс. м2, на долю других, в среднем, приходится от 12 до 5 тыс. м2 в год. Таким образом, компания ТДСК занимает лидирующее положение в городе по строительству жилья в панельном исполнении.
Вместе с тем, в 1998-1999 годах на рынке жилья сложилась такая ситуация, что происходит некоторое снижение спроса на панельное жилье. Это следствие насыщения рынка типовыми квартирами и снижение покупательской способности среди населения, все более открыто наблюдается поляризация денежных доходов населения. Следовательно, для удержания ведущего положения на рынке жилья компании необходимо снизить долю панельного домостроения и увеличить долю кирпичного и коттеджного строительства. Строительство такого жилья в наше время - достаточно перспективный вид деятельности и хотя Компания осуществляет кирпичное строительство, но его доля в общем объеме составляет 15,8%, а цена за 1 кв. м достаточно высока (около 8 тыс. руб./ кв. м).
Следует отметить, что в Тюмени объемы строительства жилья не снижаются: ежегодно вводится 260 и более тыс. м2, причем даже в наиболее тяжелый 1998 год строительство было на уровне 261,7 тыс. м2.
Состояние на рынке труда. Трудовые ресурсы поставляются в Компанию по мере необходимости. Как правило, люди приходят в Компанию по объявлениям, которые публикуются в газетах и передаются по радио, а также приходят по знакомству. С центром занятости населения Компания практически не работает. Несмотря на это, мы считаем необходимым проанализировать ситуацию, сложившуюся на рынке труда для того, чтобы в дальнейшем сравнить внутренние и внешние источники. На рынке труда сложилась следующая ситуация: количество получивших официальный статус безработного в Тюменской области на 1.01.99 составило 38,9 тыс. человек, это на 39% меньше уровня 1998 года. По сравнению с концом 1998 года число вакансий, заявленных в службу занятости, увеличилось в 2,3 раза. В общем количестве заявок от предприятий 74,1% приходится на государственный сектор. Из 18,4 тыс. вакантных должностей 14,9 тыс. (80,7%) - рабочие места.[67,68] Наибольшая потребность в работниках для замещения свободных рабочих мест наблюдалась в строительстве - 5,6 тыс., причем за счет малых предприятий, потребность же в работниках на крупных и средних предприятиях по области составила 826 человек, в том числе по югу - 302 чел. [69, с. 12] Как правило, предприятиями используется внутреннее совмещение должностей (вторичная занятость составила 54,4 тыс. чел.).
Среди официально зарегистрированных безработных 34,6% имеют высшее и среднее профессиональное образование, 13,4% - начальное профессиональное образование, 37,9% - выпускники общеобразовательных школ. По возрасту состав безработных имеет следующую структуру: молодежь до 30 лет составляет 34,8%, что на 1,6% выше уровня 1998 года, лица предпенсионного возраста составляют среди безработных 7,6% против 4,5% в 1998 году [69, с.6]. Таким образом, на рынке труда наибольший удельный вес имеют граждане со средним общим образованием, в возрасте от 30 до 50 лет.
Снизилось количество обращений населения на биржи труда в поисках работы. В 1999 году за содействием в трудоустройстве обратились 125,2 тыс. граждан, что на 29,9 тыс. человек или на 19,3% меньше, чем в 1998 году. Коэффициент напряженности на 1 вакансию составляет 2,3 чел. (В 1998 году он составлял 2,7 чел.). Для справки: в России он составил 2,5 чел. Уровень официально зарегистрированной безработицы составлял на конец 1999 года 2,27% от экономически активного населения, на ту же дату 1998 года - 3,5%) (по России - 1,7%).
Очевидно, что ситуация на рынке труда улучшается: растет число предлагаемых предприятиями рабочих мест в основном за счет развития малого предпринимательства, снижается коэффициент напряженности на одно рабочее место. Но уровень безработицы остается выше среднего общероссийского показателя. В основном, предложения рабочей силы - это безработные с невысокой квалификацией в возрасте 30-50 лет.
Наряду со снижением уровня официальной безработицы растет скрытая (латентная) безработица. В 1999 году в строительстве на крупных и средних предприятиях число работающих неполное рабочее время по области составило 2851 тел, в том числе по югу области - 910 человек, число работников, которым был предоставлен отпуск по инициативе администрации на крупных и средних строительных предприятиях составило всего по области 9826 чел., в том числе по югу области - 1627 человек. Среднемесячная заработная плата работников в строительстве на конец 1999 года составила от 2,7 до 3,2 тыс. руб. [69,76]
