Формирование маркетинговой стратегической системы на предприятиях оборонно-промышленного комплекса : На примере ОАО РВПК "Роствертол" Мейтова, Анна Николаевна

Содержание к диссертации

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСНОВА

ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

12 ДООДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИИ ОБОРОННОГО КОМПЛЕКСА

1.1. Основные концепции и методологии анализа
конкурентоспособности продукции промышленных предприятий 12

1.2. Содержание и сущность понятий «стратегия» и «маркетинговая

26 стратегия»

1.3. Проблемы формирования и реализации стратегического маркетинга в

40 системе управления конкурентоспособностью продукции предприятий ОПК

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА ОАО РВПК

«РОСТВЕРТОЛ» В ПЕРИОД ПЕРЕХОДА К РЫНОЧНЫМ УСЛОВИЯМ 63

ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

1. Оценка маркетинговых стратегий предприятия на этапе конверсии 63

2. Стратегические приоритеты на этапе возрождения основной деятельности

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИСТЕМЬІПРЕДІІРИЯТИЙ ОПК 3.1. Системный подход к формированию маркетинговой стратегической

системы для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятий оборонной отрасли промышленности

2. Развитие методики поэтапного формирования маркетинговой стратегической системы

3. Математическое моделирование трехуровневого канала сбыта в качестве неотъемлемого элемента маркетинговой стратегической системы ЗАКЛЮЧЕНИЕ 149 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 157 ПРИЛОЖЕНИЯ 167

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Введение к работе

Актуальность темы исследования. В бывшем Советском Союзе промышленная политика страны строилась исключительно на приоритете организаций и предприятий, входящих в оборонно-промышленный комплекс (ОПК), где по разным источникам было сосредоточено до 80% экономического потенциала государства. Это позволяло поддерживать курс развития подобных предприятий на основе концепции совершенствования производства при централизованных системах снабжения сырьем, материалами, комплектующими и распределения готовой продукции. Однако с началом рыночных реформ приоритеты резко изменились. В результате нарушились сформированные десятилетиями хозяйственные и финансовые связи, возникли существенные диспропорции в социально-экономической области, что в конечном итоге к середине 90-х годов поставило большинство предприятий ОПК на грань банкротства. Выжить в неожиданно образовавшейся рыночной среде удалось только тем предприятиям, которые, опираясь на различные составляющие концепции маркетинга, вели постоянный поиск новых рынков сбыта для основной продукции и параллельно развивали чисто гражданские виды деятельности. К их числу можно отнести - ОАО РВПК «Роствертол» (далее по тексту «Роствертол»).

В то же время практика показала, что пока далеко не все предпринятые «Роствертолом» действия доказали свою экономическую эффективность и коммерческую состоятельность. Чтобы лучше адаптироваться к новым экономическим правилам ведения бизнеса предприятиям ОПК необходимо использовать все возможности стратегического маркетинга в повседневной практической деятельности, которая, к сожалению, пока не отличается стабильностью. В этих условиях особую актуальность приобретает проблема теоретического обоснования принципов и порядка формирования маркетинговой стратегической системы (МСС), которая бы не вступала в неразрешимое противоречие с постоянно изменяющейся ситуацией на отечественном и зарубежном рынках выпускаемой предприятиями ОПК продукции.

Степень разработанности проблемы. Вопросам разработки стратегий развития предприятий, их стратегического рыночного управления и поиска адекватных складывающейся обстановке маркетинговых стратегий посвящен целый ряд научных трудов отечественных и зарубежных ученых. Среди зарубежных специалистов наибольший вклад в развитие данного направления исследований внесли работы Д.Аакера, Ф.Абеля, Т.Амблера И. Ансоффа, Б.Бермана, Т.Денисона, Д.Дея, П.Друкера, У.Кинга, Ф.Котлера, Д.Кревенса, Ж.-Ж. Ламбена, И.Леппарда, Мак-Дональда, Р.Милса, М.Портера, П.Смита, С.Сноу, С.Томпсона, Д.Траута, Й.Уилсона, П.Чевертона, Д.Эванса, Д.Эткинсона.

Серьезный вклад в развитие теории и методологии стратегического маркетинга внесли труды Г.Г.Абрамишвили, Г.Л.Багиева, И.Н.Герчиковой, В.Е.Демидова, П.С.Завьялова и др.

Проблемы регионального маркетинга нашли отражения в работах В.Е.Андреева, Н.П.Кетовой, А.М.Лаврова, А.П.Паикрухина, М.Е.Сейфуллаевой и др.

Особенности применения маркетинговых механизмов на внутрифирменном уровне, исследовались в трудах А.А.Бравермана, В.В.Борисовой, Е.П.Голубкова, Д.Д.Костоглодова, И.И. Кретова, В.Е.Лифица, М.Стати, Э.А. Уткина, В.С.Хруцкого, Р.А.Фатхутдинова, В.П.Федько и ряда других ученых.

Ими решены многие теоретические, методологические и прикладные задачи, обусловившие содержание научных работ по формированию маркетинговой политики и стратегическому маркетинговому планированию. Вместе с тем, в выполненных исследованиях не нашли достаточно полного отражения ряд теоретических и прикладных вопросов касающихся принципов формирования стратегического маркетинга, а также оценки эффективности его использования на предприятиях ОПК в нестабильных условиях функционирования отечественной экономики, что указывает на необходимость продолжения исследований в данной области.

Эти положения определили выбор темы, цели, задач, структуры и основных направлений диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы

'Ф заключается в концептуально-методическом обосновании теоретических основ

стратегического маркетинга и разработке научно-практических рекомендаций,

_т связанных с формированием маркетинговой стратегической системы

предприятий ОПК в период рыночной трансформации экономики РФ на этапе

возрождения их основной деятельности.

Для достижения поставленной цели потребовалось решить ряд следующих задач:

- исследовать основные концепции и методологию стратегического
маркетинга, как эффективного средства управления конкурентоспособностью
продукции предприятий оборонно-промышленного комплекса;

- на основе теоретико-методических представлении маркетинга
раскрыть содержание и сущность понятий «стратегия», «маркетинговая

^ стратегия»;

осуществить исследование основных проблем и направлений формирования и реализации стратегического маркетинга в системе управления конкурентоспособностью продукции;

проанализировать и оценить особенности маркетинговых стратегий ОАО РВІЖ «Роствертол» и разработать стратегические приоритеты возрождения основной деятельности предприятия;

- предложить методические рекомендации по формированию
" маркетинговой стратегической системы предприятий оборонно-
промышленного комплекса для достижения конкурентоспособности их
основной продукции на отечественном и зарубежном рынках;

А - дополнить методику моделирования сбытовой деятельности

предприятий ОГЖ, используемую в качестве инструмента повышения

эффективности маркетинговой стратегической системы.

Объектом исследования является маркетинговая составляющая

производственно-коммерческой деятельности крупнейшего на Юге России и

достаточно типичного для всей страны предприятия оборонно-промышленного

комплекса - ОАО РВПК «Роствертол».

Диссертационная работа выполнена в соответствии с паспортом
Ф научной специальности ВАК 08.00.05 - экономика и управление народным

хозяйством: маркетинг и.3.2. «Методологические основы ш методический аппарат стратегического ш нерационього управления маркетингом» п.3.9 «Повышение конкурентоспособности товаров / организаций, стратегия и тактика ведении конкурентной борьбы»; и.3.16 «Методические основы построения маркетинговых каналов распределения продуктов».

Предметом исследования являются принципы и порядок формирования маркетинговой стратегической системы на предприятиях ОГЖ в условиях современной экономики.

Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные и теоретические положения, базирующиеся на фундаментальных и прикладных трудах зарубежных и отечественных специалистов в области стратегического маркетинга и стратегического рыночного управления, основанные на институциональной, систематизационной и управленческой концепциях, определившие формирование стратегического маркетинга как самостоятельной дисциплины; неоклассической, конфликтной и рациональной концепциях, вскрывающие движущие силы улучшения качества продукции и конкурентоспособности; концепции единства экономики, техники и управления, рассматривающие проблему конкурентоспособности предприятий комплексно; также представленные в классических и современных работах исследователей проблемы разработки общецелевых и функциональных стратегий, их аспектов и систематизации. Выводы и рекомендации, сформулированные в работе, основаны на трудах ученых ведущих экономических школ России в области маркетинга, в частности: Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, Ростовского государственного экономического университета, Ростовского государственного университета и других научных учреждений России. Кроме того, в диссертации использованы несекретные данные первичной отчетности предприятий ОГЖ, личные наблюдения и обобщения автора.

Ииструментарео-методичежий аппарат исследования. Для решения поставленных задач использовались методы системного анализа, логического моделирования, методы структурно-функционального проектирования, методы экспертных оценок, а таюке общенаучные, общеэкономические и специальные методы и приемы: абстрактно-логические, экономико-статистические, экспериментальные, индексные, параметрические, факторный анализ, математическое моделирование. Обработка данных проводилась с использованием программных продуктов - Microsoft Word, Microsoft Ecxel, MatCAD.

Информациоемо-эмгшрраческал база исследования представлена

периодическими изданиями, научно-практическими, информационными

7
разработками, статьями отечественных и зарубежных ученых, аналитическими
данными территориальных органов федеральной службы государственной
статистики, а также законодательными и нормативными актами Российской
Федерации, регулирующими экономические отношения в оборонной отрасли
промышленности, материалами, региональных и межвузовских научно-
практических конференций, отчетами маркетологов «Роствертола», посвященными
анализу рыночной конъюнктуры, тенденций и путей развития отечественного и
мирового рынка вертолетов, различной специализированной, справочной, научно-
технической и методической литературой по проблеме исследования, а также
открытыми Web-ресурсами, касающимися ряда показателей

конкурентоспособности современной военной техники.

Рабочая гипотеза диссертащпаоеиого исследования состоит в обосновании научной позиции автора, согласно которой повышение конкурентоспособности отечественных предприятий оборонно-промышленного комплекса обуславливает необходимость создания адекватной маркетинговой стратегической системы, учитывающей специфику формирования и комплексный характер функциональных маркетинговых стратегий и помогающей обеспечивать динамический баланс между производственно-коммерческими возможностями рассматриваемых предприятий и прогнозируемыми потребностями рынка.

Основные положения, вьгаосишые на защиту:

1. Использование стратегического маркетинга предприятиями ОГЖ
обусловлено жесткой конкуренцией на отечественном и мировом рынках
вертолетов. В условиях современной экономики и непоследовательной
государственной политики в оборонной отрасли промышленности роль
стратегического маркетинга как фактора снижающего уровень
неопределенности рынка становится значительнее, но при этом маркетинговое
планирование должно принимать более гибкие и содержательные формы.

2. В многомерном и весьма динамичном пространстве рынка военной
техники и техники двойного назначения образуется множество неустойчивых
состояний производственно-хозяйственной системы предприятий,
занимающихся ее производством. Чтобы в таких условиях целенаправленно

8 управлять деятельностью подобных предприятий предлагается маркетинговая стратегическая система (МСС), которая помогает адекватно и активно реагировать на складывающуюся рыночную и политическую ситуацию, а также прогнозировать её будущее развитие. МСС представляется в виде «дерева» функциональных стратегий по девяти уровням направленности действий в зависимости от выбора целевой альтернативы: развития, стабилизации и даже сокращения основной деятельности.

3. При очевидной взаимосвязи между политикой маркетингового
окружения, миссией, общей целью и маркетинговой стратегией указанных
предприятий пока неизвестны оптимальные пропорции между ними. Однако по
мере накопления и всестороннего анализа маркетинговой информации
становится возможным построение соответствующего «дерева» стратегий МСС
для целенаправленного поиска путей к достижению конкурентоспособности
основной продукции предприятий ОГЖ. После выполнения указанной задачи
посредством соответствующей корректировки маркетингового плана
необходим переход к следующему этапу - достижению устойчивого
конкурентного преимущества (УКП).

4. Главная трудность формирования действенной МСС на предприятиях
ОГЖ вытекает из особой специфики их производственно-коммерческой
деятельности. Она имеет две четко выраженные отличительные черты -
чрезвычайную зависимость спроса на основную продукцию от политики
государства в области закупок военной и гражданской авиатехники и, как
следствие, вынужденную необходимость заниматься выпуском и реализацией
несвойственных профилю основной деятельности товаров личного
потребления. Эти особенности значительно затрудняют выполнение главной
целевой функции, так как повышают вероятность появления ситуации, которая
начинает вступать в трудно разрешимое противоречие с выбранной
совокупностью функциональных маркетинговых стратегий. С целью снижения
степени риска принимаемых стратегических решений рекомендуется
придерживаться определенной последовательности действий при
формировании МСС по предлагаемому алгоритму, с поэтапной организацией
маркетинговой стратегической системы в зависимости от складывающейся
ситуации на рынке основной продукции.

9 5. Для перехода отечественных предприятий ОГЖ из зоны кризисного развития в зону УКП необходима общецелевая системная маркетинговая стратегия, построенная на соблюдении принципа единства экономики, техники, управления и социума с учетом государственной политики в области оборонных заказов. В практическом плане данная стратегия реализуется путем создания синергетического эффекта за счет поэтапного обеспечения экономической, социальной и технологической сопряженности всех звеньев производственно-коммерческой цепи и образования управленческой структуры группового бизнеса с прямым участием государства.

Научная еовмзма диссертации заключается в разработке адаптированного к российским условиям хозяйствования теоретико-методического подхода к формированию маркетинговой стратегической системы предприятий ОПК на основе соблюдения ряда системных принципов: иерархии целей, последовательности действий, связности элементов, единства экономики, техники, управления и социума.

Основные научные результаты исследований заключаются в следующем:

1. Введено в научный оборот понятие - маркетинговая стратегическая система (МСС), представляющее собой построенное путем системной декомпозиции «дерево» функциональных стратегий, ветви которого в зависимости от конкретной обстановки направлены к тактическим и операционным планам, а ствол - к гибким общецелевым установкам: развитию, стабилизации или сокращению основной деятельности. На теоретико-методологическом уровне МСС рассматривается как системно связанная совокупность маркетинговых приемов и средств, эффективно работающих в рамках прогнозируемых на конкретный период внутренних возможностей (ресурсов) предприятий ОПК и изменяющихся потребностей первичного и вторичного рынка основной продукции, что позволило сформировать теоретическую конструкцию стратегического маркетинга, как систему структурно-функциональной адаптации стратегического рыночного управления и категориально дополнить теорию стратегического маркетинга на основе концепции стратегического маркетинг-менеджмента.

2. Предложена концептуальная модель формирования МСС, помогающая обеспечить основные системные принципы (развития, дополнения, обратной

10 связи, единства целей основных четырех подсистем) в условиях значительного влияния государственной политики в области закупок военной техники и техники двойного назначения, что позволило повысить обоснованность решений при прогнозировании будущего развития предприятия и экономической нецелесообразность организации массового производства товаров личного потребления на предприятиях ОГЖ.

3. Разработан алгоритм поэтапного формирования МСС предприятий ОГЖ на основе альтернативного подхода к выбору целевой концепции в зависимости от маркетингового аудита и мониторинга материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков, образуемых в результате их производственно-коммерческой деятельности на первичных и вторичных рынках основной продукции. Это позволило выбирать адекватные состоянию рынка функциональные маркетинговые стратегии, разрабатывать соответствующие им тактики и оперативные планы и оценивать их действенность в рамках миссии конкретного предприятия и осуществляемой им маркетинговой политики на заданном временном интервале.

4. Дополнена маркетинговая модель сценариев развития событий в зависимости от возможностей различных структур предприятий ОГЖ обеспечить потребности рынка, на основе которой предприятия могут быстрее осуществлять свою структурно-функциональную адаптацию. Установлено, что для получения устойчивого конкурентного преимущества структур, занятых производством и реализацией военной техники (и техники двойного назначения), необходимы экономическая целесообразность, технологическая и социальная сопряженность внешних и внутренних потоковых процессов с настройкой на стратегическую перспективу в сочетании с протекционистскими мерами государственной поддержки.

5. Разработана математическая модель канала распределения продукции предприятий ОГЖ как неотъемлемого элемента формируемой МСС, позволяющая обосновать экономическую целесообразность передачи эксклюзивных прав на реализацию основного продукта «Рособоронэкспорту» при сохранении самостоятельности оборонных предприятий в реализации мелких и средних заказов нестратегического значения.

Практическая значимость диссертации заключается в доведении исследований до разработки конкретных научно-практических рекомендаций и использовании их в практической деятельности на примере ОАО «Роствертол». Использование предлагаемой маркетинговой стратегической системы позволит существенно повысить эффективность стратегического маркетингового планирования в нестабильной рыночной среде, в максимальной степени мобилизовать имеющиеся возможности для достижения УКП основной продукции предприятий ОГЖ.

Апробация и реализация результатов исследования. Основные
положения диссертационного исследования докладывались и были одобрены
на совещаниях руководителей и специалистов ОАО «Роствертол», на ряде
международных, региональных научно-практических конференций —
«Строительство 99, РГСУ, г. Ростов-на-Дону 1999), «Экономический механизм
эффективного функционирования АПК» (ХГЭУ, г. Харьков 2001), «Теория и
практика маркетинга и рекламы» (РГЭУ «РИНХ» г. Ростов-на-Дону 2005) на
вузовских 59-я, 60-я, 61-я, 63-я научно-теоретические конференции
профессорско-преподавательского состава «Транспорт» (РГУПС, г.Ростов-на-
Дону) методологических семинарах кафедры «Маркетинга и рекламы» РГЭУ
«РИНХ», кафедры «Экономика и предпринимательство» ( РГУПС, г. Ростов-на-
Дону), где получили положительную оценку. Научно-практические
рекомендации диссертационного исследования внедрены в практику основной
производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Роствертол», о чем
имеется официальное подтверждение. Некоторые положения диссертации
используются в учебном процессе на кафедре «Маркетинга и рекламы» РГЭУ
«РИНХ» при чтении дисциплины «Маркетинг», « Промышленный маркетинг»,
«Управление маркетингом»; на кафедре «Экономика и предпринимательство»
РГУПС при чтении дисциплин: «Стратегическое планирование», «Организация
предпринимательской деятельности», «Хозяйственная деятельность

некоммерческих организаций».

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 12 работ общим объемом - 3,4 п.л.

Щ ГЛАВА 1. СІРАТЕПЇЇЕСКИЙМАРКЕТИКОГ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО

УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ ГОЕДПРИЯТИЙ
ф ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

1.1. Основные концепции и методологий анализа конкурентоспособности

продукции промышленных предприятий

По современным представлениям экономическая мощь любого предприятия,

находящегося за пределами монопольного рынка, определяется степенью

ф, конкурентоспособности его товарной продукции и услуг, которая с точки зрения

маркетинга характеризуется величиной рыночной доли на соответствующем

^ сегменте. Анализ показывает что, несмотря на громадную концептуальную емкость

и многофакторность, конкурентоспособность в самой большой степени определяют

качество и ресурсоемкостъ конечного продукта. При этом другие факторы

экономического, социального, психологического и политического характера с

помощью маркетинга вполне способны создать значительный кумулятивный

эффект, способный подчеркнуть или наоборот скрыть достоинства и недостатки

продукта и тем самым увеличить или уменьшить спрос на него.

|ф. Мы полностью согласны с мнением известного отечественного

специалиста в области стратегического маркетинга профессора

Р.Фатхутдинова, согласно которому конкурентоспособность всегда первична

_ по отношению к эффективности предприятия: «не будет конкурентоспособных

товаров, не будет прибыли, положительной эффективности» [98, с. 13]. Этот

тезис нисколько не может опровергнуть утверждение некоторых специалистов

в том, что в последние годы в России наблюдается «рост эффективности, но без

роста конкурентоспособности» [50]. Вполне очевидно, что здесь речь идет о

конкурентоспособности отечественной продукции только благодаря

ito заниженной цене факторов производства по сравнению с мировыми

_л стандартами (цены рабочей силы, сырья, энергоресурсов и т.п.). Но такая

13 тенденция не имеет долговременной перспективы и рано или поздно должна уступить место отмеченным ранее факторам качества и ресурсоемкости конечного продукта. С этой точки зрения прибыль всегда будет представлять собой своеобразный коэффициент трансформации качественных и ресурсных параметров различных потоковых процессов в количественный показатель рыночной полезности продукта.

Легально прибыль можно увеличить тремя способами: увеличением объема продаж, снижением издержек и повышением цен. Если последовательно двигаться по данным звеньям «прибыльной» цепи, то достаточно легко можно понять, почему «развитие экономики проходит через стадию увеличения объемов производства, сменяющуюся фазой снижения издержек, и выходит на этап увеличения добавленной стоимости» [5, с. 169]. Естественно, каждому из указанных этапов соответствуют определенные способы понимания функций и задач маркетинга, которые предлагается ограничить рамками трех парадигм: «предложения»; «конфликта» и «отношений» [5, с. 174-176].

В первой парадигме, получившей название «неоклассической», основное внимание маркетологов обращается на показатели объемов сбыта в краткосрочном периоде, их деятельность концентрируется на всевозможных вариациях маркетинг-микса, т.е. на шагах, предпринимаемых самой компанией, а не ее конкурентами. Условное «пересечение» маркетинга с микроэкономикой предлагается формализовать следующей зависимостью [5, с. 174]:

Объем продаж = f {а; Pj},

где Pj (і — от 1 до 4) - один из четырех элементов маркетинг-микса; a_t (і = от 1 до 4) - вес і-го фактора.

Необходимо отметить ряд преимуществ данного подхода. Он достаточно упорядочен, поддается количественному анализу и позволяет с заметной пользой применять теории из других областей знаний, в особенности психологии. Однако он же отягощен рядом недостатков, из которых особо

14 следует выделить излишнюю фокусировку на деятельности компании,

неадекватное восприятие конкуренции и недостаточное внимание к
долгосрочным трансакциям, т.е. к стратегическим аспектам развития

ф предприятия.

Указанные и другие недостатки «неоклассической парадигмы» привели к появлению стратегической или «конфликтной модели», где в стремлении вынудить конкурента покинуть поле боя и оставить свою долю рынка победителю основное внимание уделяется конкуренции во всех возможных ее проявлениях и поиску соответствующих маркетинговых стратегий.

С точки зрения маркетинга, на наш взгляд, весьма простое и

одновременно емкое понятие о конкуренции дано в словаре-справочнике
профессора Е.П.Голубкова, в котором «конкуренция означает состязательность
на рынке, его важнейшим элементом, играющим решающую роль в повышении
качества продуктов, снижения их себестоимости, освоении в производстве
последних достижений науки и техники» [33, с.63]. Иное определение
конкуренции, которое, впрочем, не является альтернативным, а скорее
взаимодополняющим, дает Р.Фатхутдинов, считающий, что «конкуренция -
процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для
одержання победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за

* удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках
законодательства либо в естественных условиях» [98, с. 187].

В этой связи можно выделить две основные концепции, описывающие
ф суть конкуренции: одна делает акцент на поведении продавцов и покупателей, а

другая - на структуре рынков несовершенной конкуренции, которые, как правило, встречаются в действительности (табл. 1.1).

Различия между однородной и дифференцированной продукцией в этой классификации основаны на степени заменимости конкурирующих продуктов. В рамках данной концепции продукцию предприятий ОПК в общем случае следует отнести к категории дифференцированных продуктов, реализуемых в

# условиях дифференцируемой олигополии.

Таблица 1.1 - Основные типы рынков несовершенной всонкуреищии [32]

Видный американский ученый и исследователь в области бизнес-стратегий профессор Калифорнийского университета Дэвид А.Аакер несколько расширяет представление о конкуренции, вводя термин «устойчивое конкурентное преимущество» (УКП). Основой УКП он считает «соответствующие функциональным стратегиям активы, компетенции и /или синергизм» [1, с.24]. Кроме него, в разработку различных маркетинговых стратегий и тактических аспектов, направленных на достижение компанией «устойчивых конкурентных преимуществ» (УКП), особый вклад внесли такие «классики» менеджмента и маркетинга как Ф.Котлер [56-59], И.Ансофф [7,8], М.Портер [78, 79], П.Друкер [41, 42], Ж.-Ж.Ламбен [64], а также ряд отечественных ученых «старой» Г.Багиев [11, 12], Е. Голубков [32-34], П.Завьялов [44], И.Кретов [61] и «новой» волны О.Виханский [25,26], И. Лифшиц [65], Р.Фатхутдинов [98], А.Юданов [108] и другие

Рассматривая основные концепции и методологии анализа конкурентоспособности промышленных предприятий, которые, на наш взгляд, вполне применимы и к предприятиям ОПК, обратимся к трудам одного из наиболее ярких представителей «конфликтной модели» профессора Гарвардского университета Ма&сла Портера. В своей книге [79] он детально рассматривает две взаимно обусловленные маркетинговые концепции, связанные с выбором целевого рынка и получением компанией конкурентного преимущества. Для его достижения Майкл Портер рекомендует компании держать под постоянным контролем пять групп сил, управляющих конкуренцией в отрасли, -

экономическими, социальными, технологичестсими, политическими и правовыми - и иметь посредством стратегических манёвров некоторый резерв для улучшения условий своего функционирования (рис 1.1).

Экономические силы

< о

Технологические силы

о-

Власть поставщиков

Политические силы/ регулирование

Потенциальные производители

о

Существующие конкуренты потребители

-о-

Продукты-заменители

Социальные силы

Власть покупателей

Правовые силы

Рис. 1.1. Силы, управлззгонще конкуренцией в отрасли [79]

#

В совокупности, указанные на рис. 1.1 конкурентные силы, определяют предельный потенциал конкурентоспособности (прибыли) отрасли. Надо полагать, что, как и многие другие, рассматриваемая нами оборонная отрасль промышленности имеет свою уникальную институциональную структуру, точнее набор фундаментальных политических, экономических, социальных, и технических и правовых характеристик, которые служат источником стабильности и роста конкурентной среды. Вероятно, в её структуре также имеется наиболее влиятельная конкурентная сила, которая определяет границу прибыльности отрасли и одновременно имеет важнейшее значение при выработке той или иной маркетинговой стратегии предприятий ОПК. Отсюда их выгодная конкурентная позиция определяется не только правильной ориентацией на потребности клиентов, но и реакцией производителей военной техники на действия обозначенных выше сил. Потому правильный выбор

17 целевого рыночного сегмента в самой значительной степени может зависеть как от глубины понимания реальных и потенциальных потребностей клиентов, сильных и слабых сторон соперников по рынку, так и от знания природы сил, управляющих конкуренцией в отрасли. Зная и понимая их, у предприятий ОПК, значительно больше шансов найти для себя привлекательные рыночные сегменты, удачно позиционировать свою продукцию и, следовательно, иметь долговременный успех в конкурентной борьбе, т.е. УКП.

Кроме «общей стратегической модели Портера», её многочисленных интерпретаций и дополнений (например, в лице трех факторов ценности по Трейси и Вирсема: операционное совершенство, лидерство по выпускаемой продукции и близость с потребителями), существуют и другие маркетинговые средства воздействия или, по крайней мере, оценки рыночной стратегии на прибыль предприятия. К наиболее значимым из них следует отнести анализ «PESTLE» (политика, экономика, социум, технология, право, экология), анализ «SWOT» и матрица общей направленности действий, которые в той или иной степени «образуют соединительный мостик между рыночными данными и рыночным планом» [104, с.122-128].

Однако, как отмечает один из наиболее заметных исследователей практических аспектов «маркетинга взаимоотношений» - руководитель отдела международного маркетинга в глобальной компании International Distillersand Vintners (IDV) Тим Амблер, «стратегическому подходу свойственны те же недостатки, что и неоклассической парадигме, к тому же он оказывается более сложен в применении к ежегодным планам и бюджетам» [5, с. 175]. Он же указывает, что «одна из проблем, с которой сталкиваются маркетологи, воспринявшие боевую парадигму как руководство к действию, - война как минимум на четыре «фронта»: потребители, которые желают купить продукт; звенья цепочки распределения; члены вашей организации, имеющие различные приоритеты и цели; конкуренты, против которых, как правило, и направлена парадигма конфликта» [5, с.152-153].

Не отдавая предпочтения второй модели, Т.Амблер уверен, что «ориентация на конкуренцию связана с выбором неверной точки отсчета. Бизнес живет благодаря потребителям, а не конкурентам. Конкуренция есть пустая трата времени, в то время как сотрудничество приносит прибыль». Далее он добавляет: «постепенно стало приходить понимание того, что маркетинг должен заниматься созданріем ценностных, долгосрочных отношений. Этот принцип справедлив для всех форм маркетинга. Взаимопонимание со временем позволяет участникам сети приходить на выручку друг другу, оказывать помощь партнерам в достижении взаимовыгодных целей» [5, с.175].

Видимо прав Т.Амблер, когда говорит, что будущее маркетинга все же определяет третья «парадигма отношений» (или «рациональная парадигма»), в которой соревнуются не отдельные предприятия и не поставщики, а скорее цепочки товародвижения, построенные на партнерских отношениях. Но он также прав при упоминании о необходимости применения экономометрических методов для оценки расходов компании («неоклассической модели») и о практичности конкурентных начал («конфликтной модели»), без которых фактически «закисают» владельцы марки, розничные продавцы и соответственно потребители.

Таким образом, хотя конкуренция не является наиболее совершенной формой существования предприятий в рыночном пространстве, но без нее в демократичном обществе практически невозможно представить движущие силы улучшения качества продукции и снижения ее себестоимости.

Исследованию данного вопроса посвящено множество научных трудов в различных областях экономики.. Ограничимся лишь одним из них [106], в котором сказано, что «проблема размещения ресурсов и распределения дохода решается путём почти механического взаимодействия сил предложения и спроса на рынке, а не через сознательное использование силы, находящейся в частных или в правительственных руках». И далее. «Большое преимущество конкурентного рыночного процесса состоит в том, что он решает

19 экономические проблемы обезличенно, а не путём личного участия предпринимателей и бюрократов... третьим политическим достоинством конкурентного рынка является свобода выбора».

Из сказанного следует, что составленный западными учеными стратегический маркетинговый ребус в виде трех парадигм, замешанных на различных пропорциях рыночных, физических, социальных, психологических и системных законов, весьма трудно поддается строгому логическому решению даже на идеализированном модельном уровне. Вследствие этого появляются большие трудности при выборе адекватных окружающей обстановке средств и инструментов для проведения рекомендованных М.Портером «стратегических манёвров» с целью «улучшения условий своего функционирования» в рыночном пространстве.

Принципиальное несовершенство всех вышеуказанных маркетинговых парадигм еще отчетливее проявляется в реальной российской практике. Например, на многочисленные нестыковки различных рекомендаций ученых США, Западной Европы и Японии по стратегическому маркетингу при его использовании в условиях российской действительности указывает Р.Фатхутдинов. В одной из своих последних книг он с полным на то основанием отмечает, что «переходная российская экономика сложнее как плановой (в которой отсутствует рыночный механизм), так и рыночной (в которой снижена связь между планированием на уровне государства и предприятия) экономик. Если главным механизмом чистой рыночной экономики является «невидимая рука» рынка, плановой (советской) - «видимая рука» государственного регулирования, то переходная экономика на современном этапе - это «видимая рука» научно-обоснованного государственного регулирования плюс «невидимая рука» рынка плюс механизм глобальной конкуренции» [98, с.20, 27]. На основе анализа содержания обширной западной литературы, он делает следующий вывод: «Западные книги по экономике, маркетингу, менеджменту написаны для условий сформировавшихся рыночных отношений и совершенно не адаптированы к

20 российской действительности; они носят информационно-описательный характер и не учат методам ответа на вопросы «почему», «как» (технология), «что это даст». Изучение американского, европейского, японского опыта управления экономикой, организации маркетинга и менеджмента, несомненно, очень полезно российским студентам, руководителям и специалистам. Вместе с тем хотелось бы напомнить, что этот опыт дает ответы на простые вопросы «что», «где», «кто», «когда» из мировой истории и практики менеджмента 10-20-летней давности и совершенно не ориентирован на нестабильное российское будущее и сложные стратегии развития различных объектов» [98, с. 19].

Для подтверждения данного вывода рассмотрим широко обсуждаемую на страницах зарубежных и отечественных изданий по маркетингу проблему выбора маркетинговых целей, четкие ориентиры и направления которых необходимы любому предприятию для успешного развития, а часто и просто выживания в конкурентной среде. В частности, в процессе стратегического планирования деятельности предприятия предлагается [11] расставлять основные приоритеты между пятью ключевыми целями: рыночными, экономическими, финансовыми, социальными и общественными (рис. 1.2).

На приведенной схеме видно, что кроме «доли в отношении целевого рынка и основных конкурентов» остальные компоненты целевой структуры рыночного блока являются не целями, а всего лишь элементами маркетинговых исследований, помогающими определить ключевую цель - завоевание или удержание определенной доли целевого рынка. Что касается социальных и общественных «базовых» целей, то легко обнаруживается их весьма туманный характер и явный диссонанс с российской действительностью в части обеспечения «нормального уровня заработной платы», «путевками в профилактории», «социальных льгот», «участия в экологических программах и спонсорство», «этического и эстетического развития личности». Очевидно, что подобная структуризация базовых целей для предприятий ОГЖ в настоящее время скорее носит информативный, а не конструктивный характер.

Стратегическое планирование деятельности предприятия

Рыночные цели

Экономические цели

Социальные цели

Общественные цели

Доля в

отношении

целевого рынка

и основные

конкуренты

Определение определенного

уровня

рентабельности

реализованной

продукции

Обеспечение платежеспособно

сти и кредитоспособно

Обеспечение

нормального

уровня

зарплаты

Участие в

экологических

программах и

спонсорство

Изучение спроса

Изучение потребителей

Исследование продукции с учетом ЖЦТ

Исследование и оценка форм и методов сбыта

Достижение

заданного уровня

прибыли и

предельного

маржинального

дохода

Увеличение

дохода на

инвестированный

капитал

Увеличение

дохода на 1 рубль

капитальных

вложений

Обеспечение

финансовой

устойчивости и

ликвидности

Достижение

мотивации

обеспечения

социальных

гпчгпт

Профилактории,

путевки,

социальные

льготы

Соблюдение социально-этических норм

Удовлетворение

о бщехозяйствен-

ных целей

Обеспечение мотивации

Этическое и

эстетическое

развитие

личности

Рис.1.2. Структура базовых целей предприятия [11]

Дескриптивная позиция четко прослеживается также в классификации факторов и препятствий, которые приходится учитывать и преодолевать зарубежным предприятиям (табл. 1.2).

Таблица 1.2. - Совокупность факторов, создающих различные виды

препятствий прій достижениям конкурентных преимуществ компании [67]

Тем не менее, в ней особый интерес вызывает препятствие П6, означающее «недостаточное внимание при осуществлении маркетингового планирования». Видимо, не случайно зарубежные исследователи относят этот вид препятствий к группе системных и процедурных факторов, а не человеческих. Дело в том, что до сих пор специалисты в области маркетинга не дают четкого ответа по поводу обязательности процедуры маркетингового

23 планирования для победы в конкурентной борьбе. Чаще всего общее мнение сходится на том, что маркетинговое планирование является «хорошей вещью». Так, руководствуясь известной арабской пословицей - «ничто не приведет ни к чему, если ничего не делать», Thompson (1962) заключает, что занимающиеся маркетинговым планированием, «всегда превзойдут тех, кто им не занимается». Pearson (1973), Boyd & Vassery (1972) и Terpstxa (1972) идут несколько дальше. Они более выпукло обозначают принципиальные преимущества маркетингового планирования, проявляющихся в лучшей координации работы большого количества людей, чья деятельность связана во времени; повышенной вероятности определения ожидаемого события; лучшей подготовленности к изменениям; минимизации нерациональных действий по преодолению неожиданных событий; улучшения коммуникаций между сотрудниками; снижения числа конфликтов среди персонала; систематического анализа перспективы, более эффективного распределения корпоративных ресурсов между рыночными возможностями; обеспечения основы для постоянного контроля деятельности.

И все же, даже в условиях относительно стабильного и развитого рынка
западные ученые нередко пасуют перед сложными маркетинговыми
проблемами. В попавшей в поле нашего обзора литературе по маркетингу,
практически нет попыток объяснения причин коммерческого успеха компаний
и предприятий, не занимавшихся маркетинговым планированием, а также
неудач компаний планировавших свой маркетинг. По информации [117], «в
практике, зачастую, предприятия работают, либо занимаются своим бизнесом,
ссылаясь на разработанные специальные программы действий, бизнес-планы с
выделенными бюджетами, используя различные формы прогнозирования и
планирования. Руководство и специалисты предприятий уверены, что
занимаются «всесторонним маркетинговым планированием». Однако в
реальности только 10% обследованных предприятий занимаются

маркетинговым планированием, а остальные 90% - используют только различные формы прогнозирования и планирования своих бюджетов».

24 Данные соображения нисколько не заслоняют главного -конкурентоспособность продукции остается основной целевой функцией и для российских предприятий ОПК, несмотря на то, что они имеют различные с западными конкурентами точки отсчета в экономической системе координат. В любом случае основная цель маркетинговых усилий для России и для Запада остается идентичной. Разница состоит лишь в некоторой специфике и масштабах применения маркетингового инструментария. Иного просто не дано, если страна действительно собирается двигаться к развитому рынку, а не застрять где-то посередине на пути к нему. Отсюда довольно логично выглядит редко появляющийся на страницах отечественных изданий по маркетингу тезис, провозглашающий объективную необходимость создания конкурентоспособной техники: «Вокруг нас только техника либо объекты, изготовленные с ее применением. Потребительские свойства и экономичность техники в сферах производства и потребления определяют степень удовлетворения наших потребностей, эффективность использования ресурсов в масштабе народного хозяйства и удовлетворение за счет этого новых потребностей по закону возвышающихся потребностей.... Поэтому в центре любой проблемы и целью общества должно быть повышение конкурентоспособности (качество, экономичность, учет рыночного механизма и фактора организованности) техники, а все остальное - вторично. Будет конкурентоспособная техника - потенциально будет все остальное» [98, с.27-28]. По нашему мнению, данный тезис особенно актуален для предприятий ОПК, которые долгие годы работали в режиме «наибольшего благоприятствования» и, оказавшись на «воле», вдруг обнаружили, что отечественная военная техника и техника двойного назначения (в частности, вертолеты марки Ми) не является в полном смысле этого слова конкурентоспособной на мировых рынках авиатехники.

По данному поводу заметим, что в 1987 г. Нобелевская премия в области экономики была присуждена профессору Массачусетского технологического института Р.Солоу за работы, в которых он показал, что решающим фактором

25
экономического роста и конкурентоспособности является не капитал, как это
считалось до него, а технический прогресс, источником которого, как известно,
являются интеллектуальные инвестиции. Моментальной реакцией на данный
факт стал принятый в 1988 г. Конгрессом США закон «О торговле и
конкурентоспособности», с введением которого начался современный этап
технологической политики США с новым курсом на создание экономической
мощи [98, с.263-264], что идентично конкурентоспособности

высокотехнологичной продукции США на мировых рынках.

Необходимо отметить, что в России пока бытует несколько иная точка зрения. Она проявляется в отсутствии прогрессивной технологической и инновационной политики и ограничивается лишь декларативными заявлениями на этот счет. В частности, по данному вопросу есть устоявшееся мнение [86, с.31], что с учетом сложившихся реалий «это не относится к современному состоянию российской экономики и государственной политики РФ». Подобные рассуждения вполне объяснимы, но они обрекают нашу страну на постоянное отставание в мировой экономике.

Между тем, ставя во главу угла современную технологическую политику страны, Р.Фатхутдинов рассматривает проблему конкурентоспособности комплексно, призывая «системно подходить к изучению и решению проблем переходного периода на основе концепции единства экономики, техники и управления». Он считает, что «попытка решить в глобальном масштабе (в рамках организации или страны) проблему по развитию одного из перечисленных аспектов, не представив сначала систему как единство экономики, техники и управления, закончится только провалом. Упустив какое-либо одно звено из этой цепи, мы рассыплем всю цепь... Можно совершенствовать компонент системы, но сначала надо построить всю систему, найти взаимосвязи компонентов...» [98, с.27-28]. С данной точкой зрения на путь разрешения проблемы конкурентоспособности отечественных предприятий вообще и предприятий ОГЖ, в частности, мы полностью согласны. Но считаем, что она требует более детальной разработки и

26 совершенствования инструментов маркетингового планирования для последовательного решения входящих в ее состав задач с учетом специфики производственно-коммерческой деятельности предприятий оборонного комплекса.

1.2. Содержание ш сущность понятий «стратегия» и «маркетинговая стратегия»

Известный специалист в области системотехники А.Холл считает, что «сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции» [101, с.223], Затем он (как и многие другие ученые), зная, что «не существует единой стройной науки целеполагания» переводит проблему разработки целевой альтернативы и соответствующей ей стратегии в область теории выбора стратегических решений, которая не выдает каких-то конкретных рецептов, но, тем не менее, «указывает приемы, стимулирующие творческое воображение и облегчающие выбор правильного пути».

В этой связи, необходимо раскрыть суть понятия «стратегия». Пожалуй, лучше всего оно проявляется при сравнении так называемых маркетинговых войн с реальными сражениями на поле боя. Рассматривая сущность стратегии на основе реконструкции и анализа представлений о стратегиях классиков военной науки, ряд ученых приходит к выводу, что «тактика есть учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия — учение об использовании боев в целях войны... Первая занимается оформлением отдельного боя, вторая - использованием последнего... вопросы являются тактическими или стратегическими в зависимости от того, касаются ли они оформления боя или его значения» [10]. Такой вывод означает, что стратег смотрит на предмет в целом, учитывает все непредсказуемости случая и дает не готовые решения, а только отправные точки.

К этому представлению о сущности стратегии принципиально важно добавить следующие характерные штрихи:

стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой перспективе»;

- стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности,
наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все
эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

- стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и
потенциальные возможности их получения.

И.Ансофф [8] считает неопределенность рыночной ситуации в перспективе основной причиной возникновения стратегического менеджмента, подчеркивая, что «стратегия не указывает той точки, где должна закончиться война, она указывает как (или чем) она должна закончиться и как следует выбирать движение к этому концу». То есть, этим им задается некая общая характеристика конечного состояния, а конкретные цели определяют лишь промежуточный этап движения. По данной версии, способ, правила выбора целей в конкретных и, следовательно, заранее непредсказуемых ситуациях и средств их достижения из числа возможных, - это и есть стратегия.

Аналогичное понимание стратегии демонстрирует видный специалист в области стратегического маркетинга - Ж.Ж.Ламбен [64]. Классифицируя различные стратегии в отношении охвата рынка, функциональной и предметной специализации, и рассматривая всевозможные варианты стратегий лидерства за счет экономии на издержках, дифференциации и концентрации в условиях развитой конкурентной среды он видит стратегию именно как совокупность определенных принципов, но не совокупность действий или этапов некоторой деятельности.

Данная точка зрения на суть понятия «стратегия» заметно отличается от представления, в котором стратегия видится как какой-то долгосрочный «крупноблочный» план, разработанный на основе «генеральной программы с единым направлением действий» [61]. Впрочем, долгосрочный план тоже

28 может быть формой представления принципов, формой организации тактического мышления, если он не содержит конкретных планируемых действий или актов деятельности, а представляет собой перечень этапов с указанием того, как эти этапы следует планировать в деталях. Именно последнее - указание принципов, способов планирования и проектирования «деталей» - позволяет считать план стратегическим.

В конечном счете, стратегию развития предприятия ОІЖ в конкурентной среде можно предварительно рассматривать в виде рассчитанной на перспективу системы мер, обеспечивающей достижение намеченных целей в условиях неопределенности. Отсюда обнаруживается сущность процесса выработки и реализации той или иной стратегии, которая видится в том, чтобы обоснованно выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность предприятий оборонного комплекса по избранному пути. Думается, что подобная точка зрения еще раз подчеркивает противоречивость понятия стратегия. Все определяется позицией рассмотрения существа вопроса и выбранного научно-методологического подхода к управлению конкурентоспособностью. Видимо, поэтому наблюдается весьма значительный разброс мнений о содержании и задачах маркетинговой стратегии (табл. 1.3).

Как видно из этой таблицы, под маркетинговой стратегией понимается и рациональное, логическое построение с конкретными стратегиями по целевым рынкам (структурно-логический подход), и неограниченные рамками времени прогнозы (системно-прогностический), и «общая карта маршрута» (виртуально-структурный), и стратегические нормативы конкурентоспособности (нормативно-процессный), и генеральная программа действий с единым направлением действий (директивный), и основное направление главного удара (ситуационно-директивный). Встречаются и конкретные рецепты, вроде шести элементов или направлений (функционально-комплексный), которые, впрочем, больше подходят к тактическим разработкам, чем к стратегическим.

Таблица 1.3 - Некоторые из существующих определений «маркетинговая

стратегий»

Несмотря на различные подходы исследователей, четко вырисовывается двойственная роль маркетинговой стратегии, которая, с одной стороны, направлена на определение и удовлетворение нужд потребителя, а с другой -на достижение предприятием конкурентных преимуществ. Также выделяется её нацеленность на долгосрочную перспективу. При этом в известных нам формулировках маркетинговая стратегия рассматривается как вектор, всегда направленный к цели независимо от времени и уровня иерархии целевой установки. Этот очевидный терминологический пробел в определенной мере компенсируется напоминанием Ж-Ж. Ламбена [64] о том, что маркетинговые стратегии должны разрабатываться на различных уровнях: на уровне всего предприятия, его отдельного подразделения, а также на уровне продуктовой линии или отдельного товара (услуги). Другими словами, автор предлагает различать стратегии, разработанные для продукта или рынка в целом, и стратегии, касающиеся отдельных элементов комплекса маркетинга - ценовой, товарной, коммуникационной и сбытовой политики, что косвенно допускает разную направленность целей (векторов) по уровням иерархии производственно-коммерческих задач, а значит - противоречит главной стратегической линии. Таким образом, круг снова замыкается. По нашему мнению, в такой постановке вопроса, т.е. без обозначения системных связей между общецелевыми и функциональными стратегиями, второй блок стратегий является всего лишь совокупностью тактических средств.

Несмотря на подобные накладки, надо отметить, что в настоящее время выработаны общие рекомендации, облегчающие правильное определение общецелевых стратегий в условиях развитого рынка. В частности, выбор стратегии роста рекомендуется для динамично развивающейся отрасли и предприятий с гибкой современной технологией, выпускающих высокотехнологичные, но еще малознакомые широкому кругу потребителей товары. Стратегия стабилизации больше подходит для зрелой отрасли и предприятий со статичной технологией, выпускающих товары, имеющие

31 стабильный спрос у массового потребителя. И, наконец, для отсталой отрасли и предприятий с постоянным снижением показателей деятельности, выпускающих товары пониженного спроса или находящихся на последней стадии жизненного цикла, рекомендуется стратегия сокращения. Далее от указанных общецелевых стратегий идут различные ответвления, которые условно можно назвать функциональными (локальными) маркетинговыми стратегиями.

В таблице 1.4 приведены некоторые наиболее известные по литературным источникам названия маркетинговых стратегий, систематизированные нами по признаку целевой направленности.

Надо заметить, что большинство из приведенных в ней маркетинговых стратегий, относящихся к комплексу «4Р», таковыми практически не являются [67], а, как было отмечено выше, относятся к тактическим средствам достижения целей.

Аналогичного мнения придерживается и П.Чивертон, когда говорит, что «анализируя многие маркетинговые стратегии или планы, хочется критиковать их за излишнюю ограниченность, за небольшой временной горизонт, за тактическую направленность в отношении основных составляющих маркетинг-микса: продукта, цены, продвижения и места» [104, с.161].

Сложный иерархический и одновременно взаимно проникающий характер многих перечисленных выше стратегий, их зависимость от выбора основных стратегических альтернатив (роста, стабилизации, сокращения), вида товара и рынка, конкурентной позиции предприятия и т.д. заставляют исследователей маркетинга вести поиск в направлении систематизации маркетинговых стратегий. Пока предпринятые действия не увенчались особым успехом. Пожалуй, только те же матрицы И. Ансоффа и БКГ имеют относительно универсальный характер, но и они отражают лишь одну-две грани реальной действительности классификаций маркетинговых стратегий.

Таблица 1.4 - Названия некоторых маркетинговых стратегий

данным литературных источников

*

Определенный интерес представляет матрица Томпсона и Стрикланда [25], обнаруживающая элементы системной связи между «ростом рынка» и «конкурентной позицией» предприятия (рис. 1.4).

Ее основным недостатком, на наш взгляд, является принадлежность одинаковых стратегий к совершенно разным квадрантам. Так стратегии сокращения, ликвидации и центрированной диверсификации рекомендуется применять как при быстром, так и медленном росте рынка. Только по признаку конкурентной позиции дифференциация стратегий становится четкой и недвусмысленной: сокращение расходов, диверсификация, сокращение и ликвидация становятся необходимыми элементами при слабой конкурентной позиции продукции предприятия и медленном росте рынка.

Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий А 1. Концентрация концентрации 2. Вертикальная интеграция

2. Горизонтальная интеграция или 3. Центрированная слияние j диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

Слабая конкурентная позиция ! Сильная конкурентная позиция

<4 __ _^>

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

5. Сокращение расходов 1 .Центрированная диверсификация

6. Диверсификация 2.Конгломератная диверсификация

7. Сокращение З.Совместнсе предприятие в новой

8. Ликвидация области

V

Медленный рост рынка

Рис. 1.4. Матрица Томпсона и Стрикланда [25] В этой связи заслуживают подробного анализа два основных подхода к выработке и классификации маркетинговых стратегий: априорный и апостериорный [6].

34 Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических и концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. В рамках априорного подхода подавляющее большинство маркетологов для классификации стратегий используют такие критерии, как рыночное положение предприятия, рыночная и продуктовая специализации. Как было упомянуто выше, общая критика таких классификаций сводится к тому, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. Для выхода из данной ситуации иногда различные классификационные схемы объединяются друг с другом, образуя гибриды, которые, как считается, способны точнее отражать реальную деятельность предприятия. Например, Miles R., Snow С. [119] предложили четыре типа гибридных стратегий (разведчики, аналитики, обороняющиеся и реагенты), основанных на стратегических амбициях предприятий в подходе к рынку. Позднее О.Уолкер и Р.Рукерт [120] синтезировав подходы Л.Портера, Р.Майлза и С.Сноу, создали свою гибридную типологию стратегий «бизнес-единиц», работающую в двух измерениях: интенсивности развития продукта (рынка) конкурентных преимуществах. В результате были сформулированы три типа маркетинговых стратегий: рыночные разведчики; обороняющиеся на основе низких издержек; обороняющиеся на основе дифференциации.

Нередко для создания гибридных стратегий используется апостериорный
подход [116-118]. В частности С.Дуглас и Д.Рее [117] на основе

эмпирических данных обосновали целесообразность применения смешанной маркетинговой стратегии как производную от целой группы факторов: степени вертикальной интеграции, относительного масштаба рынка или ширины продуктовой линии, а также относительной концентрации усилий на отдельных элементах комплекса маркетинга. Еще больше факторов в рамках одной отрасли предлагают использовать Соо К., Schendel D: типы продукта, размер рыночных сегментов, уровень исследовательской деятельности предприятия в области развития новых продуктов, а также содержание и масштабы

35 маркетинговой деятельности [113]. Следует также отметить работу [116], в которой предпринята первая на страницах зарубежной печати попытка анализа маркетинговых стратегий предприятий, работающих в условиях трансформационной экономики, причем в межотраслевом разрезе. В качестве основных признаков классификации они использовали маркетинговую задачу предприятия, стратегический фокус, рыночное сегментирование и позиционирование.

Надо сказать, что при всех известных преимуществах апостериорного подхода его применение в России наталкивается на массу препятствий, большая часть из которых вызвана недостаточным количеством надежного эмпирического материала. А прямое использование разработанных и апробированных на Западе прагматических маркетинговых стратегий весьма проблематично из-за разной специфики ведения бизнеса.

Хотя деловая макросреда в России существенно отличается от западноевропейских и американских стандартов, необходимо все же обратить внимание на широко освещенные в литературе маркетинговые стратегии, которые иногда называют базисными или эталонными [25, 26].

Как видно на рисунке 1.5, на первом месте стоит пакет стратегий концентрированного роста. Все находящиеся в нем стратегии связаны с изменением продукта или рынка. Взяв на вооружение одну из этих стратегий, предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отраслевого положения. Что касается рынка, то реализуются все возможности улучшения ситуации на существующем рынке либо происходит переход на новый рынок. «Концентрированному росту» соответствуют три локальные стратегии:

стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает

все возможное, чтобы с существующим продуктом на существующем

рынке завоевать более благоприятные позиции;

Стратегия усиления позиции на рынке

А \

Стратегия развития рынка

А \

Я n

Стратегия развития продукта

А V

Стратегия обратной вертикальной интеграции

А

о о

в-

к Я S

О S X

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Стратегия логистического подхода

— s я

Е и с н а

н і

S Sc

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия ликвидации

А \

А \

Стратегия «сбора урожая»

А \

Стратегия сокращения

А \

Стратегия сокращения расходов

А \

37 стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта, что также сопряжено со значительными маркетинговыми усилиями и требует конкурентоспособной продукции; о стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

На второй позиции стоит пакет стратегий интегрированного роста. Все находящиеся в нем стратегии в той или иной степени направлены на расширение предприятия путем добавления новых структур. Обычно предприятие использует подобные стратегии, если находится в «сильном» бизнесе, и не может осуществлять стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Сам интегрированный рост осуществляется как путем приобретения новой собственности, так и путем расширения бизнеса изнутри.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции с направлением на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Предприятие пытается либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать готовые компании в целом; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, в которой отражается рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.

На третьей позиции эталонных стратегий - пакет стратегий диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда

38 предприятие дальше не может развиваться на прежнем рынке с прежним продуктом в рамках прежней отрасли.

Основными локальными стратегиями диверсифицированного роста являются:

о стратегия центрированной диверсификации - основана на поиске и

использовании дополнительных возможностей производства новых

продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е.

существующее производство остается в центре бизнеса, а новое

возникает, исходя из тех возможностей, которые существуют на

освоенном рынке либо имеются на предприятии;

о стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск

возможностей роста на существующем рынке за счет новой

продукции, требующей новой технологии, отличной от

используемой. При данной стратегии предприятие должно

ориентироваться на производство таких технологически не

связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся

возможности предприятия, например, производство сопутствующей

продукции;

о стратегия конгломеративной диверсификации предполагает

расширение предприятия за счет производства новых продуктов с

реализацией их на новых рынках, которые технологически не

связаны с ранее производимыми. Это одна из самых сложных для

реализации стратегий роста, так как ее успешное осуществление

зависит от многих факторов, в частности, от компетентности

имеющегося персонала и, в особенности, менеджеров, конъюнктуры

рынка, сезонности и необходимых финансовых вложений.

Четвертую позицию эталонных стратегий занимают стратегии

сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в

перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с

необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и

кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка,

экономический кризис и т.д. Такие стратегии при определенных

обстоятельствах, например, обновление и рост бизнеса являются

единственными и взаимоисключающими процессами развития бизнеса.

В пакете стратегий сокращения выделяются четыре типа стратегий:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии

целенаправленного сокращения и осуществляется тогда, когда

предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда

на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной

перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к

бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан,

но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия

предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу, в целях

получения максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и

сокращающегося производства;

стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или

продает одно из своих основных подразделений или бизнесов, чтобы

осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта

стратегия реализуется диверсифицированными фирмами в том случае,

когда одно производство плохо сочетается с остальными. Применяется

данная стратегия и тогда, когда необходимо получить средства для

развития более перспективных либо начала образования новых, более

соответствующих долгосрочным целям предприятия, бизнесов;

» стратегия сокращения расходов осуществляет поиск возможностей

уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по

сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными

особенностями, ориентированными на устранение небольших затрат при

условии, что ее реализация носит характер временных или

краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением

40 производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытии неприбыльных мощностей. Стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения в том случае, когда начинают продаваться подразделения или основные фонды.

Анализ столь обширного перечня «эталонных» стратегий и рекомендаций
по их применению показывает, что классификация, построенная на принципе
горизонтальной декомпозиции, не способна стать надежным строительным
материалом для стратегического маркетингового планирования. Поэтому
приходится на разных временных и пространственных участках

производственно-коммерческой деятельности в зависимости от уровня иерархии целей на основе опыта и интуиции, напоминая действия алхимиков, смешивать несколько вариантов «эталонных» стратегий и превращать их в гибридные стратегии. Так, например, соединяя две локальные стратегии интегрированного роста можно получить ни что иное, как стратегию логистического подхода (пунктирная линия), которая в последние годы начинает использоваться отечественными товаропроизводителями, включая предприятия ОПК [86].

1.3« Проблемы формирования и реализации стратегического маркетинга в системе управлений кошсуреетосяіособеостьвд продукции предприятий ОІЖ

Обнаружив основную цель реформирования экономики России в виде системного повышения конкурентоспособности продукции и услуг отечественных предприятий, следует осуществить переход к инструментам для ее достижения. По международному стандарту ISO серии 9000, который, к сожалению, еще не стал для России обязательным, в качестве первой стадии жизненного цикла управляемого объекта и первой общей функцией управления

РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

принимается маркетинг. Подавляющая часть отечественных ученых-экономистов считает данную установку правильной, но некоторые идут дальше. Есть мнение [98], с которым мы в целом согласны, что первой стадией жизненного цикла объекта, а точнее основой эффективного управления его конкурентоспособностью должен являться стратегический маркетинг, который концептуально видится как «ориентация любой деятельности на потребителя, в пространстве - первой стадией жизненного цикла объекта, и во времени -первой общей функцией управления^. В содержательном плане «стратегический маркетинг - это общая функция управления по разработке стратегических нормативов конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования потребностей, стратегической сегментации рынка, анализа параметров конкуренции на рынках продавцов и покупателей, управления конкурентными преимуществами объектов» [98, с.92].

Считается, что механизмом реализации стратегического маркетинга является соответствующее маркетинговое планирование. Например, родоначальники отечественного маркетинга Багиев Г.Л., Е.Голубков, В.Демидов, П.Завьялов, И.Кретов [И, 12, 32-34, 44, 61] неоднократно напоминают, что главная задача руководителей при маркетинговом планировании состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Они считают, что планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет предприятие более четко определять свои ключевые задачи и даже подготавливает его к внезапным изменениям внешней среды. Далее следует еще одно напоминание о том, что «реализация всех функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего планирования с использованием развитого математического и информационного обеспечения». Тем не менее, отсутствие развитого математического и информационного обеспечения в маркетинге [19]

42 не освобождает от необходимости проведения стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. С этой целью рекомендуется проводить анализ перспектив предприятия с выяснением неблагоприятных тенденций, опасных и благоприятных зон предпринимательства, оценкой возможностей появления чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Еще указывается на необходимость выполнения анализа конкурентоспособности продукции, существующих позиций предприятия, внешней среды и прогноза возможного развития, чтобы затем перейти к формированию стратегических программ, бюджетов и планов прибылей с расчетом на перспективу. Из этого, далеко не полного перечня процедур и задач маркетингового планирования, несложно понять, почему сами авторы практически не дают конкретных рекомендаций по формированию системы стратегического планирования, а только говорят, что реализация предлагаемой методологии в рыночных условиях очень сложна и индивидуальна с позиции каждого предприятия [61].

Другие известные отечественные ученые в области маркетинга В.Хлусов [101], Э.Уткин [97], А_.Романов [70] основой для маркетингового планирования предлагают считать бизнес-план предприятия, в котором детально раскрывается основная идея и цели бизнеса: характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребности рынка, дается интегральная оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура предприятия, формируется финансовый проект, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, а также описываются перспективы роста предприятия. Если взглянуть глубже на это предложение, то в нем, в лучшем случае можно увидеть всего лишь расширение и углубление уже существующего маркетингового модуля в бизнес-плане и ничего более. Поэтому не случайно практическая реализация данного подхода здесь также не рассматривается.

43 По нашему мнению, маркетинговое планирование на основе стратегического маркетинга станет возможным лишь тогда, когда стратегический маркетинг будет представлять своего рода системный набор форм реализации различных целевых установок. Однако чтобы в зависимости от конкретной ситуации выбрать «нужную» форму или «нужную» комбинацию форм, т.е. «нужную» систему функциональных стратегий, связанных между собой общецелевой стратегией, необходимо сначала определить целевую альтернативу. Этим мы подчеркиваем первичность цели по отношению к инструменту для ее достижения - маркетинговой стратегии. Очевидно, что, если цель выбрана неправильно, без полного учета реально сложившихся обстоятельств и прогноза их трансформации в будущем, то никакая совокупность стратегий с четко определенной последовательностью действий не сможет компенсировать первичных ошибок.

Как известно, цели, их приоритеты пока определяются на основе опыта, интуиции, здравого смысла, а то и просто по наитию, благодаря так называемому видению. Однако некоторые положения и принципы при выработке достаточно правильных целей все-таки существуют. Так миссия в общих чертах очерчивает потенциал (возможности) предприятия. В паре с ней действует политический фактор, который по модели М.Портера для предприятий ОПК, на наш взгляд, представляет особо влиятельную конкурентную силу. Нетрудно представить, что в зависимости от проводимой государством политики в области закупок военной техники окружающая среда может либо резко интенсифицировать либо резко затормозить процесс реализации потенциала предприятия ОПК в конкурентное преимущество.

Кроме миссии и политики, на целевой выбор серьезное влияние оказывает «то или иное понимание явления, система взглядов» - концепция. Проблема состоит в том, что даже в одном экономическом пространстве существуют различные и часто неконвертируемые системы взглядов на маркетинг, менеджмент, логистику, технологию и т.д. Из них весьма затруднительно выделить маркетинговуьо концепцию, которая бы имела свое

44 четко выраженное, а главное адекватное складывающейся обстановке лицо. Здесь поднимается на поверхность еще один важный вопрос. Принимается ли единая концепция для определения общей цели и маркетинговой стратегии или маркетинговая концепция, имея свою специфику, должна иметь более высокий коэффициент согласия с маркетинговой стратегией. В этой дилемме мы больше склоняемся в пользу второго варианта. Тогда получается, что маркетинговая концепция - это как бы представление о технологии «изготовления» маркетинговой стратегии.

Ниже, в табл. 1.5, приведен список маркетинговых концепций, которые различными специалистами рекомендуется использовать при формировании маркетинговых целей и, следовательно, маркетинговых стратегий с учетом анализа той или иной рыночной ситуации.

Из представленных маркетинговых концепций наиболее известна и универсальна концепция маркетинг-микса («4Р»). Но она, как было отмечено выше, обычно подвергается критике со стороны зарубежных и отечественных исследователей [96, с.4-11], поскольку больше применима к тактическому, нежели стратегическому маркетинговому планированию. Впрочем, не лишены недостатков и другие концепции ибо представляют не что иное, как достаточно идеализированные обобщения реальных маркетинговых ситуаций, приведших известные теперь в мире компании к победе в конкурентной борьбе.

Вместе с тем, очевидно, что как при выборе из данного списка маркетинговой концепции, так и соответствующей ей стратегии требуется индивидуальный подход, предполагающий декомпозицию выбранной стратегии до уровня, когда становится возможным ее логическое осмысление в конкретной ситуации.

Высказанные ранее тезисы о понятийной сущности стратегии и маркетинговой стратегии вызывают сложные, но вполне логичные вопросы: «Каковы различия и как взаимосвязаны между собой стратегический план предприятия и маркетинговый стратегический план, и какова процедура их разработки?». В известной нам литературе по маркетингу были обнаружены

45 такие ответы: «Система стратегического планирования исходит из того, что у компании есть несколько сфер деятельности и у каждой есть свой товар. Не все они одинаково привлекательны. Маркетинговый стратегический план обычно рассчитан на развитие сильных производств, т.е. в нем рассматриваются решения для развития каждого перспективного направления (торговой марки, конкретного товара и т.п.)» [56]. Создается впечатление, что «слабым» производствам (товарам) маркетинговый стратегический план не требуется. Однако такой подход применительно к предприятиям ОПК не всегда оправдан, поскольку специфика их деятельности, как было замечено ранее, может чрезвычайно зависеть от проводимой государственной политики в области оборонных заказов. «Слабое» производство при наличии спроса на его продукцию со стороны государства довольно быстро может стать сильным.

Таблица 1.5 - Некоторые из существуюкщж маркетинговых концепций

Очень многое будет зависеть и от упомянутой выше в общих чертах миссии предпрріятия. Действительно, обзор литературы на этот счет показывает, что выбору цели бизнеса предприятия часто предшествует

46 выявление его миссии. По словарю [66, с. 174] она определяется в виде «задания, поручения, отправки». П.Чевертон сравнивает миссию с указательным столбом, а цели считает конкретными направлениями, которые написаны на этом указателе [104, с.216]. Некоторые авторы вообще не отделяют миссию от цели, когда утверждают, что «основная общая цель организации - четко выраженная причина или назначением ее существования» - обозначается как ее миссия» [46, с.119].

Теперь понятно, почему многие исследователи маркетинга [36, 37, 56, 62] часто обращаются к понятию миссия как к отправной точке принятия управленческих решений. Для большинства из них миссия в широком понимании - это философия и предназначение, смысл существования предприятия, а в узком - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие. Сейчас достаточно хорошо отработано понятие миссии с узкой позиции, согласно которой она детально обозначает статус предприятия, помогает определить направления, главные ориентиры для выявления целей и формирования маркетинговой стратегии на различных организационных уровнях. В данной трактовке миссии отводится роль резюме, в котором фокусируются задачи предприятия с точки зрения основных товаров и услуг, важнейших рынков и технологий, кратко анализируется воздействие внешней среды, характеризуется внутреннее устройство, психологический климат, профессионализм коллектива, опыт управления и руководства. В этом случае в миссии с позиций ее интерпретаторов отражаются цели и интересы различных групп людей, непосредственным и косвенным образом участвующих в деятельности предприятия: собственники и сотрудники предприятия, покупатели продукции, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом (политическое, правовое, экономическое окружение).

Чтобы в какой-то мере формализовать объективный уровень миссии в первом разделе маркетингового плана предприятия Ф.Котлер [56] рекомендует руководствоваться пятью факторами:

47 историей предприятия, в процессе которой кристаллизуется философия

предприятия, стиль деятельности, определяется место на рынке и т.д.; существующим стилем поведения и способом действия собственников,

управленческого персонала;

состоянием среды обитания предприятия;

ресурсами, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

отличительными особенностями, которыми обладает предприятие.

По нашим наблюдениям, из всех вышеперечисленных факторов определяющее влияние на содержание миссии для предприятий ОПК оказывает состояние внешней среды. От нее производна маркетинговая политика, хотя косвенные элементы взаимовлияния вполне могут присутствовать.

Используя принцип дедукции, рассмотрим содержание понятия маркетинговая политика. По толковому словарю русского языка такой емкий и всеохватывающий термин как политика означает:

«общий характер, отличительные черты деятельности или поведения

(государства, общественной группы, отдельного лица в той или иной

области)»; «деятельность той или иной общественной группы, партии, класса,

определяемая их целями и интересами»; в «хитрость и уловки в отношениях с людьми» (перенос); «хитрый и уклончивый образ действия» (разг).

Более прагматичное определение поли гики дают Штейнер и Майнер [46, с. 128], рассматривая ее «в качестве кодекса законов, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия...». Можно сказать, что под политикой они понимают реальное состояние нормативно-правовой базы окружающей среды. Было бы заманчиво данное определение политики взять за основу понятия «маркетинговая политика», но сделать это при существующей «нормативно-правовой базе» государства вообще и маркетинга, в частности, практически невозможно. Поэтому мы обратились к философскому словарю и

48 взяли из него наиболее известное определение политики, сделанное еще В.И.Лениным [99, с.320], а затем по аналогии вывели обобщенную формулу для определения маркетинговой политики. Отсюда она представляется нам как искусство управления спросом, участие в делах фирмы, определение форм, задач, содержания деятельности фирмы на рынке товаров и услуг. В сферу маркетинговой политики входят аспекты организации бизнес-процессов (например, в рамках «4Р»), управления фирмой, руководства ее подразделениями, вопросы конкурентной борьбы и т.д. В ней находят свое выражение экономические интересы фирмы и субъектов рынка и взаимоотношения сотрудников фирмы. Маркетинговая политика выражает также отношения между сотрудниками фирмы (внутренняя политика) и между конкурентами (внешняя маркетинговая политика).

При очевидной взаимосвязи между политикой маркетингового окружения, миссией, общей целью и маркетинговой стратегией предприятий ОПК нам пока неизвестны оптимальные пропорции между ними. Тем не менее, по мере накопления и всестороннего анализа маркетинговой информации становится возможным построение соответствующего «дерева» маркетинговых целей», а от него - системная выработка действенных маркетинговых стратегий. Однако чтобы ту или иную прогнозируемую рыночную ситуацию выразить через основную маркетинговую стратегию, необходимо научиться находить хотя бы предельные соотношения между множеством функциональных стратегий различной целевой направленности и уровня иерархии. Для этого нужна система, которая позволяла бы разномерные функциональные маркетинговые стратегии последовательно свертывать в некоторое метризованное пространство. Теоретически его можно создать только при выполнении ряда системных законов [40]. В частности, уровни декомпозиции системы, т.е. уровни иерархии функционального и морфологического описания локальных маркетинговых стратегий должны совпадать.

49 К сожалению, инструмент подобного плана в маркетинге пока не создан. В результате обычно осуществляется не научно-обоснованный выбор, а скорее декларация маркетинговых стратегий, представленных в виде матриц БКГ, А.Литла, Мак-Кинсея, Томпсона и Стрикланда и их многочисленных интерпретаций [2, 3, 11, 25, 32, 46, 56, 68, 70, 97, 104], которые в российских условиях, говоря словами Р.Футхутдинова, «становятся больше похожими на ритуальные пособия, чем на источник творческого осмысления и анализа сложных явлений экономической реальности» [98, с. 18-19].

Это приводит к мысли о целесообразности представления стратегического маркетинга в виде маркетинговой стратегической системы (МСС). Графически она может быть представлена ориентированным иерархическим графом, т.е. «деревом» стратегий, ветви которого (нижний уровень иерархии) направлены к тактическим и операционным планам (приемам), а ствол (верхний уровень) - к общецелевым установкам. На наш взгляд, выбирая в качестве главной цели -повышение конкурентоспособности продукции и услуг, менеджмент предприятия в зависимости от складывающейся ситуации на отдельных временных и пространственных участках рынка должен изменять направление принимаемых решений не только в сторону развития, но и других альтернатив: стабилизации и даже некоторого сокращения деятельности. По аналогии МСС можно сравнить с системой управления движением управляемого реактивного снаряда, который всегда устремлен к цели, но на пути к ней изменяет траекторию своего движения. Другими словами, основной принцип при разработке МСС предприятий ОПК - это принцип гибкости, а не «генеральной программы с единым направлением действий», который рекомендовался отечественными учеными в начале 90-х годов XX века [10, 34, 44, 61, 63, 84].

Таким образом, МСС представляется как связанная на системных принципах совокупность маркетинговых приемов и средств, эффективно работающих в рамках прогнозируемых на конкретный период внутренних возможностей (ресурсов) предприятий ОПК и изменяющихся потребностей рынка (спроса) для достижения основной цели - повышения конкурентоспособности продукции предприятия.

50 Априори функции МСС направлены на решение двух взаимно обусловленных задач: внутренней, определяющей состояние и поведение объекта управления с точки зрения маркетинга, и внешней, определяющей наиболее выгодные (в складывающихся ограничительных условиях) точки сопряжения товарных потоков предприятия с рыночной средой.

Известно, что на пути повышения четкости маркетинговых целей и, следовательно, маркетинговых стратегий обязательно лежит этап их структуризации (классификации) по тем или иным признакам. Как было показано ранее, структуризация маркетинговых стратегий на принципе горизонтальной декомпозиции не позволяет в достаточной мере обнаружить системную взаимосвязь между ними. Для частичного преодоления указанных недостатков нами была проведена систематизация известных маркетинговых стратегий по девяти уровням целевой направленности функциональных стратегий по отношению к факторам внешней и внутренней среды с учетом основных целевых альтернатив (для упрощения они ограничены тремя наиболее ярко выраженными целями) - (табл. 1.6).

Разумеется, представленная выше классификация весьма условна: немало функциональных стратегий (особенно на уровнях сегментации рынка, цены и сбыта товара и тем более конкретной ситуации) взаимно пересекаются и принадлежат разным целевым альтернативам. Тем не менее, чтобы четче выявить некоторые явные и скрытые взаимосвязи и противоречия между компонентами формируемой маркетинговой стратегической системы, мы решили на основе приведенной классификации построить ориентированный на три возможные целевые альтернативы (рост, стабилизация, сокращение) иерархический граф, т.е. «дерево» стратегий.

Для лучшего пояснения высказанных соображений на рис. 1.6. в соответствии с приведенной классификацией МСС представлена в виде трех вариантов ориентированного по девяти уровням иерархического графа - «дерева» стратегий, который позволяет обозначить системные взаимосвязи

*

Таблица 1.6 - Классификация маркетинговых стратегий ио уровням направленности дейстш-яй и целевой альтериативе

Продолжение табл.1.6

между уровнями локальной направленности действий и показать гибкость целевой альтернативы одновременно.

Как следует из рисунка в зависимости от диктуемой требованиями рынка целевой альтернативы изменяется форма и направление действий и, следовательно, видоизменяется набор локальных маркетинговых стратегий и тактических инструментов, но ствол дерева всегда устремлен к достижению основной цели предприятия - обеспечению конкурентоспособности основной продукции.

РОСТ СТАБИЛИЗАЦИЯ СОКРАЩЕНИЕ

— ~ — "" целевая альтернатива роста "" " целевая альтернатива сокращения

"^^^^~ целевая альтернатива стабилизации

Рис. 1. - МСС в виде иерархического графа, ориентированного

на целевую альтернативу¹

¹ Разработано автором.

54 Заметим, что при переходе бывших государственных предприятий ОПК в

W начале 90-х годов XX века к рыночным условиям хозяйствования на всех

уровнях власти рекомендовалось использовать стратегию диверсификации,
ф которую тогда называли конверсией. Как уже было отмечено ранее (см.

рис. 1.5), диверсификация подразделяется на центрированную, (концентрированную), горизонтальную и конгломератную. Некоторые авторы [1, 98] разделяют диверсификацию на: локальную, родственную, неродственную и вертикальную. В таблице 1.7 приведены наиболее существенные определения диверсификации, из которых следует, что маркетологи, придерживаясь единого принципа - «не хранить яйца в одной

- корзине», - порой под «яйцами» подразумевают различные предметы. Так,

если Ф.Котлер и Р.Фатхутдинов под диверсификацией понимают расширение (пополнение) ассортимента, то Д.Аакер считает диверсификацию стратегией выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков фирмы, правда, при этом добавляет, что диверсификация может включать в себя и новый товар. Нет единой точки зрения и на принадлежность диверсификации к определенной целевой альтернативе. Одни ученые [56] особо не акцентируют на этом внимания. Другие [1] вполне определенно считают, что диверсификация находит свое выражение в стратегиях роста. Но последний вывод несколько расходится с реалиями конверсии, которая рассматривается как стратегия, применяемая для целенаправленного сокращения прежней деятельности предприятия, т.е. деятельности, направленной на удовлетворение

# потребностей военно-промышленного комплекса страны.

Тогда, согласно теории [93, с. 199, 201], казалось, что в рыночных условиях конверсия (диверсификация) позволит предприятиям ОПК более эффективно использовать свои конкурентные преимущества и, следовательно, занять прочные конкурентные позиции на рынке гражданской продукции. Как-то не была принята во внимание другая сторона диверсификации, на которую указывал ещё тогда Ф.Котлер. Он сообщал, что «диверсифицированный рост

ф оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для

55 дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков» [59, с.545-546].

Таблица 1.7 - Некоторые наиболее известные

диверсификации

о

#

В неожиданно нагрянувшей «свободе» рынка было забыто, что для реализации стратегии диверсификации требуются значительные финансовые

56 средства, как для расширения ассортимента, так и для выхода на новые рынки. А их, как известно, было недостаточно у предприятий ОПК, оказавшихся в зоне кризисного развития. К тому же инвестиции в диверсифицируемый товар или рынок сопряжены с большим финансовым риском и необходимостью оптимизации капитальных вложений в условиях неопределенности. В этом, пожалуй, состоит основная суть проблемы конверсии предприятий ОПК, которая до сих пор не имеет однозначного решения. Можно считать, что если бы на начальной стадии принятия общецелевых решений по конверсии основного производства маркетологам удалось минимизировать долю сопряженного с диверсификацией финансового риска, то проблема перевода бывших государственных предприятий ОПК на выпуск товаров личного потребления не стала бы столь острой и драматичной.

Рассмотренные теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга плавно переходят в методическую плоскость, где отмеченные ранее противоречия находят свое конкретное выражение. Очевидно, что реализация стратегического маркетинга через стратегическое планирование требует четкого представления о целях и задачах планирования. Но сделать это достаточно сложно, так как на этот счет также имеется множество мнений. Среди них выделяется два крайних обобщения:

9. План - это закон и руководство к действию.

10. План - это научно-обоснованный прогноз, модель будущего.

Надо полагать, что обрамление маркетингового плана рамками из твердого материала несет в себе объективное противоречие, ибо превращение плана в жесткое руководство к действию в условиях неопределенности рыночного пространства означает его превращение в догматический, мертвый план. В лучшем случае (при слабой мотивации выполнения) такой план не принесет особого вреда, а в худшем (при сильной мотивации) - скорее способен подвести компанию к краху. Кроме прочего, твердые установки на обязательное выполнение плана чреваты появлением так называемой двойной бухгалтерии: одни цифры для внешнего окружения, другие - внутреннего.

Существует немало образных, но некорректных сравнений плана маркетинга с различными бытовыми аналогами, уводящими от главной его сути. Например, Р.Хизрич и М.Питерс говорят, что «план маркетинга можно сравнить с дорожной картой, которой пользуется автомобилист при езде по незнакомой местности. Как и дорожная карта, он должен давать ответ на три главных вопроса: Где мы находимся? Куда нам нужно попасть? Как туда добраться?» [100, с. 102]. В этой связи надо напомнить, что с «общей картой маршрута» П.Чивертон сравнивает также маркетинговую стратегию (см.табл.1.3), что означает идентификацию плана всего лишь с одной его составляющей.

Вообще же, имея на руках только одну карту, при езде по незнакомой и не маркированной местности ответить на два из трех поставленных «главных» вопроса: Где мы находимся и куда нам нужно попасть? - просто невозможно. Чтобы определить настоящее местоположение, кроме карты, нужен иной инструмент. В маркетинге функцию инструментов, определяющих положение фирмы на «карте» рынка, в определенной мере выполняют SWOT-анализ и модель Розенберга [46]. С помощью первого из них проводится анализ преимуществ и недостатков по сравнению с конкурентами (сила, слабость, возможности, угрозы), а второго - оцениваются регистрируемые показатели.

Конечно, если всюду на местности расставить соответствующие указатели и на карте точно обозначить все существующие в действительности пути (как, например, в плановой экономике), то тогда роль карты (плана) резко возрастает. Действительно в этом случае определение собственного местоположения по отношению к точкам отправления и прибытия становится элементарной задачей. Другое дело, что в маркетинге точных карт рыночного пространства не существует (нет и соответствующих указателей «населенных пунктов» с направлениями к ним). К тому же, такие карты успевали бы устареть раньше, чем были изготовлены их первые образцы.

Однако нельзя же действовать по принципу «иди туда, не зная куда», отдаться во власть стихии и полностью положиться на удачу. Следовательно,

58 план необходим, но это должен быть иной, нестандартный, а точнее креативный план. Он скорее должен напоминать план карточного игрока в групповой игре с ненулевой суммой, которую организуют конкуренты, потребители, рынок и окружающая среда. Здесь от маркетолога-стратега требуются обширные знания о психологии всех потенциальных игроков, их финансовых возможностях и плюс к этому он должен в совершенстве понимать законы и принципы игры. При этом степень информированности об игроках принимает самое решающее значение: только полная и достоверная информация при прочих условиях способна снизить степень неопределенности и повысить вероятность удачи. Тогда планирование в традиционном понимании этого слова заключается лишь в составлении плана обеспечения будущей «игры». Сюда должны включаться финансовые и информационно-исследовательские вопросы, различные элементы материально-технического обеспечения и т.п. В то же время, составленный на основе данной концепции план трудно назвать маркетинговым, ибо он не несет в себе чисто маркетинговой специфики, а лишь имеет «фамильное» сходство с маркетингом. Маркетолога также можно было бы сравнить с разведчиком, который, если и действует по плану, то этот план постоянно корректируется по мере накопления и обновления поступающей информации.

Подводя итог, под стратегическим маркетинговым планированием, на наш взгляд, необходимо подразумевать, прежде всего, прогнозное планирование с гибкими и согласованными между собой тактическими разработками (планами) для управляемых участников планируемого процесса, реализующих общую для предприятия намеченную цель. В качестве подтверждения высказанной гипотезы сошлемся на мнение авторов монографии, посвященной инвестиционной деятельности предприятий, которые говорят, что «планирование - это важнейшая составная часть успеха любой хозяйственной деятельности и может трактоваться как прогнозирование в целях обеспечения «комфортных» условий функционирования» [46, с. 130].

59 Несомненно, разработать, а тем более успешно реализовать подобный план на порядок сложнее, дороже, чем план, построенный на жестких директивных началах с расчетом на стабильные, а главное, управляемые факторы внешней среды. Но иного пути просто нет, если двигаться к развитому рынку, т.е. к рынку с элементами совершенной конкуренции. Не случайно, далее в развитых странах: составление подобных всеобъемлющих стратегических планов под силу только крупным корпорациям. Так известно, что «лишь небольшое количество крупных и средних компаний Великобритании практикуют разработку развернутых планов, содержащих текущий и перспективный анализ положения компании, стратегию ее развития, перечень действий (кто, что и когда собирается делать) и бюджет. С другой стороны, 60% компаний занимаются хоть каким-нибудь планированием. Для большинства компаний стратегия - это процесс формулирования ее действий в будущем, после того как им удастся стабилизировать свое положение на рынке. Так они реагируют на непредсказуемость рыночной конкуренции. Мы считаем, что стратегия должна ориентировать компанию на поиск оптимальных решений в случае непредвиденных ситуаций. Искусственные же планы, которые должны реализоваться в будущем, создают не что иное, как иллюзию контроля. Одним словом, нерационально проведенное планирование опасно для здоровья вашей компании... В свете сказанного не удивительно, что 60% менеджеров считают, что планирование неэффективно в принципе или не соответствует условиям производственной деятельности компании; 18% управляющих не обладает ресурсами для планирования либо, им приходится противостоять сильному сопротивлению в процессе планирования» [5, с.285-286].

Несмотря на значительную разницу в окружающей маркетинговой среде, можно выделить несколько принципов зарубежного маркетинга, которые российским предприятиям ОГЖ полезно использовать при маркетинговом планировании:

системный подход к планированию. План предприятия представляет
систему, объединяющую ряд взаимосвязанных планов, одним из которых
выступает план маркетинга;

многовариантный ситуационный подход к планированию;

» динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы изменений, влияющих на всю производственно-хозяйственную и маркетинговую деятельность предприятия, учитывающих фактор времени;

реализация целостной концепции маркетинга, суть которой должна быть понятна каждому сотруднику;

комплексность - должны быть учтены последствия деятельности социально-экономической системы для внутренней и внешней среды при оценке эффективности планирования.

оптимальность — при оценке альтернативных вариантов выделяют наиболее эффективный, который может обеспечить максимальный эффект за определенный период времени. » согласованность — при сравнении альтернативных вариантов необходимо приводить их к сопоставимому виду путем учета обратных и прямых связей, достоверности их характеристик. адаптивность — при оценке эффективности варианта следует учитывать вероятностный характер бизнес-характеристик и планировать затраты на адаптацию социально-экономической системы. ограниченность ресурсов — необходимость наиболее рационального использования возобновляемых и невозобновляемых ресурсов. Надо полагать, что осуществленное на основе указанных принципов стратегическое маркетинговое планирование способно с достаточной точностью отражать условия окружающей среды, предопределять распределение ресурсов; выявлять сильные и слабые стороны предприятия, его возможности, предполагаемые перемены, проистекающие во внешней среде, уточнять в ходе выполнения плана стратегии в целях реализации вновь

возникающих рыночных возможностей; оценивать временной интервал стратегических действий и ожидаемые результаты.

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что стратегическое маркетинговое планирование хотя и является в некоторой мере «игрушкой для взрослых» [5, с.299], при должной постановке дела способно отражать условия, закономерности и тенденции развития окружающей среды, благодаря чему собственно и удается прогнозировать ее перемены и на этой основе уточнять стратегии в целях реализации вновь возникающих рыночных возможностей; приблизительно, но все же оценивать временной интервал стратегических действий и ожидаемые результаты.

При этом стратегический подход к своей деятельности свойственен не любому субъекту хозяйственной деятельности, а лишь тому, кто обладает достаточной экономической мощью и/или высокой экономической мобильностью, чтобы не только приспосабливаться к изменяющимся условиям рыночной среды, но и интерактивно взаимодействовать с нею. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать имеющиеся в распоряжении у предприятия ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации и наличием достаточных информационных ресурсов.

Основу стратегического планирования деятельности предприятий ОПК в рыночных условиях должен составлять стратегический маркетинг, подразумевающий реализацию такой концепции управления предприятием, когда система планирования и структура управления ориентированы на долгосрочную стратегию для победы в конкурентной борьбе на рынке основной продукции. Для этого, как минимум, необходим маркетинговый инструментарий, позволяющий превратить эту стратегию в реальные достижения.

В большинстве проанализированных нами планов маркетинга промышленных предприятий слабо выражена стратегическая компонента, так как существующие методики маркетингового планирования рассчитаны для

62 применения их в относительно стабильной рыночной среде. Поэтому им рекомендуется сначала добиться стабильности и только потом приступать к планированию маркетинговой деятельности. Между тем, мы считаем, что в условиях нестабильной экономики и непоследовательной государственной политики в оборонной отрасли промышленности роль стратегического маркетинга как фактора снижающего уровень неопределенности рынка объективно становится значительнее, но при этом маркетинговое планирование должно принимать более гибкие и содержательные формы.

Действительно, что жесткий стратегический маркетинговый план в условиях неопределенности рыночного пространства превращается в догматический, мертвый план. Необходимо прогнозное планирование с гибкими и согласованными между собой тактическими разработками (планами) для управляемых участников планируемого процесса, реализующих общую для предприятия намеченную цель. Его основой может стать соответствующая маркетинговая стратегическая система (МСС).

Похожие диссертации на Формирование маркетинговой стратегической системы на предприятиях оборонно-промышленного комплекса : На примере ОАО РВПК "Роствертол"

Совершенствование системы управления территориально-производственным комплексом : на примере предприятий нефтехимического комплекса ОАО "Татнефть"Миндубаева Эльвира Рашидовна

Разработка и внедрение системы проектного управления предприятиями нефтехимического комплексаФатхутдинова Ольга Александровна

Формирование инвестиционной политики на предприятиях машиностроительного комплекса (На примере ОАО "ЭМК-Атоммаш") Дудакова Ирина Анатольевна

Формирование и выбор эффективных направлений развития инновационно-промышленного комплекса (На примере предприятия машиностроения ОАО "Пенздизельмаш") Кулинцев Андрей Анатольевич

Формирование системы управления инновационной деятельностью высокотехнологичного предприятия : на примере ОАО "ПО "УОМЗ"Максин, Сергей Валерьевич

Формирование системы маркетингового мониторинга на промышлнном предприятии (на примере ОАО «ЛАМ ЗУРЬ»)Мазов Максим Сергеевич

Формирование системы бюджетирования как механизма внутрифирменного планирования на непрофильных предприятиях атомной отрасли (на примере ОАО "Альянстрансатом")Савкунов, Александр Григорьевич

Формирование интегрированных систем управления на предприятиях топливно-энергетического комплексаНикитин Сергей Николаевич

Формирование системы интегрированного управления развитием машиностроительного комплекса : на примере предприятий Брянской областиДолганова, Нина Александровна

Формирование системы управления конкурентоспособностью предприятий промышленного комплекса региона: на примере Республики ТатарстанБажанов, Петр Родионович