Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования ключевых профессиональных компетенций в управлении персоналом диверсифицированных предприятий среднего бизнеса
1.1. Диверсификация предприятия: сущность, актуальность для среднего бизнеса и роль ключевых профессиональных компетенций персонала
1.2. Влияние форм и видов диверсификации на требования к персоналу и систему управления им
1.3. Концептуальная модель формирования ключевых профессиональных компетенций в контексте управления персоналомдиверсифицированных предприятий среднего бизнеса
ГЛАВА 2. Анализ среды формирования и содержания ключевых профессиональных компетенций персонала диверсифицированных предприятий среднего бизнеса
2.1. Характеристика среды формирования профессиональных компетенций персонала диверсифицированных предприятий среднего бизнеса (г. Омск)
2.2. Анализ профессиональных компетенций персонала диверсифицированных предприятий среднего бизнеса
2.3. Обоснование кластеров ключевых профессиональных компетенций персонала диверсифицированных предприятий среднего бизнеса
ГЛАВА 3. Организационные основы формирования ключевых профессиональных компетенций персонала диверсифицированных предприятий среднего бизнеса
3.1.Проектный подход к формированию ключевых профессиональных компетенций при диверсификации предприятий среднего бизнеса
3.2. Технология формирования ключевых профессиональных компетенций персонала
3.3.Методы формирования ключевых профессиональных компетенций персонала при диверсификации предприятий среднего бизнеса
Заключение
Список литературы
- Влияние форм и видов диверсификации на требования к персоналу и систему управления им
- Концептуальная модель формирования ключевых профессиональных компетенций в контексте управления персоналомдиверсифицированных предприятий среднего бизнеса
- Анализ профессиональных компетенций персонала диверсифицированных предприятий среднего бизнеса
- Технология формирования ключевых профессиональных компетенций персонала
Влияние форм и видов диверсификации на требования к персоналу и систему управления им
Требования к качеству рабочей силы, кадровая политика и технологии кад-ровой работы зависят от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, специализации и многих других факторов. Если предприятие принимает решение о диверсификации своего бизнеса, то это неизбежно повлияет на персонал и на управление им, в частности, на востребованные для задач диверсификации про-фессиональные компетенции и методы их формирования. В этих условиях для верного обоснования совокупности значимых компетенций и выбора методов их формирования необходимо учитывать особенности диверсифицированного пред-приятия.
Понятие диверсификации получило широкое распространение в экономиче-ской теории и практике. Так в исследовании Лузгиной О.А. анализируется более 20 разных определений данного термина [88]. Ученый Полиди А.А. рассматрива-ет 12 трактовок диверсификации [119]. В самом общем определении под дивер-сификацией понимают рассредоточение капитала между различными объектами вложений с целью снижения экономических рисков [175, с. 169].
Как показал анализ определений, более конкретизированные трактовки со-держат указания на различные направления, формы и виды диверсификации [92;137; 71, 130]. Диверсификация может осуществляться в отношении: 1) банковских активов, т. е. размещение их среди возможно большего числа заемщиков с целью сокращения кредитного риска; 2) валютных резервов банков и государства путем включения в них (резер-вы) разных иностранных валют с целью защиты их от валютных рисков; 3) инвестиций, т. е. рассредоточение их по различным сферам вложения и на разные сроки с целью минимизации потерь, связанных с возможными измене-ниями условий конъюнктуры мирового и внутреннего рынков; 4) вложений в ценные бумаги, т. е. распределение имеющегося капитала на покупку разных ценных бумаг с целью снижения экономических рисков; 5) импорта, т. е. рассредоточение закупок сырья, продовольствия, техноло-гий между различными источниками (странами) с целью ослабления критической зависимости от какого-либо одного источника поставок; 6) выпускаемой продукции, т. е. расширение модификаций одной и той же продукции для удержания позиций на данном сегменте рынка; 7) производства, т. е. одновременное развитие многих, не связанных между собой видов производств в целях завоевания новых рынков сбыта продукции, снижения возможных рисков, связанных с возможным сокращением спроса на какой-либо ранее освоенный вид производства; 8) экономической деятельности, т. е. расширение активности предприятий, выходящей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности ра-боты, упрочения своего положения на различных рынках. Данные области диверсификации могут пересекаться и реализовываться од-новременно. Тем не менее, их делят на два укрупненных направления в зависимо-сти от основной цели диверсификации. Первое – это диверсификация производст-ва (в широком смысле), которая включает три последних пункта в вышеприве-денном перечне (в том числе седьмой пункт – диверсификацию производства в узком смысле): расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, переход к новым видам экономической активности для повышения конкурентоспособности и эффективности, увеличения прибыли, предотвращения банкротства. Второе – инвестирование денежных средств в разные виды активов: ценные бумаги и материальные активы с целью минимизации финансовых рис-ков. Диверсификация, связанная с финансовыми операциями и активами, а так-же диверсификация импорта, на наш взгляд, существенно не влияет на требова-ния к качеству рабочей силы, компетенциям персонала и систему управления пер-соналом предприятия. Диверсификация производства, продукции, экономической деятельности сопровождается увеличением или сокращением количества персо-нала, его перемещениями, расширением или сменой зон ответственности и функ-ционала, изменением качественной структуры работников. Эти изменения, с од-ной стороны, влекут за собой зачастую масштабные и сложные преобразования в структуре требуемых ключевых компетенций персонала и в кадровых технологи-ях. С другой стороны, успех диверсификации зависит от работников. При этом в диверсификации производства количество вовлеченного в этот процесс персонала больше и компетенции сотрудников в больших масштабах определяют результа-ты диверсификации. И, наконец, большинство предприятий среднего бизнеса, из-бранных в диссертации в качестве объекта наблюдения, чаще диверсифицируют производство и продукцию, пытаясь укрепить существующий бизнес. Основыва-ясь на приведенных аргументах, в данной работе исследуется только диверсифи-кация производства как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента продукции, расширение активности за рамки основного бизнеса. Под основным бизнесом понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами продукции. В настоящее время диверсификацию используют разные предприятия – как малого, так и среднего, а также крупного бизнеса. Статистические данные по масштабу диверсификации в России приведены в приложениях 1, 2. Первыми об-ратились к диверсификации зарубежные крупные предприятия, начиная с середи-ны 50-х годов 20 века. Чтобы избежать риски вложений капитала в те или иные отрасли, предприятия находили новые сферы вложения средств. Приобрела осо-бую популярность идея диверсификации в конце 60-х годов в рамках концепции корпоративного развития, базирующаяся на технократическом подходе к управ-лению. Согласно концепции для достижения успеха предприятия нет необходи-мости в глубоком изучении конкретных отраслей хозяйства, так как общие прин-ципы управления применимы в любой отрасли. Предприятие переносит эти прин-ципы на диверсифицируемые направления и достигает успех.
На современном этапе причины новой волны популярности диверсифика-ции иные. К ним относятся: реализация предпринимательской активности и объ-ективная потребность в минимизации рисков, поиске и обновлении способов обеспечения конкурентной устойчивости и прибыли.
Концептуальная модель формирования ключевых профессиональных компетенций в контексте управления персоналомдиверсифицированных предприятий среднего бизнеса
Концептуальная модель формирования ключевых компетенций персонала, предложенная в параграфе 1.3., основывается на принципе интеграции системы формирования в контекст среды. В качестве элементов среды выделены тип пред-приятия (средний бизнес), вид и форма диверсификации, ключевые корпоратив-ные компетенции, система управления персоналом. Для обоснования компетен-ций персонала, субъектов и методов их формирования важно проводить анализ этих элементов.
В данном параграфе представлена характеристика элементов среды форми-рования компетенций на диверсифицированных предприятиях среднего бизнеса. В этих целях использованы результаты проведенного автором практического ис-следования. В частности, по разработанной методике (Приложение 4) исследова-ны 10 предприятий среднего бизнеса, имеющих богатый опыт диверсификации бизнеса (перечень предприятий представлен в Приложении 5). Метод сбора данных – глубинное стандартизированное интервью с директо-рами предприятий и руководителями проектов диверсификации. Всего опрошено 26 экспертов, обладающих опытом диверсификации бизнеса и требуемой квали-фикацией по рассматриваемым вопросам. То есть, ставилась цель – подтвердить с помощью экспертов базовые теоретические идеи данной работы о влиянии ком-петенций персонала на диверсификацию, о структуре и содержании этих компе-тенций и о среде, влияющей на формирование ключевых профессиональных ком-петенций. Поэтому необходимо было доказательство типичности опрошенных предприятий и экспертного статуса респондентов, а не построение объёмной вы-борочной совокупности.
Выбранные предприятия - типичные представители сегмента «средний биз-нес», в частности, они соответствуют критериям отнесения к среднему бизнесу, представленным в Приложении 6. В публикациях идет полемика о критериях от-несения предприятий к микро, малым и средним [39, c. 3-12; 93, c. 7]. Анализ под-ходов разных авторов по данному поводу не является предметом нашего исследо-вания. В приложении 6 приведены критерии отнесения предприятий к средним, которые общепризнанны в силу их нормативного закрепления и которые взяты за основу в данном исследовании. Что касается иных параметров, таких как форма и вид диверсификации, уро-вень диверсификации, отраслевая специализация диверсифицированных направ-лений, то по этим параметрам невозможно установить типичность - средний биз-нес по ним разнороден.
Предприятия среднего бизнеса чаще обращаются к широкой диверсифика-ции, создавая достаточно много направлений бизнеса. В большинстве случаев – это разнородный, не родственный бизнес. Но достаточно много среди предпри-ятий среднего бизнеса и тех, кто диверсифицируется в одной отраслевой нише. В нашем исследовании в выборочную совокупность были включены две группы предприятий – с преобладанием диверсификации в родственный бизнес (40% от числа обследованных предприятий) и с преобладанием диверсификации в нерод-ственный, кардинально отличающийся бизнес (60%). Ранее в теоретических осно-вах сформулирована гипотеза о том, что эти два вида диверсификации, принципи-ально отличаясь друг от друга, определяют разные требования к персоналу, раз-ные системы управления им, следовательно, разные методы формирования клю-чевых компетенций. Поэтому по некоторым важным для нашего предмета иссле-дования вопросам мы проведем анализ в разрезе этих двух групп предприятий.
В отличие от крупных предприятий, которые часто диверсифицируются в рамках собственного уже действующего производства, многие предприятия сред-него бизнеса начинают диверсифицированный бизнес с «ноля». Преобладает го-ризонтальная диверсификация. Предприятия среднего бизнеса используют разные формы диверсификации, что говорит о большой гибкости и интересе к различным диверсификационным стратегиям. Так, средний бизнес диверсифицируется через создание совместных предприятий, с помощью приобретения действующего предприятия, путем создания новой компании. Данные выводы согласуются, как с представленным в публикациях опытом диверсификации среднего бизнеса (вывод сделан по описательным данным, статистика отсутствует), так и с результатами нашего исследования (таблица 5). Таблица 5 - Используемые формы и виды диверсификации на предприятиях среднего бизнеса (в % от общего числа предприятий)
Группы форм и видов диверсификации Количество предприятий Диверсификация через создание совместного предприятияДиверсификация с помощью приобретения действующего предпри-ятия Диверсификация путем создания новой компании 8060100
Для анализа уровня диверсификации обратимся к представленному в про-фильной литературе подходу [40]. Можно выделить высоко (в данном случае си-нонимично «широко») диверсифицированные, средне диверсифицированные и концентрированные без наличия диверсификации компании. Критерии отнесения к разным уровням – количество диверсифицированных направлений и степень взаимосвязи между ними. В частности, в предлагаемом подходе к высоко диверсифицированным отне-сены предприятия типа «удельное княжество» и «конгломерат» (использована терминология излагаемого подхода). Их общие черты – наличие множества раз-нородных направлений, которые не имеют взаимосвязей либо они слабо обосно-ванны. Предприятие типа «удельное княжество» с помощью диверсификации соз-дает сеть вспомогательных бизнес-направлений, обеспечивающих базовое произ-водство. Предприятие типа «конгломерат» - это группа разнородных компаний, имеющая бизнес в различных не связанных областях. К предприятиям со средним уровнем диверсификации относятся вертикально-интегрированные компании и синергетические компании. Первый тип компаний через диверсификацию интег-рирует весь производственный процесс, начиная от производства сырья, исход-ных материалов, деталей и пр. (движение «вниз» по цепочке производственной интеграции), и заканчивая организацией собственного сбыта (движение «вверх»). Синергетическая компания диверсифицирует взаимосвязанные друг с другом на-правления, например, связанные общим сырьем, общими рынками сбыта и пр. Концентрированная компания – это компания одного бизнеса. На рисунке 6 видно, что предприятия среднего бизнеса, как правило, отно-сятся к типу «конгломерат» и в меньше степени к синергетическим компаниям, то есть они чаще высоко диверсифицированы. Предприятия типов «удельное княже-ство» и «вертикально-интегрированная компания» характерны для крупного биз-неса.
Анализ профессиональных компетенций персонала диверсифицированных предприятий среднего бизнеса
На основании оценок можно рекомендовать вид организации управления персоналом и формирования компетенций в проектах диверсификации:
Предприятие № 1 - вид 2.2.: выделение подпроекта управления персоналом и частного подпроекта формирования компетенций персонала. На этом предпри-ятии имеется много предпосылок к тому, чтобы углубленно заниматься формиро-ванием ключевых компетенций персонала в виде отдельного подпроекта.
Предприятия № 2, 3, 4 - вид 2.1.: выделение подпроекта управления персо-налом с функциями по формированию компетенций персонала. Эти предприятия могут на высоком уровне проводить управление персоналом в виде отдельного проекта в рамках проектов диверсификации и при этом на достаточно хорошем уровне реализовывать методы формирования ключевых компетенций персонала.
Остальные предприятия № 5-10 - вид 1: реализация части функций управ-ления персоналом в проекте диверсификации. На данных предприятиях пока мало условий для выделения управления персоналом в отдельный подпроект, либо специфика проектов диверсификации такова, что нет необходимости в выделении подпроекта по управлению персоналом. На этих предприятиях также необходимо формировать ключевые компетенции персонала, только эти работы меньшего масштаба и будут осуществляться в комплексе с иными проектными работами.
Выделенные нами два вида организации системы управления персоналом и формирования ключевых компетенций в структуре проекта диверсификации имеют принципиальные отличия. Первый вид - реализация части функций управления персоналом в проекте диверсификации, отличают следующие черты:
1. отсутствие специально разработанной единой кадровой стратегии и политики в процессе диверсификации, согласованной с общей стратегией диверсификации, с целями и ключевыми показателями успешности проекта;
2. упрощенный подход к управлению персоналом, сведение его содержания к ми-нимальному набору кадровых функций, иногда руководитель проекта может при-давать большое значение какой-то одной функции, например, подбору сотрудни-ков, но при этом игнорировать прочие важные направления кадровой работы;
3. подчиненный и второстепенный характер работ по управлению персоналом в общем проекте диверсификации, что может влиять на смещение сроков выполне-ния работ, их сворачивание по содержанию и пересмотр в сторону сокращения;
4. отсутствие собственного бюджета на управление персоналом, вероятность фи-нансирования этих работ по остаточному принципу, так как данные работы, хотя и признаются необходимыми, но не относятся к ключевым стратегическим на-правлениям реализации проекта;
5. реализация работ по управлению персоналом, как правило, руководителем про-екта или членом проектной команды, не обладающими специальными компетен-циями в области управления персоналом, не владеющими современными профес-сиональными методиками и технологиями кадровой работы. Для них данные ра-боты не являются областью их профессиональной специализации, чаще они отно-сятся к сопутствующим работам или временно приписанным на данном проекте. В целом можно сказать, что функции управления персоналом реализуются в рамках проекта диверсификации, следовательно, на основе принципов и с помо-щью приемов проектного управления. В этом преимущество данного вида по-сравнению с непроектным вариантом диверсификации и решения кадровых во-просов. Вместе с тем, выделение управления персоналом в виде отдельного под-проекта имеет гораздо больше преимуществ.
Выделение подпроекта управления персоналом дает такие преимущества, как возможность реализовать комплексную систему различных кадровых работ и технологий, направленных не просто на решение оперативных задач обеспечения диверсифицируемого направления персоналом, а на стратегические перспективы диверсификации, превентивное управление диверсифицированным бизнесом по-средством формирования высококонкурентного кадрового потенциала, создания условий для развития персонала под перспективные потребности основного и ди-версифицируемых бизнесов, реализации сложных механизмов гибкого и дина-мичного использования персонала. Эти преимущества обусловлены характерны-ми чертами данной модели.
Выделение управления персоналом в отдельный подпроект отличают сле-дующие черты, которые подтверждают его преимущества:
1. Наличие обоснованной стратегии управления персоналом диверсифици-руемого направления, согласованной со стратегией диверсификации и стратегией развития всего бизнеса.
2. Преобразование работ по управлению персоналом из второстепенных сервисных функций в рамках проекта диверсификации в область, качественный уровень которой в значительной степени определяет успех или провал проекта диверсификации.
3. Тщательный учет интересов всех участников проекта диверсификации, включая интересы развития персонала и управления персоналом в диверсифици-руемых направлениях. Это достигается с помощью технологий и приемов проект-ного управления.
4. Глубина, логика и полнота реализации разнообразных направлений кад-ровой работы в проекте диверсификации. В частности, наряду с обязательным минимумом работ (планирование персонала, отбор и пр.), в проект управления персоналом должны быть включены такие традиционные для любого проекта об-ласти, как: управление кадровыми рисками, управление качеством персонала и его деятельности, управление бюджетом и стоимостью работ в системе управле-ния персоналом проекта диверсификации, управление сроками реализации работ по управлению персоналом, управление изменениями и коммуникациями в про-екте по управлению персоналом и т.д. Все эти и иные области позволяют на го-раздо более качественном уровне реализовать управление персоналом и сделать весь проект диверсификации наиболее успешным.
Технология формирования ключевых профессиональных компетенций персонала
Так, были выявлены характеристики среды, как положительно, так и отри-цательно влияющие на становление системы формирования профессиональных компетенций. Анализ показал, что среда диверсифицированных предприятий среднего бизнеса во многом способствует внедрению системы формирования профессиональных компетенций: у руководителей предприятий выражена по-требность во взвешенной кадровой политике и понимание ключевой роли персо-нала и управления им в успехе диверсификации; создана проектная среда, накоп-лен положительный опыт управления проектами диверсификации. Наряду с этим выявлены проблемы и сложности в управлении персоналом, в частности, сложно-сти в поиске и подборе необходимых работников, в обучении новому бизнесу, в мотивации и желании работать на новом направлении, в текучести и низкой мо-бильности персонала. Часть этих проблем напрямую связана с компетенциями персонала и их развитием, что дополнительно доказало актуальность исследова-ния. При разработке технологии и методов формирования ключевых компетенций персонала эти проблемы были учтены и предложены способы их решения. Далее на основе опроса экспертов был проведен анализ содержания наибо-лее востребованных в условиях диверсификации среднего бизнеса профессио-нальных компетенций персонала. В результате выявлена совокупность ключевых профессиональных компетенций. Данные компетенции сгруппированы в класте-ры, выделенные по признаку их значимости для успешности диверсификации: инновационные, мотивационные, проектные, коммуникационные, адаптацион-ные. Описано содержание каждого кластера компетенций. Построены графиче-ские модели, показывающие приоритетность этих кластеров в зависимости от ви-да и формы диверсификации.
Опираясь на теоретический анализ и на результаты практического исследо-вания, автор утверждает, что для формирования ключевых компетенций персона-ла диверсифицированных предприятий среднего бизнеса имеются все предпосыл-ки: есть кадровая политика, ориентированная на развитие персонала, имеются кадровые ресурсы нужной квалификации, кадровые технологии. Вместе с наличи-ем предпосылок, представлен и ряд проблем в системе управления персоналом, дискуссионных вопросов, требующих обоснованных решений. От этих решений будет зависеть выбор субъектов и методов формирования профессиональных компетенций персонала. Автор предлагает свои ответы на поставленные про-блемные вопросы, в частности обосновывает необходимость единой кадровой по-литики во всех диверсифицированных направления, целесообразность проектного подхода к построению системы управления персоналом, описывает варианты ор-ганизации системы управления персоналом и выделения субъектов управления в зависимости от глубины диверсификации. Обозначенные направления получили углубленное развитие в диссертаци-онном исследовании. В частности, изучены возможности использования проект-ного подхода к формированию ключевых профессиональных компетенций. Выде-лены виды организации управления персоналом и формирования компетенций в рамках проекта диверсификации, к которым мы отнесли: а) реализацию проект-ных кадровых работ без выделения их в отдельный подпроект, при этом варианте формирование компетенций не осуществляется или осуществляется в малой сте-пени; б) выделение управления персоналом в виде подпроекта (относительно са-мостоятельного частного проекта) в рамках общего проекта диверсификации, при этом формирование компетенций выступает одной из проектных работ в проекте управления персоналом; в) выделение подпроекта управления персоналом и в его рамках более частного подпроекта формирования профессиональных ключевых компетенций персонала. Описаны содержание, особенности, ограничения исполь-зования каждого вида. Описаны преимущества использования последнего вида, а именно выделение в подпроекты управления персоналом и деятельности по фор-мированию ключевых профессиональных компетенций, связанные с использова-нием эффективных инструментов проектного менеджмента.
Прикладную ценность имеет предложенная автором матрица выбора вида организации управления персоналом и формирования ключевых профессиональ-ных компетенций персонала в проекте диверсификации. Матрица была опробо-вана на предприятиях-объектах исследования, что позволило рекомендовать вид организации управления персоналом и формирования компетенций в проектах диверсификации.
Имеет как научную, так и практическую значимость разработанная автором технология формирования профессиональных ключевых компетенций, предпола-гающая поэтапное выполнение определенных действий. При этом получили раз-витие как системный, так и процессный подходы к формированию профессио-нальных компетенций персонала. Кроме того, были выявлены и детально прора-ботаны наиболее актуальные для среднего диверсифицирующегося бизнеса мето-ды формирования ключевых профессиональных компетенций персонала. Методы разделены на два уровня – основные и вспомогательные методы, а также на четы-ре группы. К основным методам отнесены методы таких двух групп, как: управ-ление карьерой и трудовыми перемещениями; обучение, управление культурой и коммуникациями. К вспомогательным методам отнесены такие две группы, как методы отбора и адаптации; методы оценки, мотивации и стимулирования. Под-робно описаны методы первой группы. Предложена группировка методов форми-рования ключевых профессиональных компетенций в зависимости от видов и форм диверсификации, а также в зависимости от формируемых кластеров компе-тенций.
Таким образом, общим научным результатом всего диссертационного ис-следования стала разработка теоретической концепции формирования ключевых профессиональных компетенций персонала и организационная её детализация в виде технологии, методов и прикладного подхода практической реализации в контексте условий диверсифицирующегося предприятия среднего бизнеса. Пре-имуществом авторских разработок является учет в них специфики среднего биз-неса и требований к персоналу диверсификационных проектов.
