Содержание к диссертации
Введение
1. Проблемы и методология формирования кадровой стратегии 8
1.1 Роль и место кадровой стратегии в системе управления персоналом предприятия 8
1.2 Методологические основы формирования кадровой стратегии 18
2. Разработка кадровой стратегии предприятия 33
2.1 Формирование кадровой стратегии предприятия 33
2.2 Аттестация - основа кадровой стратегии предприятия 61
2.3 Планирование персонала в рамках кадровой стратегии предприятия 74
3. Реализация кадровой стратегии на крупном телекоммуникационном предприятии (АО Мгтс) 91
3.1 Формирование кадровой стратегии для ао Мгтс 91
3.2 Разработка методики аттестации персонала 112
3.3 Разработка стратегических планов по персоналу для предприятия с децентрализованной структурой управления 120
Заключение 135
Список литературы 139
- Роль и место кадровой стратегии в системе управления персоналом предприятия
- Методологические основы формирования кадровой стратегии
- Формирование кадровой стратегии предприятия
- Формирование кадровой стратегии для ао Мгтс
Введение к работе
Проблемы управления всегда были и продолжают оставаться объектом особого внимания как теоретиков-экономистов, так и практических работников, осуществляющих конкретные функции управления на предприятиях. Именно рациональное управление обеспечивает успех предприятия, выражаемый в высокой эффективности, экономичности и производительности его деятельности, рациональном использовании его ресурсов.
Одним из решающих факторов успеха на этом пути является повышение эффективности использования его человеческого ресурса (персонала). Это связано с тем, что в современном мире персонал становится наиболее дорогим фактором производства. В то же время высокое его качество в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность предприятия за счет большей производительности труда и более высокого качества производимой продукции (услуг), а также за счет большей гибкости предприятия в условиях изменяющейся внешней среды.
Процесс управления персоналом предприятия является предметом исследования большого количества ученых в разных странах (к ним, например, относятся Т.Ю. Базаров, М.В. Грачев, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.К. Тарасов, Г.В. Щекин, СВ. Шекшня, Г. Десслер, М. Хучек, Дж. Хентце, С. Вайда, Д.Дж. Бартоломью и А.Ф. Форбс и другие). В то же время появляется все большее количество практических рекомендаций, разработанных на ведущих предприятиях Европы, США и Японии. Вопросам управления персоналом посвящается растущее число специализированных периодических изданий во всем мире, а общеэкономические журналы отводят этой проблеме на своих страницах все более значительное место.
В последнее время вплотную к проблеме повышения эффективности использования персонала подошли ведущие российские предприятия. Однако попытки внедрения новых методов работы с кадрами на некоторых из них определили целый ряд сложностей теоретического и практического плана. В
отечественной практике наряду с детально проработанными вопросами (например, нормированием или системами оплаты труда) существует целый ряд проблем, которым не уделялось должного внимания. К таким проблемам следует, прежде всего, отнести формирование кадровой стратегии, оценку кадрового потенциала предприятия, планирование персонала и др. При этом вся система работы с кадрами на предприятии в значительной степени определяется спецификой самого предприятия: его размерами; типом и характером производства; отраслью экономики, в которой оно функционирует; информационным обеспечением выполняемых функций и т.п. Поэтому в области управления человеческими ресурсами отсутствует возможность применения типовых решений по таким сложным проблемам, как разработка кадровой стратегии, аттестация, подготовка и переподготовка кадров, все виды кадрового планирования, включая планирование карьеры и др. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.
Таким образом, значимость проблем управления персоналом в современном мире, их недостаточная проработка в отечественной литературе, а также сложности, возникающие при адаптации мирового опыта кадровой работы к нуждам конкретного предприятия, обусловливают актуальность темы исследования и являются побудительным мотивом для написания диссертационной работы.
Целью диссертационной работы является совершенствование системы управления персоналом предприятия на базе комплексного подхода, обеспечивающего эффективное формирование и реализацию кадровой стратегии и ее основных элементов. Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих основных задач:
1. Определить место кадровой стратегии в общефирменной стратегии и в системе управления персоналом предприятия.
2. Разработать методические основы формирования кадровой стратегии как элемента общефирменной стратегии предприятия.
3. Разработать подходы к оценке эффективности использования кадрового потенциала предприятия.
4. Определить информационную базу для формирования кадровой стратегии.
5. Предложить новую методику формирования системы стратегических планов по персоналу для предприятия с децентрализованной системой управления.
Объектом исследования выступает система управления персоналом крупной фирмы с децентрализованной структурой управления.
Предметом исследования являются теоретические, методологические и методические основы системы управления персоналом как элемента общефирменной стратегии.
Теоретическую и методологическую базу исследования составили современная теория экономики, организации и управления производством, концептуальные взгляды современных ученых на проблемы стратегического управления и совершенствования системы работы с персоналом, а также труды ряда отечественных и зарубежных авторов, освещающих различные аспекты управления персоналом в условиях рыночных отношений.
В работе применялись общенаучные и конкретные методы, в том числе методы экономико-математические и экономико-статистические.
При решении задач исследования использовались работы российских и зарубежных ученых, специальная экономическая литература, статистические данные по управлению персоналом. Использовалась плановая, отчетная и учетная информация АО "Московская городская телефонная сеть" (АО МГТС).
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методических положений по формированию кадровой стратегии для предприятий с децентрализованной системой управления.
Научную новизну представляют следующие результаты:
1. Разработана методика формирования кадровой стратегии предприятия, основанная на методике формирования общефирменной стратегии.
2. Определены методические основы проведения анализа внешней и внутренней кадровой среды организации на основе предложенной информационной базы.
3. Сформулирована система организационно-экономического механизма разработки стратегических планов по персоналу для предприятия с децентрализованной структурой управления.
4. Предложен метод оценки эффективности использования кадрового потенциала, основанный на формализованном сравнении профиля работы и профиля работника.
5. Разработана методика прогнозирования кадрового предложения внутри и вне фирмы, основанная на применении типовых моделей, в частности основанных на цепях Маркова.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные в диссертации методики формирования и реализации кадровой стратегии предприятия и отдельных ее элементов представляют интерес для руководителей крупных телекоммуникационных компаний, а также для предприятий других отраслей экономики, научных организаций и предприятий сферы управленческого консультирования. При необходимых доработках они могут быть использованы в практике работы с персоналом фирмами других отраслей экономики и предприятиями консультационного бизнеса.
Основные положения работы докладывались и обсуждались на межвузовской научно-практической конференции "Экономика и управление" (Москва, 1997 г.), расширенных совещаниях специалистов по управлению
персоналом в АО "Московская городская телефонная сеть" с участием высшего руководства предприятия, а также на заседании Академии промышленности и менеджмента. Основные результаты диссертационного исследования были внедрены в подразделениях АО МГТС, что подтверждается соответствующими документами.
По материалам диссертации автором опубликовано 6 научных работ и тезисы к докладу общим объемом 1,3 п.л.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы (135 наименований) и приложений. Работа иллюстрирована таблицами, рисунками, схемами и формулами. Общий объем работы составляет 156 страниц, в том числе содержание работы изложено на 126 страницах с 15 рисунками и 15 таблицами, приложения выполнены на 8 страницах.
Роль и место кадровой стратегии в системе управления персоналом предприятия
Само понятие "кадровая стратегия" вошло в обиход деятельности служб по персоналу только в 70-х - 80-х годах XX века. Это связано главным образом с двумя основными факторами.
Во-первых, само управление персоналом, как самостоятельная функция, оказывающая важное воздействие на эффективность деятельности предприятия в целом, появилось сравнительно недавно. И хотя человек управлял деятельностью других людей еще в древнем мире [см. напр. 19, 23], в современном виде эта функция появилась всего около 200 лет назад, с началом промышленного переворота в Западной Европе.
За этот промежуток времени управление персоналом прошло последовательно 2 этапа своего развития: технократический и научно-технический (переходный) и вплотную подошло к третьему этапу - инновационному (гуманистическому). Отметим, что технократический тип управления базируется на принципах максимального разделения труда, отделения труда исполнительского от организаторского с выделением управленческого труда, ориентации на жесткие формы экономического принуждения; научно-технический тип ориентируется на гуманизацию труда, совершенствование системы материального стимулирования, отход от жесткой регламентации режимов рабочего времени и др.; инновационный тип характеризуется гибким подходом к кадровой политике предприятия, пониманием того, что персонал является самым дорогим ресурсом предприятия и др. Следует отметить, что разделение на 3 указанных этапа в определенном смысле условно, поскольку наряду с господствующими в определенный период функционируют и отжившие, и перспективные формы, каждая из которых имеет свой потенциал выживания и может вступать в конфликт с иными формами.
Очень сильные изменения система управления персоналом предприятия претерпела за последние 30-40 лет. Именно за этот период в обиход служб по персоналу вошли понятия "кадровое планирование", "стратегическое управление персоналом", "кадровая стратегия". Были значительно пересмотрены подходы к управлению персоналом, принципы и методы воздействия на кадровую подсистему предприятия, изменилось само место службы по персоналу в системе управления предприятием.
Вторым фактором, оказывающим решающее влияние на развитие стратегического управления персоналом является развитие стратегического управления фирмой в целом, которое началось в 60-х - 70-х годах этого века. Такое влияние связано с тем, что кадровая стратегия, как и маркетинговая, товарная, финансовая и другие стратегии формируется и реализуется в рамках и во исполнение более общей общефирменной стратегии. При этом все более частные стратегии базируются на принципах и методологии, которые используются при формировании и реализации более общих стратегий.
Стратегическое управление любой системой подразумевает прежде всего комплексное решение всех задач, стоящих перед этой системой. Общая стратегия развития организации подразумевает комплексную увязку решений по вопросам производства, сбыта, снабжения, управления и т.д.; маркетинговая стратегия направлена на комплексное рассмотрение вопросов рекламы, продвижения товара, маркетинговых исследований и пр. Точно так же и кадровая стратегия призвана в комплексе решать проблемы, стоящие перед кадровой службой организации.
Прежде всего следует отметить, что в литературе выделяются различные проблемы в управлении персоналом на современном этапе. Одни авторы (Ларин, Русинов, Петросян [см. 44]) считают главными следующие проблемные области: - формирование рациональной структуры трудового коллектива; - оценка работников; - подбор, расстановка и перемещение кадров; - формирование резерва; - повышение квалификации работников.
Они же особое внимание уделяют вопросам государственной политики в области управления персоналом и подготовки квалифицированных кадров по управлению трудовыми ресурсами.
Другие авторы (как, например, Кулинцев [см. 40]) особо выделяют "микроэкономические проблемы труда", к числу которых относятся: - повышение производительности и эффективности труда. Факторы производительности труда ассоциируются с неиспользованными возможностями и экономией затрат труда, которые используются и вновь возникают под влиянием НIII. Это положение обуславливает необходимость постоянного роста производительности и эффективности труда; - улучшение организации труда. Под организацией труда понимается рациональное расположение производственного оборудования в технологической последовательности, применение рациональных приемов и методов труда, рационализация материальных и информационных потоков в организации. Важными вопросами организации труда являются разделение труда и кооперация (совмещение профессий, бригады и пр.); - нормирование труда; - планирование показателей по труду.
Многие авторы в качестве основной выделяют проблему разделения функций по управлению персоналом между линейными менеджерами и специалистами служб персонала [см, напр. 87, 100]. Помимо перечисленных существует еще целый ряд проблемных областей [84, 102, 130 и др.].
Методологические основы формирования кадровой стратегии
Прежде, чем начинать работу по формированию стратегии работы с персоналом и строить какие бы то ни было планы, связанные с человеческими ресурсами, необходимо определиться со стратегией и планами всей компании в целом. Это означает начало длительного процесса, в результате которого фирма получит гораздо большую определенность относительно своего текущего положения и того, куда она движется, т.е. получит стратегию.
Для начала следует внести определенность в терминологию и определить, чем стратегия отличается от политики или концепции.
Согласно З.П. Румянцевой слово "стратегия" - греческого происхождения и означает "искусство разворачивания войск в бою" [69, с. 104]. Однако сейчас этот военный термин широко вошел в теорию и практику менеджмента.
По М. Мескону стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Согласно ему же политика представляет собой дополнительные ориентиры, разрабатываемые руководством после составления долгосрочных и тактических планов во избежание дезориентации и неправильного толкования этих планов [см. 55].
Подобный представленному у Мескона подход демонстрируют Г. Кунц и К. О Доннел. Согласно им, стратегия означает общую программу действий, та также распределение приоритетов и ресурсов в интересах достижения масштабных целей [41].
Прямой противоположностью точке зрения Мескона и других авторов, рассматривающих стратегию как долгосрочный план деятельности фирмы, выступает мнение видного исследователя проблем стратегического управления и планирования И. Ансоффа. Согласно ему стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [2]. Данной точки зрения придерживаются и некоторые отечественные исследователи.
Для пояснения своего определения Ансофф приводит ряд черт, присущих стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако, она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и тоже. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство достижения цели. Ориентиры - это более высокий уро вень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориенти ров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Таким образом, по мнению Ансоффа стратегия - понятие несколько абстрактное. Следует отметить также то, что в подходе Ансоффа отсутствует понятие политики предприятия. Учитывая системность подхода данного автора можно прийти к одному из двух альтернативных выводов: либо политика является составной частью стратегии предприятия, либо "политика" и "стратегия" - слова-синонимы.
Для подтверждения использования данных понятий в качестве синонимов можно привести следующее определение. Согласно точке зрения С.Н. Лаврова стратегии в отношении рынка - стратегии, характеризующие политику фирмы по изменению доли своих стратегических единиц бизнеса на рынке [42, с. 57]. Сразу обращает на себя внимание использование понятий "стратегия" и "политика" в качестве синонимов. Это еще раз подтверждает необходимость совершенствования понятийного аппарата.
Политика предприятия в соответствии с А.Н. Петровым - это понятие, определяющее основные выходы предприятия (продукция, услуги и т.д.), внешние деловые задачи и набор норм, регулирующих управление предприятием внутри его общих перспектив [62, с. 45].
По словам Штейнера и Майнера [см. 98] политику можно рассматривать в качестве "кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика отвлекает мысли управляющих от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.
Иная точка зрения в отношении понятий "стратегия" и "политика" представлена у П.С. Завьялова. Согласно ему политика предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения.
Формирование кадровой стратегии предприятия
Процесс формирования кадровой стратегии, представленный в данной работе, основан на критическом обобщении теоретических исследований по данному вопросу, частично рассмотренных в предыдущей главе, и опыте передовых отечественных и зарубежных предприятий. Особенностью данного подхода является то обстоятельство, что он, прежде всего, основан на процессе формирования общефирменной стратегии предприятия и, в частности, на таких его инструментах, как SWOT-анализ, модель конкуренции Портера и др.
Основные этапы формирования кадровой стратегии представлены на рисунке 3.
Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом, "миссия" организации, связанная с кадровой подсистемой фирмы. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкивается кадровая служба и руководство компании во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общефирменной стратегии и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.
Кадровая концепция важна еще потому, что она показывает работникам предприятия, что они могут ждать от организации и что организация ждет от них. Например, такая концепция может декларировать намерение компании заботиться о своем здоровье, предоставляя им в то же время возможность получить адекватное материальное вознаграждение. Компания может быть нацелена на максимальную отдачу от каждого своего работника, не особенно при этом заботясь, например, о стабильности коллектива, или может ставить перед собой долгосрочную задачу по максимальному закреплению- каждого работника на предприятии, возможно даже ценой некоторого снижения требований к нему.
Кадровая концепция также является носителем и выразителем культурных традиций фирмы, т.е. совокупности типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Голландский ученый Г. Хефштеде предложил четыре характеристики культуры той или иной организации [127]: - индивидуализм или коллективизм; - зона власти (уровни неравноправия в организации. Распространяется ли власть на нерабочие отношения в рамках организации?); - устранение неопределенности (степень стремления избегать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно); - мужественность или женственность (приблизительно это соответствует дилемме "материальный успех и решимость - качество жизни и забота о слабых").
Проблема оценки, формирования или видоизменения организационной культуры чрезвычайно сложна, т.к. оргкультура сродни менталитету, только на внутрифирменном уровне. Этот вопрос имеет достаточное освещение, ему посвящено большое количество работ как отечественных, так и зарубежных авторов [см. напр. 84, 92, 106, 111, 119, 124]. Следует отметить, что в организации нельзя провести никаких сколько нибудь значимых изменений если этим изменениям препятствует организационная культура. И напротив, если оргкультура способствует данным изменениям, то они пройдут легко и безболезненно.
В мире существует два основополагающих течения, которые оказывают влияние на формирование кадровой концепции фирмы: американский и японский подходы к управлению персоналом. Различия в этих подходах заключаются в следующем.
При американском или "рыночном" подходе к управлению персоналом имеет место ориентация на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Упор делается на соответствие работника занимаемой должности и всех вытекающих из нее обязанностей и полномочий. Упрощенно можно сказать, что на американском предприятии имеется определенная вакансия, на которую на рынке труда ищется человек, максимально удовлетворяющий требованиям данной вакансии. С точки же зрения общества карьера работника считается вполне успешной, если ему удалось продвинуться по служебной лестнице, сменив с повышением несколько мест работы.
Подобная практика американских фирм сформировалась в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук, а правительственные программы социального обеспечения создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность.
В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование технологии и работник воспринимался как приложение к производственным процессам. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям.
Формирование кадровой стратегии для АО Мгтс
Прежде, чем начать рассмотрение возможности практической реализации основных положений данной диссертационной работы, следует, на наш взгляд, дать обоснование выбора самого предприятия, на котором эти положения могут быть реализованы.
Выбранное для апробации положений данной диссертационной работы в практической хозяйственной деятельности предприятие должно обладать целым рядом особенностей. К ним, в частности, относятся:
1. Наличие на предприятии хорошо организованной службы управления персоналом, укомплектованной специалистами достаточной квалификации. Это объясняется тем, что формирование кадровой стратегии предприятия является высшей и самой сложной ступенью в системе работы с персоналом. Она требует достаточного уровня развития всех остальных кадровых подсистем - кадрового делопроизводства, учета и анализа кадрового состава, подготовки и переподготовки персонала и пр.
2. Большой размер предприятия и достаточная разветвленность его оргструктуры. Это требование вызвано тем, что на небольшом предприятии (численностью до 200 человек) нет необходимости в проведении масштабной аттестации работников и в применении коэффициентов эффективности использования потенциала работников для их сравнения.
Одним из предприятий, удовлетворяющих данным условиям, является АО "Московская городская телефонная сеть" (АО МГТС).
Московская городская телефонная сеть - крупнейший оператор местной телефонной связи в России и один из крупнейших в мире. Предприятие имеет очень длинную и богатую историю: первая телефонная станция была от крыта в Москве на Кузнецком мосту обществом телефонов Белла 1(13) июля 1882 г. На сегодняшний день сеть имеет свыше 500 автоматических телефонных станций (АТС); на предприятии трудится более 21 тысячи человек. Монтированная номерная емкость МГТС составляет свыше 4 млн. номеров (для сравнения, монтированная номерная емкость оператора местной связи "Тулателеком", обслуживающего всю Тульскую область, составляет чуть больше 350 тыс. номеров, т.е. в 10 с лишним раз меньше).
Организационно-правовой статус предприятия - акционерное общество; оно было образовано в соответствии с российским законодательством 1 июня 1994 г. К основным видам деятельности Общества относятся: 1. Предоставление услуг электросвязи, в том числе: - местной, междугородной и международной телефонной связи; - передача данных по коммутируемым и некоммутируемым сетям; - услуги выделенных интегральных цифровых сетей, видеоконфе-ренцсвязи и другие дополнительные услуги связи. 2. Установка, техническое обслуживание и инкассация таксофонов. 3. Монтаж и последующая поддержка офисных АТС и другого оборудования связи, имеющих соответствующий сертификат установленного образца. 4. Предоставление справочно-информационных услуг, издание теле-фонно-адресных книг и иных справочников на бумажных и магнитных носителях. 5. Оказание консультационных услуг в области телекоммуникаций. 6. Промышленное производство технических средств для обслуживания телефонной сети и ремонта оборудования. 7. Продажа офисных АТС и другого оборудования связи, имеющих соответствующий сертификат установленного образца. 8. Осуществление различных видов внешнеэкономической деятельно сти в установленном законодательством порядке.
В приложении 1 представлена организационная структура Общества. Основой МГТС являются 10 телефонных узлов, организованных по территориальному признаку, в состав которых входят все АТС. Кроме них в состав предприятия входит подразделение по обслуживанию таксофонного хозяйства (Узел инкассации таксофонов); служба, отвечающая за формирование и осуществление всей технической политики на сети, а также текущей технической эксплуатации (Управление технической эксплуатации телекоммуникаций); подразделения и службы, обеспечивающие нормальное функционирование Общества и адекватное и полное выполнение им своих задач. К ним, в частности, относятся Управление по работе с клиентами, Служба безопасности, Управление информационных ресурсов и систем и др.
Организационная структура телефонного узла представлена в приложении 2. Во главе каждого узла стоит начальник (управляющий), которому делегировано большинство полномочий по текущему управлению узлом. К таким полномочиям, в частности, относятся все действия по управлению персоналом узла: прием, увольнение, расстановка и перемещение работников внутри узла, материальное и моральное стимулирование, обучение и т.д. Также к полномочиям начальника узла относятся вопросы распределения финансовых средств, выделенных узлу. Управляющий имеет право подписывать финансовые документы, выдавать доверенности на получение материальных ценностей, совершать сделки гражданско-правового характера и иные юридические действия за исключением сделок с ценными бумагами, договоров на выполнение НИОКР, договоров аренды и ряда других действий.
