Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Теоретические основы формирования организационной культуры на предприятиях сферы услуг 9
1.1. Особенности сферы услуг как объекта управления 9
1.2. Анализ подходов к определению понятия «организационная культура» ивыделению ее функций на предприятиях сферы услуг 28
1.3. Типология организационной культуры 45
ГЛАВА II. Модели формирования и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг 71
2.1. Построение модели уровней организационной культуры на предприятиях сферы услуг 71
2.2. Разработка пошаговой модели формирования и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг 87
2.3. Комплексная оценка результативности системы управленияорганизационной культурой 118
ГЛАВА III. Совершенствование организационной культуры на предприятиях сферы услуг 139
3.1. Анализ управления организационной культурой на предприятиях сферы услуг в Санкт-Петербурге 139
3.2. Мероприятия по совершенствованию управления и формированию организационной культуры предприятий сферы услуг в Санкт-Петербурге 162
Заключение 189
Список литературы 193
Приложение 1 205
- Анализ подходов к определению понятия «организационная культура» ивыделению ее функций на предприятиях сферы услуг
- Разработка пошаговой модели формирования и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг
- Комплексная оценка результативности системы управленияорганизационной культурой
- Мероприятия по совершенствованию управления и формированию организационной культуры предприятий сферы услуг в Санкт-Петербурге
Анализ подходов к определению понятия «организационная культура» ивыделению ее функций на предприятиях сферы услуг
Родовое понятие - «культура» по данным американского ученого А.Моля, приведенным в его работе «Социодинамика культуры», раскрывается в 250 определениях. Организационная культура - понятие видовое, поэтому исследование сущности этого феномена следует начинать с краткого ознакомления с родовым понятием. Наиболее универсальная точка зрения на сущность понятия «культура» сформулирована Ф.Стротбеком и Ф. Клукхоном: «Культура - это отличительная особенность человеческих групп, проявляющаяся в наличии явных и неявных паттернов (устойчивых, повторяющихся образцов) поведения; основа культуры включает традиционные, имеющие исторически обусловленное происхождение идеи и специфику их прикладного использования; системы культуры могут рассматриваться и как продукт деятельности людей, и как создание условий будущего действия» [78, с.92]. Данное определение, благодаря его охвату основных элементов, характеристик и уровней культуры, созвучно большому количеству определений организационной культуры.
Так, например, сравним первую часть данного определения («Культура - это отличительная особенность человеческих групп, проявляющаяся в наличии явных и неявных паттернов (устойчивых, повторяющихся образцов) поведения...») и следующие определения организационной культуры. Г. Хофстеде рассматривает организационную культуру как «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой» [64, с. 19]. С. Шекшня считает, что организационная культура «показывает типичный для данной организации подход к решению проблем» [64, с.20]. С. Роббинз утверждает, что «организационная культура - система представлений, которой-придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других» [93, с.320]. Б. Дэвис и С. Филп раскрывают сущность культуры организации следующим образом: «это то, как мы здесь работаем» [146]. «Отличительная особенность; типичный подход для данной организации; то, что отличает одну организацию от другой» - вот сущность той характеристики, которая подчеркивается в каждом из приведенных определений. Вторая часть определения («...основа культуры включает традиционные, имеющие исторически обусловленное происхождение идеи и специфику их прикладного использования...») направляет нас к формулировке, предложенной Э.Шейном: «Культура может быть определена как система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем» [140, с. 31-32]. Идеи-представления-ценности - проверенные, исторически обусловленные и потому воспринимаемые как наиболее эффективные при решении проблем внутренней интеграции и внешней адаптации. Третью часть («...системы культуры могут рассматриваться и как продукт деятельности людей, и как создание условий будущего действия») при некоторых допущениях можно сравнить с видением организационной культуры Э.А. и А.Э. Капитоновыми: «Организационная культура ... качественное состояние ее (экономической организации - прим. автора) организационного устройства, системы управления, способа освоения экономических ресурсов, осуществления хозяйственных усилий в производстве товаров и услуг и взаимодействия с внешней средой. Она выступает как сфера знаний, ценностно-нормативных ориентации, управленческих действий и образцов поведения управляющих и управляемых, которых экономическая организация достигла в процессе функционирования и развития» [36, с.271-272]. А так же с определением, данным В.А. Погрябняком: «Организационная культура - это особая сфера организационной реальности, которая состоит из комплексов специализированных и определенным образом упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных явлений и процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным действиям персонала, осуществляемым сразу в трех обособленных культурных пространствах: производственном, экономическом и социальном происходит преобразование вышеназванных ресурсов и частичных результатов в конечные продукты деятельности системы в целом» [87, с.59].
Приведенные примеры не исчерпывают все многообразие определений понятия «организационная культура». Так, Т.О.Соломанидина анализирует более 30 определений, предложенных зарубежными и отечественными исследователями [104, с.8-12]. По другим источникам можно выделить свыше 50 трактовок этого понятия.
В литературе по менеджменту наряду с термином «организационная культура» наиболее часто можно встретить термин «корпоративная культура». Многими исследователями эти понятия используются в качестве синонимов. Так, широко распространено мнение, что «организация» и «организационная культура» - это лишь переложение на русский язык и приложение к российской действительности западных понятий «корпорация» и «корпоративная культура» [4]. На наш взгляд, необходимо провести сравнительный анализ и определить грань между этими родственными понятиями. В отечественной литературе наиболее часто встречаются следующие подходы к разграничению (рис. 1.3).
Ряд авторов [60; 88; 104] предлагают рассматривать корпоративную культуру как частный случай организационной культуры, аргументируя это тем, что понятие «корпорация» значительно уже понятия «организация». При этом в качестве одного из обоснований приводятся размышления о наличии обыденных, принятых социумом трактовок понятия «корпорация» - значительных размеров, коммерческое предприятие, действующее на нескольких рынках, «... чаще всего объединение, акционерное общество, обычно крупное, иногда транснациональное» [88, с.38]. Корпорации противопоставляются не только организациям малого и среднего бизнеса, но и общественным организациям. Кроме того, подчеркивается, что именно корпорации, как объект изучения, являются наиболее привлекательными для исследователей в силу числа уровней представленных культур и субкультур, специфике целей, возможности развития и влияния на общество. Итак, при данном подходе (рис.1.3 (а)) «...культура организации и корпоративная культура соотносятся как общее, универсальное, всеобъемлющее (культура организации) и наиболее ярко представленное, развитое частное (корпоративная культура)» [88, с.39].
Однако, если обратится к истории, то, как отмечает Соломанидина Т.О., термин «корпоративная культура» впервые был введен в 19 веке немецким фельдмаршалом и военным теоретиком Мольтке, который использовал его для описания взаимоотношений в офицерской среде того времени, подчеркивая тот факт, что взаимоотношения эти строились не только на основе устава и судов чести, но так же и на дуэлях. Определенные правила поведения, стиль одежды, аксессуары, характерные признаки речи (например, профессионализмы) и т.д. появились у профессиональных сообществ еще со времен средневековья и сохраняются в том или ином виде до сих пор. То есть корпоративную культуру можно рассматривать как общепрофессиональную культуру и в этом случае это понятие предстает для нас намного шире, чем понятие «организационная культура» (рис. 1.3 (Ь)), - корпоративная культура включает в себя все организационные культуры компаний, занимающихся данным видом бизнеса [104].
Существует в отечественный литературе и другой подход. К нему можно отнести исследования В.И. Гаврилова и Г.К.Копейкина, которые считают, что корпоративная культура является системным образованием и включает в себя: организационную культуру, культуру условий труда и духовную культуру.
Таким образом, организационная культура является элементом корпоративной культуры (рис. 1.3 (с)), под которой понимают нормы поведения в организации, элементы делового администрирования, обеспечивающие достижения целей организации [20, с.П]. Сфера влияния организационной культуры, которая «... определяет условия протекания процессов, регулирующих социально-трудовые взаимоотношения в корпорации», находится внутри организации, а «... ценности составляющие основу корпоративной культуры, носят более универсальный характер, ориентированы на внешнюю среду...» [43, с.62-63]. Но, на наш взгляд, этот подход приводит к ряду вопросов и спорных умозаключений: если таким образом разграничить зоны влияния организационной и корпоративной культуры, то можно ли применить такую схему с одинаковым успехом и к малому предприятию и к крупной корпорации?
Разработка пошаговой модели формирования и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг
Многие зарубежные авторы работ по организационной культуре отмечали, что результаты управления культурой часто не предсказуемы, имея в виду, что управление культурой чревато непредвиденными последствиями для организации. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Эти заявления указывают на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, какой должна быть новая культура и какие шаги надо совершить, для того чтобы привести культуру к нужному состоянию. К сожалению, не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Из сказанного можно сделать вывод, что менеджер, который серьезно занимается управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений. Формирование и развитие организационной культуры - это сложный, многоступенчатый процесс, который захватывает все элементы организации и требует от руководителя умения воспринимать организацию как систему, единое целое, а соответственно, и осознания того, что каждое его действие оказывает влияние на всю организационную культуру в целом. Для того чтобы процесс управления организационной - культурой был успешным, необходимо создание системы методов формирования и/или изменения организационной культуры, учитывающей все уровни и функции культуры, рассмотренные нами ранее.
На рисунках 2.9 и 2.12-2.14 представлена пошаговая модель, отражающая взгляд автора на создание такой системы.
Согласно предложенной модели, процесс формирования и развития организационной культуры предприятия в сфере услуг предлагается разделить на 4 основных этапа. На первом этапе осуществляется исследование и анализ существующей или планируемой организационной культуры (рис. 2.9.).
В зависимости от того новое ли предприятие или уже существующее, проводится анализ различных показателей деятельности предприятия, а также более глубокий анализ реальной и предпочтительной организационных культур при помощи различных методик.
Подчеркнем, что, говоря о новом предприятии, мы имеем в виду предприятие, находящееся на стадии бизнес-проекта.
При анализе основных параметров жизнедеятельности организации исследователю необходимо решить две основные задачи: проанализировав состояние дел по каждому критерию, выявить проблемные зоны и перспективы развития; соотнести полученные данные с существующим и предпочтительным типом организационной культуры.
Анализ жизненного цикла -организации. Процесс формирования элементов организационной культуры привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе -организация находится на стадии становления, все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями, в соответствии с их видением. В результате организационная культура формируется как результат взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации. На этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт.
Д. Миллер и П. Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. Руководству организации необходимо понимать, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии для того, чтобы методы развития организационной культуры соответствовали уровню естественного развития организации.
Д. Миллер и П. Фризен выделили критерии, по которым можно определить на какой стадии развития находится организации (табл. 2.1).
Фазы жизненного цикла имеют разную длительность «рождение», как правило, является самой короткой фазой, более длинной является фаза «роста» («развития»), наиболее протяженная во времени - фаза «зрелости», ради которой собственно и создается организация. Длительность фазы «спад» может в значительной степени колебаться [29, с. 19].
Анализ существующей стратегии. Устойчивое финансовое и рыночное положение компании лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии. Неустойчивое положение предприятия - верный признак либо слабой стратегии, либо неправильной ее реализации. Для детального анализа
Комплексная оценка результативности системы управленияорганизационной культурой
Как уже отмечалось выше, сфера услуг является очень динамично развивающейся отраслью экономики. При этом в данной сфере все более важную роль начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии организационной культуры, которая является важным институтом в любой компании сферы услуг.
Сильная культура определяет поведение работников. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности формируются обычно с помощью высокой формализации. В сфере услуг подобного эффекта можно достичь путем формирования сильной культуры, так как изложить требования с помощью формальной документации иногда бывает достаточно сложно. Чем сильнее культура, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника, так как в этом случае получают свою качественную реализацию нормативно-регулирующая, коммуникационная и мотивационная функции культуры.
В целом, влияние культуры на организационную эффективность определяется ее соответствием основным переменным организации - целям, стратегии, технологиям, организационной структуре, системе коммуникаций и т.д.
В отечественной и зарубежной литературе существует несколько подходов к соотнесению организационной культуры и организационной эффективности. Перечислим основные их них.
Модель Сате [109, с.81-82]. Влияние культуры на организационную жизнь рассматривается через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, организационным (подповерхностным) уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Модель Питерса-Уотермана. Авторы известного бестселлера «In Search of Excellence: Lessons from America s Best Run Companies» [85] Т. Питере и P. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они выявили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Питере и Уотерман утверждают, что успешно действующие организации имеют три набора ценностей. Успешно действующие компании стараются на деле реализовать свои ценности, что Питере и Уотерман назвали «смещение в сторону действия». Такие компании подчёркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников брать на себя разумный риск, например, отыскивая новые способы для предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества. Топ-менеджеры тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не просто принимают решения, закрывшись в «башне из слоновой кости».
Второй набор ценностей задаётся характером миссии организации, т. е. тем, что она делает, и как она пытается это делать. Питере и Уотерман полагают, что менеджеры должны в первую очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего и поддерживать контроль над основными видами деятельности.
Третий набор ценностей связан с операциями организации, компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие её сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя из убеждения, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку - это основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения.
Модель Парсонса [164]. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.
Модель Квина-Рорбаха. В развитие модели AGIL Т. Парсонса Р. Квин и Дж. Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в трех измерениях. Они назвали свою модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Данная модель включает следующие три измерения:интеграция—дифференциация — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;внутренний фокус — внешний фокус — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;инструменты — результаты — демонстрирует необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).
Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации [109, с.84].
Модель организационной культуры Д. Дэнисона рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия.
Каждому из четырех параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные (рис. 2.15). Так, вовлеченность описывалась с помощью таких переменных, как передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей; согласованность — ключевые ценности, согласие, координация и интеграция;
Мероприятия по совершенствованию управления и формированию организационной культуры предприятий сферы услуг в Санкт-Петербурге
С целью проверки разработанной автором пошаговой модели формирования и развития организационной культуры предприятий сферы услуг было выбрано 2 предприятия: предприятие на стадии бизнес-проекта - ООО «Западная Веранда» (ресторан «Винегрет»); предприятие из третьей группы результативности - гостиница «Сити Отель Комфитель». «Винегрет» - новый ресторан на Васильевском острове Санкт-Петербурга, который открылся 14 июля 2011 года. «Винегрет» - это название и концепция новой летней веранды у гостиницы «Прибалтийская». На этапе открытия на поверхностном (знаково - символическом) уровне как таковая запоминающаяся символика отсутствует (разработан только логотип заведения, и в интерьере четко прослеживаются составляющие цвета винегрета). Руководство предпочло сделать акцент на высоком качестве материалов (посуды, ткани, мебели). Краткая характеристика ресторана и штатная численность представлены соответственно в приложениях 6 и 7. Гостиница «Сити Отель Комфитель» - является одним из мини-отелей сети ООО "СОКО" в Санкт-Петербурге. Компания 000 «СОКО» начала свою деятельность с 17 октября 2003 года в этот день был открыт первый мини-отель "Сити Отель Комфитель", далее, в течение трех последующих лет, было открыто еще 4 отеля: «Примавера», «Александрия» и «Демидов Мост». «Сити Отель Комфитель» принадлежит к категории мини-отелей, класс обслуживания соответствует уровню "три звезды", хотя мини-гостиницы Петербурга формально не делятся на категории. "Комфитель" позиционирует себя как "мини-отель с домашним уютом", с целью такого позиционирования и создано искусственное название гостиницы, объединяющее слова "комфорт" и "отель", что должно вызвать в представлении потенциального клиента, впервые услышавшего это название, представление именно о "комфортабельном", или "уютном", отеле. Название ориентировано равным образом на отечественных и зарубежных клиентов, поскольку слова "комфорт" и "отель" являются международными и понятны всем без перевода. Краткая характеристика мини-отеля а также штатная численность и состав респондентов приведены в приложении 6 и 7. В связи с тем, что ресторан «Винегрет» является новым заведением и, следовательно, нельзя говорить о сформированности его организационной культуры, для того чтобы разработать рекомендации по формированию сильной положительной оргкультуры, нами был проведен анализ- видения руководства по поводу. предпочтительной культуры ресторана. При исследовании потенциала организационной культуры ресторана «Винегрет» нами были сделаны следующие выводы: анализ «первых шагов» ресторана и видения предпочтительной культуры показал, что руководство ресторана сознательно подходит к вопросу формирования организационной культуры и имеет представление об уровнях, элементах и функциях культуры организации функционирующей в сфере услуг; диагностика предпочтительной организационной культуры, проведенная по данным опросов генерального директора, шеф-повара и одного из администраторов, стоявших у истоков открытия ресторана (рис. 3.11) показала, что на данный момент руководство тяготеет к дивотидлистскои культуре, что, на взгляд автора, является правильным выбором для такого высоко клиентоориентированного предприятия сферы услуг, как ресторан. Проведенное исследование (в том числе с использованием данных опроса потребителей - гостей гостиницы) показало наличие ряда узких мест в обеспечении качества работы отеля "Комфитель". 1. Неудовлетворительная организация процедуры организации расчета и выезда. 2. Недостаточное качество работы кафе. 3. Неудовлетворительное личное отношение персонала к клиентам. 4. Неудовлетворительная организация встречи. 5. Неудовлетворительный внешний вид персонала. 6. Неудовлетворительный уровень чистоты. Была выдвинута гипотеза, что данная ситуация связана с низким уровнем развития организационной культуры, которая впоследствии подтвердилась. При анализе организационной культуры отеля- =«Сити Отель Комфитель» результаты применение метафорического и холистического методов показали, что в мини-отеле «Сити Отель Комфитель» миссия отсутствует, так же как лозунги, девизы, правила поведения внутри организации, этикет. Цели организации тоже размыты и нигде не прописаны. Исследование документов не принесло практически никаких результатов. Плохо разработана база с документами. Должностные инструкции написаны по типовому варианту, без внесений каких-либо изменений, особенностей характерных именно для этой организации. В них прописаны только обязанности и права сотрудников. Причем обязанности и ответственность расписаны на несколько листов, а права умещаются на 1Л страницы. В процессе наблюдения нам удалось выявить следующие положительные и отрицательные черты организационной культуры: существует символика предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, блокнотов, чашек и др.; выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации. При изготовлении вывесок придерживаются корпоративных цветов и символики; в организации предусмотрено наличие униформы у администраторов и горничных (закреплено в должностных инструкциях). Стиль одежды у генерального директора, директора по бронированию и менеджеров официальный (костюм), но у исполнительного директора и финансового директора свободный стиль; что касается интерьера - руководство заявляет гостиницу, как трёхзвёздочную, но по имеющемуся интерьеру можно поставить максимум две звезды. По словам руководства, интерьер выполнен в итальянском стиле, но во всей гостинице из этого стиля нам удалось обнаружить только прикроватные тумбочки в номерах, в остальном скромный стандартный интерьер; в компании разрешено использовать сленг, как руководству, так и обслуживающему персоналу. Так же мы столкнулись с тем, что руководство придумывает прозвища администраторам, а те, в свою очередь, руководству; руководство позволяет себе разговаривать в крайне грубой форме с использованием нецензурной лексики, но при этом слово своему оппоненту не дает; существует график работы, который записан в должностных инструкциях. Администраторы работают 1/3 с 9 утра до 9 утра следующего дня, а менеджеры пять дней в неделю с 10 утра до 7 вечера, но на деле это не соблюдается. Многие сотрудники вынуждены работать сверхурочно без дополнительной оплаты;
