Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Теоретические основы формирования и развития организационной культуры международных предпринимательских структур 12
1.1. Определение понятия и сущности организационной культуры предпринимательских структур 12
1.2. Основные подходы к формированию организационной культуры международных предпринимательских структур 19
1.3. Типы организационной культуры международных предпринимательских структур 24
1.4. Особенности формирования и развития организационной культуры международных предпринимательских структур 32
ГЛАВА II. Диагностика организационной культуры международных предпринимательских структур 40
2.1. Оценка организационной культуры международных предпринимательских структур по модели Крэнфилдской школы бизнеса 40
2.2. Анализ влияния кросс-культурных факторов на организационное развитие международных предпринимательских структур 51
2.3. Информационная прозрачность как характеристика качества организационной культуры компаний 63
2.4. Формирование стоимости организационной культуры международных предпринимательских структур 76
ГЛАВА III. Механизм формирования и развития организационной культуры международных предпринимательских структур в условиях кросс культурного взаимодействия 87
3.1. Анализ использования кросс-культурных ресурсов в процессе формировании и развития организационной культуры компании Hyundai Glovis Rus 87
3.2. Алгоритм формирования и развития организационной культуры с использованием кросс-культурных ресурсов международными предпринимательскими структурами 104
3.3. Трансформация кросс-культурных ресурсов организационной культуры в конкурентные преимущества международных предпринимательских структур 108
Заключение 120
Список использованной литературы и источников 123
- Основные подходы к формированию организационной культуры международных предпринимательских структур
- Анализ влияния кросс-культурных факторов на организационное развитие международных предпринимательских структур
- Информационная прозрачность как характеристика качества организационной культуры компаний
- Алгоритм формирования и развития организационной культуры с использованием кросс-культурных ресурсов международными предпринимательскими структурами
Основные подходы к формированию организационной культуры международных предпринимательских структур
В теории организации, развивающейся сегодня на стыке различных наук и направлений, сформировалось три основных позиции по проблеме формирования организационной культуры. В рамках первого подхода организационная культура рассматривается как продукт «естественного развития организации», складывается спонтанно и развивается в процессе общения и взаимодействия людей, не зависит от субъективных желаний, и считается в целом неуправляемым стихийно развивающимся процессом. С точки зрения второго подхода, организационная культура – это искусственное изобретение, которое является результатом целенаправленной деятельности людей, их рационального выбора и определения. Третий подход соединяет в себе предыдущие два подхода: естественность и стихийность с искусственностью и целенаправленностью процесса формирования развития организационной культуры (таблица 1.1).
С позиции менеджмента организационной культуры, основным принципом формирования любой из выше перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления, а именно: стратегии, стилю управления, структуре, системе координации, планирования и контроля, составу, навыка и мотивации персонала. На практике этот принцип означает, что при разработке и внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. Таблица На наш взгляд, третья модель формирования организационной культуры наиболее правильно отображает суть явления. Рассматривая организационную культуру как «живой организм», следует отметить, что она, с одной стороны, развивается естественным путем и отображает воздействие всех внешних и внутренних факторов, с другой стороны, чтобы культура развивалась в нужном и правильном для организации направлении, необходимо оказывать целенаправленное внешнее воздействие на ее формирование и развитие. С тем, чтобы организационная культура приносила успех организации, была основой ее «здорового» психологического климата, моральных принципов и ценностей, норм и правил поведения, ее развитием нужно управлять. В этом заключается формально-рациональная сторона смешанной модели формирования организационной культуры. В современных условиях ведения предпринимательства культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий – исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.
Составлено автором на основе источника: Виханский, О. С. Менеджмент. – М.: Экономист, 2003, с. 179. Исследуя процесс формирования и развития организационной культуры предпринимательских структур, необходимо уделить внимание факторам, влияющим на ее формирование. Так, на рисунке 1.1 представлен процесс взаимодействия факторов, влияющих на формирование организационной культуры предпринимательских структур. иллюстрирует взаимодействие факторов внешней и внутренней среды на организационную культуру предпринимательских структур, а также показывает, что организационная культура непосредственно влияет на формирование делового пространства, которое, в свою очередь, оказывает обратное влияние на организационную культуру. Таким образом, мы можем наблюдать процесс развития организационно-управленческих отношений, возникающих при формировании единого делового пространства предпринимательских структур. Под понятием единого делового пространства автор понимает совокупность всех организационно-управленческих отношений, возникающих в процессе формирования организационной культуры и факторов, влияющих на деловую среду организации.
Отмечая влияние организационной культуры на управленческие процессы и отношения, можно констатировать, что она представляет собой универсальный инструмент формирования единого делового пространства, позволяющий организации адаптироваться к изменениям окружающей среды. Данный инструмент помогает выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным сотрудником исходя из общей цели организации.
Формирование организационной культуры в международной компании имеет свои особенности. В системе международного менеджмента выделяются пять подходов к формированию организационной культуры международной компании (таблица 1.2). международных предпринимательских структур возможно по любому из пяти способов, но наиболее благоприятным способом является «комбинированный подход», так как для создания эффективной организационной культуры необходимо гармоничное сочетание культуры головной организации и компонентов культур стран, где осуществляют свою деятельность подразделения и филиалы головной организации. Для успешного управления организацией необходимо создание общего нейтрального стиля, формирование общих (универсальных) принципов, правил, норм, ценностей, принимаемых разными культурами, а также синтез и взаимодействие различных управленческих и культурных аспектов деятельности головной организации и ее подразделений или филиалов в других странах. Организационная культура является комплексной, интегральной характеристикой состояния организации, поддается формированию и изменениям. Она обеспечивает жизнеспособность организации, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени. Однако следует помнить, что организационная культура инерционна: она может, как помогать организации, так и работать против нее. Поэтому организационную культуру необходимо формировать и, при необходимости, изменять, т.е. культурой можно и нужно управлять.
Формирование и изменение организационной культуры должны стать приоритетной задачей управления организацией и постоянной, повседневной заботой руководителя. Чтобы быть способным к таким изменениям, руководитель должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых следует, в первую очередь, отнести управленческую этику, лидерские качества, дипломатичность, навыки стратегического планирования и прогнозирования, проведения анализа и синтеза в процессе работы над организационной культурой компании. В данном разделе были систематизированы и дополнены факторы, влияющие на формирование организационной культуры предпринимательских структур. Дано авторское определение понятию единого делового пространства, представлена модель развития организационно-управленческих отношений, возникающих при формировании единого делового пространства предпринимательских структур. Подводя итоги, можно сказать, что любая предпринимательская организация должна уделять внимание развитию организационно-управленческих отношений, которые проявляются в организационной культуре и влияют на формирование единого делового пространства организации. Без корректного формирования организационной культуры компании очень сложно добиться успеха.
Анализ влияния кросс-культурных факторов на организационное развитие международных предпринимательских структур
Проанализировав компонент «структура организации», можно сделать вывод, что национальные особенности в структуре организации выражены не ярко. Структура определяется в основном масштабом организации, стилем управления, спецификой деятельности предпринимательских структур. Это связано с активным развитием международных отношений, глобализацией и универсализацией системы управления в международных компаниях. Для того чтобы легче управлять международной компанией, национальные особенности организационной культуры, выраженные в структуре организации, стираются с целью создания общих универсальных принципов управления, принимаемых всеми участниками бизнес-процесса, представителями и партнерами международных компаний, и равно действующих во всех странах.
В результате анализа компонента «система контроля» удалось выявить следующие особенности в культурах стран. В основе системы контроля качества японских предпринимательских организаций лежит философская концепция «Кайдзен». Она направлена на повышение производительности и улучшения качества продукции. Философия «Кайдзен» включает в себя следующие принципы: ориентация на потребителя, тотальный контроль качества, систему новаторских предложений, дисциплину на рабочем месте, систему «точно в срок», ноль дефектов. Для немецкой культуры характерны строгость системы контроля качества, графика работы, высокая ответственность сотрудников за выполняемую ими работу. Система контроля в японских и немецких предпринимательских структурах схожи. Система контроля в российских компаниях отличается большей либеральностью, недостаточной дисциплинированностью сотрудников, невысокой степенью ответственности каждого сотрудника за качество продукции. Хотя здесь необходим дифференцированный подход, так как система контроля зависит от конкретной компании. Часто, если руководство или головная структура компании является зарубежной, то перенимается система управления господствующей культуры материнской организации. Для корейской системы контроля свойственно строгое отслеживание процесса производства и качества продукции, также как в японской и немецкой культуре.
«Нормы и ценности» организации являются важным компонентом организационной культуры. Рассматривая данный компонент в разрезе национальных культурных ценностей, можно выделить следующие особенности организационной культуры каждой из исследуемых нами стран.
В японских компаниях нормы и ценности организации опять же формируются согласно философии «Кайдзен». Согласно данной философии основными ценностями японских компаний являются непрерывное совершенствование процессов производства, разработка, вспомогательных бизнес-процессов и управления, постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством. Для японских компаний также характерна система пожизненного найма, ориентация на долгосрочную перспективу, коллективизм, компания как семья, преданность компании, моральный дух компании, гармония, бережливость43. Впервые философия «Кайдзен» была использована в ряде японских компаний, включая Toyota, в период восстановления экономики после Второй мировой войны. Японский предприниматель стремится к реализации продукции и получению прибыли так
Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. – М.: Издательство «Экономика», 2000, с. 124. же, как его американские и европейские коллеги, но, в отличие от них, он старается привнести в деловые отношения дух гармонии, установить между партнерами доброжелательные отношения. Японские компании, в первую очередь, думают о внутренних источниках развития. Высокий моральный дух компании, по мнению руководителей японских фирм, приведет к положительным результатам. Неотъемлемым аспектом организационной культуры и нормой в поведении сотрудников японских компаний является вежливость. Поэтому выстраивая отношения с японскими партнерами по бизнесу, необходимо учитывать то, что сами японцы очень вежливы и высоко ценят такое же обращение к ним самим. Важно отметить, однако, что вежливость не должна переходить в чрезмерную эмоциональность, поскольку в общении японцы делают упор на факты и точные доводы44.
Говоря о нормах и ценностях немецких компаний, стоит отметить следующие национальные особенности, которые находят свое непосредственное выражение в организационной культуре. Нормой и приоритетной ценностью в немецких компаниях считается качество изготовляемой продукции, оказания услуг компанией. Важным фактором является персональная ответственность сотрудников за качество работы, причем ответственность за качество в равной степени несут как руководитель, так и каждый сотрудник компании. Высокое качество достигается посредством четкого выполнения инструкций, обеспечения условий, необходимых для успешной реализации рабочего процесса. Для немецкой организационной культуры также характерно четкость в планировании деятельности, распределении обязанностей и соблюдении рабочего распорядка. Нормой является пунктуальность, строгое следование плану, инструкции, соблюдение всех требований и предписаний. Что касается отношений в коллективе, здесь приняты партнерские отношения между сотрудниками и незначительная дистанция власти между руководством и подчиненными. Также характерной особенностью для немецких компаний в разрезе данного компонента является четкое разграничение между рабочими и личными обязательствами. Несмотря на дружелюбную атмосферу в коллективе, отношения между сотрудниками регламентированы и исключают излишнюю эмоциональность в общении, в то время как в российских компаниях мы наблюдаем менее четкие границы между личными и рабочими отношениями, большую эмоциональность в общении.
Для корейской культуры характерны следующие ценности: уважение и доброжелательное отношение к подчиненным и партнерам по бизнесу, коллективизм, ориентация на позитивное мышление, будущее, долгосрочное планирование45.
Информационная прозрачность как характеристика качества организационной культуры компаний
Таким образом, отражая сильные и слабые стороны организации, информационная прозрачность является качественной характеристикой организационной культуры компании, поэтому первоочередной задачей компании, развивающейся в условиях современного информационного общества, является достижение высокого уровня информационной культуры и информационной прозрачности. Информационная прозрачность способствует укреплению корпоративных связей (как внешних, так и внутренних), повышению уровня организационной культуры, принятию эффективных управленческих решений, уменьшению рисков, что, несомненно, ведет к формированию положительного имиджа компании, инвестиционной Составлено автором. привлекательности, устойчивому развитию, повышению капитализации и усилению конкурентных позиций70.
В условиях информационного общества и возрастающей конкуренции каждая компания стремится выгоднее и привлекательней представить себя в сети Интернет с целью привлечения клиентов, поставщиков, покупателей. Информационная прозрачность играет в данном ключе важную роль, являясь показателем открытости, доступности, честности, надежности компании.
Рассмотрим, как реализуются принципы информационной прозрачности, и какое влияние оказывает информационная прозрачность и открытость на формирование доверия клиентов и партнеров по бизнесу на примере нескольких крупных международных автомобильных компании Фольксваген, Тойота, Хендэ. В качестве экспериментальной базы используем официальные сайты данных компаний.
Изучив контент официального сайта компании Volkswagen www.volkswagen.ru, мы можем говорить, что компания предоставляет в достаточном объеме всю необходимую информацию, отражающую основные направления и характеристики деятельности компании. На сайте компании представлена информация о миссии и истории развития компании; логотипы (символика), информация о руководстве и команде компании (контактные данные для связи с руководством, отделами, сотрудниками компании); результаты и достижения; нормы и ценности компании; анонсы о предстоящих событиях и мероприятиях, в которых предлагается участвовать работникам компании; а также гостям, клиентам и партнерам, финансовая отчетность компании (что говорит об открытости и честности ведения предпринимательской деятельности компании), презентации для инвесторов (безотзывная оферта Volkswagen Financial Services AG).
Так, мы видим, что компания публикует на своем официальном сайте и тем самым предоставляет открытый доступ к ресурсам компании широкому спектру общественные организации и инвесторов. На основании этого, можно сделать вывод о том, что компания Volkswagen уделяет большое внимание развитию информационной инфраструктуры и формированию информационной прозрачности компании, что позволяет компании привлекать клиентов и партнеров по бизнесу и способствует росту уровня конкурентоспособности, привлекательности бренда компании, дает возможности для привлечения новых ресурсов для развития компании.
На официальном сайте компании Toyota (www.toyota.ru) широко представлена информация о компании, а именно отражены: философия и история создания компании Toyota, ценности, руководящие принципы и ценности компании; экология; вклад в устойчивое развитие; награды и т.д. Для того чтобы сотрудники всегда знали, то происходит в их компании, постоянно размещается информация о новостях и событиях71.
Интерес представляет рубрика «Корпоративная социальная ответственность», где сообщается о том, что Toyota стремится осуществлять свою производственную деятельность в строгом соответствии с законодательством РФ в сфере экологии и природопользования, а также требованиями системы экологического менеджмента и экологической политики компании. На практике это означает, что каждый сотрудник в офисе или на производстве стремится бережно относиться к природным ресурсам, а именно, экономить электроэнергию и воду, рационально расходовать бумагу, стараясь преимущественно использовать многоразовые электронные носители.
Компания Toyota обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и в ее столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения. Особое внимание
Официальный сайт компании Toyota. Завод Тойота в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.toyota.ru (дата обращения: 12.03.2014). Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги. Toyota ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность, как самостоятельно, так и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах. Сайт компании отражает политику социальной ответственности. Для обратной связи на сайте работает служба клиентской поддержки.
Обобщая исследования сайта компании Toyota, можно сделать вывод о том, что компания обращает особое внимание на социальное направление, активизируя сотрудников на участие в мероприятиях и социальных проектах, приобщая, таким образом, сотрудников организации к разделению общих принципов и ценностей. Участие в совместных проектах и акциях оказывает благоприятное воздействие на развитие внутрикорпоративных отношений и организационной культуры.
Официальный сайт компании Hyundai (www.hyundai.ru) отражает четкую структуру организационной культуры компании, а именно миссию, ценности, приоритеты, историю компании. Название Hyundai произошло от корейского слова, которое обозначает «современность» или «новое время». Это название ясно отображает корпоративную философию компании, которая заключается в новом мышлении, выходе за установленные традицией границы, поиске новых возможностей, идей и решений. Компания стремится к гармоничному развитию экологической и социальной среды совмещать бизнес-цели и цели общественного развития.
Алгоритм формирования и развития организационной культуры с использованием кросс-культурных ресурсов международными предпринимательскими структурами
Доведение компонентов организационной культуры до внутренних и внешних участников, взаимодействующих с компанией (ознакомление, информирование сотрудников, проведение мероприятий по формированию ценностей, приоритетов компании, обучающих семинаров).
Разделение организационной культуры всеми участниками процесса. После того, как компания Hyundai определила структуру и содержание организационной культуры, начинается ее активное внедрение в деятельность компании. Вся работы компании, включая производство и продажу автомобилей, строится на основе тех параметров организационной культуры, которые были определены на этапе ее формирования. 5-й этап. Проведение промежуточной диагностики и анализа результатов. Проведение диагностики и предварительная оценка эффективности организационной культуры, выявление положительных и отрицательных сторон, проведение рефлексии с сотрудниками организации.
Компания Hyundai регулярно осуществляет мониторинг эффективности организационной культуры, параллельно проводится мониторинг финансовых показателей компании. Поскольку в компании важное место отводится управлению и развитию человеческих ресурсов, рассматриваемых компанией как один из основных активов организации, можно проследить взаимосвязь и влияние организационной культуры на развитие и успех компании в целом. Так по состоянию на 2010 год компания признана пятым по величине ведущим производителем в мире, ежегодной продает более 4,7 млн. автомобилей, имеет 17 заводов в 9 странах, 38 офисов продаж в 33 странах, стоимость бренда составляет 9, 004 млрд, в компании работает 98 348 сотрудников. Наблюдая положительную динамику финансовых показателей компании, можно сделать вывод, что организационная культура способствует повышению
производительности компании, росту прибыли, увеличению количества клиентов и партнеров. 6-й этап. Коррекция.
Составление на основе предварительной оценки и анализа эффективности организационной культуры плана корректирующих мероприятий. Проведение корректирующих мероприятий по устранению выявленных проблем и несоответствий, устранений причин возникновения проблем. Предложение способов совершенствования организационной культуры
Компания Hyundai продолжает развивать новую линейку автомоделей с учетом запросов покупателей, находит новых партнеров, участвуют в новых социальных проектах, проводит мероприятия по решения конкретных возникающих проблем и вопросов. 7-й этап. Мониторинг и контроль.
На заключительном этапе развития организационной культуры осуществляется мониторинг и контроль, в результате которого производится оценка того, насколько качество организационной культуры способствует достижению конкретных целей предпринимательских структур, способствует ли их улучшению производительности, увеличению капитала, росту конкурентных преимуществ.
После проведения мероприятий седьмого этапа формирования и развития организационной культуры существуют два сценария последующих действий по развитию организационной культуры.
Первый сценарий: в случае выявления недостатков организационной культуры, целесообразно и необходимо снова вернуться на предыдущий этап и провести корректирующие мероприятия по устранению несоответствий и причин их возникновения. На данном этапе осуществляется постановка частных задач и их решение, затем снова диагностика, оценка и коррекция. Данный переход от шестого этапа к седьмому и возвращение к шестому этапу может носить циклический характер. Организационная культура как живой организм претерпевает множественные изменения в процессе ее формирования и развития. Поэтому регулярный мониторинг, контроль и коррекция являются необходимыми мерами и основой для эффективного развития и функционирования организационной культуры в постоянно меняющихся условиях ведения предпринимательства и изменений внешней и внутренней среды предпринимательских структур.
Второй сценарий: Переход к стратегическому развитию организационной культуры компании. На данном этапе производится разработка стратегии развития организационной культуры с использованием кросс-культурных ресурсов международными предпринимательскими структурами.
Для разработки стратегии развития организационной культуры с использованием кросс-культурных ресурсов необходимо провести прогнозирование результатов и составить план долгосрочного перспективного развития организационной культуры в соответствии с общим стратегическим планом развития компании.
