Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Научные подходы формирования системы антикризисного управления предприятиями сферы услуг в современных условиях 12
1.1 Особенности и закономерности функционирования и развития предприятий в сфере услуг 12
1.2 Учет фактора времени в процессе устойчивого развития предприятий сферы услуг 28
1.3 Система антикризисного управления при обеспечении устойчивого развития предприятия сферы услуг 42
Глава 2 Методологические основы формирования организационно - экономического механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг 55
2.1. Концепция антикризисного управления предприятий сферы услуг с учетом фактора времени 55
2.2 Формирование организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг 62
2.3 Учет фазового развития в организационно-экономическом механизме антикризисного управления предприятием сферы услуг 81
Глава 3 Реализация предлагаемого организационно экономического механизма антикризисного управления предприятием сферы услуг 89
3.1 Модель внедрения организационно - экономического механизма на предприятии сферы услуг 89
3.2. Методика комплексной диагностики состояния предприятия сферы услуг 94
3.3 Апробация и оценка эффективности от модели внедрения организационно - экономического механизма антикризисного управления на предприятии сферы услуг 103
Заключение 116
Библиографический список 128
Приложения 142
- Особенности и закономерности функционирования и развития предприятий в сфере услуг
- Концепция антикризисного управления предприятий сферы услуг с учетом фактора времени
- Учет фазового развития в организационно-экономическом механизме антикризисного управления предприятием сферы услуг
- Апробация и оценка эффективности от модели внедрения организационно - экономического механизма антикризисного управления на предприятии сферы услуг
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования. Современные тенденции развития национальной экономики предполагают инновационное развитие всех сфер и отраслей страны. Сфера услуг как связующее звено между производителями и потребителями становится одной из самых привлекательных отраслей для ведения и развития бизнеса. При этом предпочтения потребителей и деловая среда постоянно видоизменяются, и субъекты сферы услуг (предприятия), представляющие собой не застывшую конструкцию, а «живой организм», требуют динамичного и успешного развития и функционирования на всех стадиях их жизненного цикла. Рассматривая коэффициенты рождаемости и официальной ликвидации предприятий страны, стоит отметить, что количество вновь созданных в 2011 году уменьшилось на 6,3 по сравнению с 2005 годом, а количество ушедших с рынка увеличилось почти в 4 раза за последние шесть лет. Это связано с тем, что в условиях динамичности развития и кризисных явлений многие отечественные предприятия уделяют недостаточное внимание проблемам антикризисного управления. Реализация антикризисных мероприятий начинается тогда, когда вероятность банкротства велика. Данное обстоятельство подчеркивает усиление внимания к созданию и развитию необходимого адекватного организационно-экономического механизма антикризисного управления с учетом использования новых подходов и инструментов современного менеджмента, позволяющих с помощью превентивных методов антикризисного управления не допускать кризисной ситуации.
Сложность и неопределенность функционирования и развития предприятий сферы услуг увеличивает их риск хозяйствования, в связи с чем сама система и ее элементы должны сочетать в себе гибкость, быстроту реакций на происходящие изменения, адаптивность, устойчивость. При этом качество системы антикризисного управления определяется необходимостью и возможностью учета фактора времени.
Таким образом, определяется потребность и необходимость развития организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятий сферы услуг с учетом фактора времени, что предопределяет актуальность настоящего исследования.
Степень научной разработанности проблемы. В последнее время все больше внимания уделяется в научных исследованиях и публикациях антикризисному менеджменту. В то же время к его рассмотрению подходят с двух позиций: одна характеризует «узкий» подход и указывает на его применение только в период вывода предприятия из кризиса, второй основан на «широком» взгляде на антикризисное управление, где его рассматривают как полноценное управление, направленное на предвиденье, работу и устранение кризисных явлений.
Комплексным исследованиям антикризисного управления посвящены работы российских авторов: Э.А.Уткина, Э.С.Минаева, А.И. Наумова, В.П. Панагушина, И.К. Ларионова, Р.А.Фатхутдинова, при этом наиболее полно, с точки зрения стратегических, трудовых, инновационных аспектов его развития, а также жизненного цикла, эти вопросы представлены в трудах ведущих отечественных и иностранных специалистов, среди которых можно выделить Г.А. Александрова, Э. М. Короткова, Р.А. Попова, И. Ансоффа, Р. Каплана, И. Адизеса. Отдельные вопросы антикризисного управления в экономике России описаны в трудах таких ученых, как Д.В. Маслов, А.Н. Чаплина, Н.А. Никифорова, Т.Б. Юн. Анализу особенностей антикризисного управления предприятием сферы услуг уделено внимание российских ученых, таких как И.А. Бланк, А.Г. Грачев, Н.А. Восколович, И.Ш. Дзахмишева, Ю.А. Куликов, В.К. Романович, Т.Г. Скурихина и зарубежных авторов Ф. Котлер, Э. Стентон, Ф. Хессельбейн.
Критический анализ существующих подходов к совершенствованию антикризисного управления показал, что не в полной мере уделено внимание такому важному фактору, как «время». Данный фактор является центральным звеном в антикризисном управлении, на него должны быть нацелены показатели результативности деятельности предприятия. Данные обстоятельства обусловили выбор темы научного исследования, его целевую направленность и содержание.
Цель диссертационного исследования состоит в теоретическом исследовании и разработке организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг с учетом фактора времени, позволяющего сформировать необходимое антикризисное поведение для принятия разноуровневых управленческих решений в условиях рынка.
Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:
- провести анализ факторов, влияющих на развитие предприятия сферы услуг в условиях рыночной среды;
- уточнить и дополнить понятийный аппарат антикризисного управления предприятиями сферы услуг;
- сформулировать принципы формирования организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг;
- сформировать организационно-экономический механизм системы антикризисного управления с учетом фактора времени;
- разработать методику комплексной диагностики системы антикризисного управления для определения основных характеристик фазового развития предприятия;
- построить модель внедрения организационно-экономического механизма на предприятиях сферы услуг с учетом этапа их жизненного цикла, отражающего характер, направления и силу влияния управленческого воздействия на бизнес-процессы.
Объект исследования: предприятия сферы услуг.
Предмет исследования: управленческие отношения, возникающие при совершенствовании и развитии организационно – экономического механизма антикризисного управления предприятием сферы услуг с учетом фактора времени.
Область исследования: Работа выполнена в соответствии с пунктами 1.6.109 «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка» и 1.6.131 «Механизм антикризисного управления в сфере услуг» Паспорта специальностей Номенклатуры научных работников ВАК (экономические науки).
Теоретической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов в области совершенствования управления, его эффективности и конкурентоспособности, антикризисного менеджмента и экономики сферы услуг. Методическую базу исследования составили общенаучные методы и приемы: сравнительного анализа - при изучении вопросов формирования антикризисного управления с учетом фактора времени; обобщения и синтеза - при выявлении и группировки методов и факторов, его определяющих; методы получения первичной и вторичной информации, нашедшие применение при анализе текущей экономической ситуации в отрасли, определении закономерностей и особенностей развития предприятий сферы услуг и разработке системы показателей диагностики фазы развития предприятия. Автором использовались такие научные подходы, как системный, процессный, многофакторный, в синтезе отдельных методов и приемов стандартизационного, воспроизводственно-эволюционного, инновационного, виртуального и ситуационного подходов.
Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, данные Федеральной службы государственной статистики и ее территориального органа по Красноярскому краю; информация, полученная в результате проведенного самостоятельного исследования предприятий сферы услуг путем анкетирования, наблюдения и взятия интервью, вторичные данные исследований инфраструктуры торговли г. Красноярска и Красноярского края, а также информация, содержащаяся в научной и периодической литературе.
Научные результаты, выносимые на защиту, полученные автором, состоят в следующем:
- дополнена классификация факторов, влияющих на процесс развития и функционирования предприятий сферы услуг, фактором времени с позиции качества его проявления;
- предложено авторское понятие «антикризисное поведение» предприятий сферы услуг, подразумевающее комплексное управленческое воздействие системного характера, направленное на предвиденье, работу и устранение кризисных явлений с целью обеспечения устойчивого развития предприятия в динамике с минимальными ресурсными и временными затратами при оказании различного рода услуг населению, с учетом стадии его жизненного цикла. Дополнен понятийный аппарат антикризисного управления предприятиями сферы услуг уточненными определениями: «организационно-экономический механизм», «фактор времени», «фазовое развитие»;
- сформирован организационно – экономический механизм антикризисного управления предприятиями сферы услуг, включающий предложенную методику комплексной диагностики состояния предприятия, который основывается на принципах управления, систематизированных на три группы: базовые принципы, принципы бизнес-среды и принципы приоритетов;
- разработана методика комплексной диагностики состояния предприятия в разрезе двух блоков, определяющих стадию жизненного цикла предприятия и его экономическую устойчивость;
- предложена модель внедрения организационно – экономического механизма на предприятиях сферы услуг, учитывающая организационные, управленческие и финансово-экономические изменения, необходимые при формировании антикризисного поведения, создания условий гибкости, повышения качества и эффективности управления.
Научная новизна результатов диссертационного исследования определяется следующим:
- классификация факторов отличается учетом временных характеристик, глубина качества проявления которых заключается в таких категориях, как движение, невосполнимый ресурс, процесс, жизненный цикл предприятия, источник риска, пространство деятельности и основа формирования концепции антикризисного управления. Их учет позволяет формировать необходимое антикризисное поведение, обеспечивающее конкурентоспособность и устойчивость развития предприятия, его адаптацию к быстро меняющимся условиям организационной среды;
- авторское понятие «антикризисное поведение» отличается созданием в системе антикризисного управления управленческой гибкости за счет учета стадии жизненного цикла предприятия и диапазона изменения уровня кризисной ситуации, что увеличивает эффективность и качество управления, создавая условия управляемости;
- организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятиями сферы услуг рассматривается как комплекс антикризисных инструментов, методов и рычагов воздействия, с постановкой целей и задач, соответствующих стадии развития предприятия и временным стандартам, с выделением методики комплексной диагностики состояния предприятия, позволяющей административно-управленческому персоналу прогнозировать проблемы переходных периодов в развитии предприятия сферы услуг и реализовывать его стратегии, удовлетворяя потребности населения в качественных услугах;
- методика комплексной диагностики состояния предприятия сферы услуг отличается введением блока диагностики, включающего систему экономических, материально-технических, организационных, социальных показателей и показателей качества управления, и блока оценки экономической устойчивости, обобщающего показатели финансово-экономической, материально-технической и рыночной устойчивости, указывающие на уровень кризисной ситуации, что позволяет выделить основные проблемные зоны и формировать адекватное антикризисное поведение в управлении кризисной ситуацией;
- модель внедрения организационно-экономического механизма на предприятии сферы услуг отличается упорядочением последовательности принимаемых управленческих решений в соответствии с этапом жизненного цикла и уровнем сложившейся кризисной ситуации, позволяет обеспечить согласованность по целям, задачам, исполнителям и ресурсам сбалансированной системы мер и мероприятий антикризисного характера, повышая тем самым рыночную стоимость предприятия.
Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в теоретическом обосновании и дополнении методических положений по формированию и развитию организационно-экономического механизма антикризисного управления, управления жизненным циклом предприятия на основе выявленных закономерностей и особенностей развития предприятий сферы услуг с выделением качества проявления фактора времени в условиях рынка, а также систематизацией принципов и других инструментов управления.
Практическая значимость заключается в том, что полученные результаты исследования и разработки позволяют расширить методологию современного менеджмента, дополнить методическую основу принимаемых решений по управлению движением предприятия по кривой жизненного цикла, предлагают инструменты и механизмы фазовых изменений с целью укрепления жизнеспособности, повышения устойчивости и эффективности деятельности предприятия путем получения гибкой, адаптивной, конкурентной и труднокопируемой системы антикризисного управления на основе организационно-экономического механизма. Полученные результаты могут быть также реализованы при разработке и реализации региональных программ департамента «Планирование и экономическое развитие Красноярского края».
Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в учебном процессе высших учебных заведений в дисциплинах «Антикризисный менеджмент», «Экономика организации», «Стратегический менеджмент».
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения и результаты проведенных исследований обсуждались и получили одобрение на международных, всероссийских, межрегиональных и региональных научно-практических конференциях: V международная научно-практическая конференция «Экономические науки в России и за рубежом», (Москва, 2011), Международная заочная научно-практическая конференция «Экономика и менеджмент: проблемы и тенденции развития» (Новосибирск, 2011), Международная научная конференция аспирантов и докторантов «Актуальные проблемы современной науки и пути их решения» (Красноярск, 2011), межрегиональная научно-практическая конференция «Сфера потребительских услуг: актуальные проблемы и перспективы развития», (Красноярск, 2007), межрегиональная и региональная научно-практические конференции «Актуальные проблемы развития потребительского рынка» (2006, 2007). Результаты диссертационной работы используются при выполнении научного исследования по заказу Министерства образования и науки РФ на тему «Информационные технологии обеспечения стратегии инновационного развития предпринимательских структур сферы услуг» и в учебном процессе ФГБОУ ВПО «Красноярский государственный торгово-экономический институт» при изучении дисциплин «Стратегический менеджмент», «Антикризисный менеджмент», «Экономика организации» (справка № 1530 от 20.09.2011). Отдельные методические положения диссертации были использованы при формировании организационно-экономического механизма антикризисного управления на предприятии ООО «КрасОбувь-Планета» (справка № 8 от 17.01.2012 г.).
Публикации. По материалам исследований опубликовано 7 работ общим объемом 3,0 п.л., в том числе авторских – 1,68 п.л., из них одна статья (объемом 0,4 п.л.) в изданиях, рекомендуемых ВАК РФ.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 153 наименования, и приложения. Основной текст работы изложен на 141 странице машинописного текста и включает 11 таблиц и 35 рисунков.
Особенности и закономерности функционирования и развития предприятий в сфере услуг
Современную жизнь без предприятий и организаций представить уже невозможно. Благодаря продуктам, которые они выпускают, улучшается качество и образ жизни, а занятость дает возможность зарабатывать средства, с помощью которых повышается уровень жизни населения.
При этом в современном обществе человек потребляет не только разнообразные товары, предоставляемые ему производственными предприятиями, но и услуги. Услуга (от англ. service) - это результат трудовой деятельности, являющийся полезным эффектом, удовлетворяющим какие-либо потребности человека [20]. Можно сказать, что услуга - это вид деятельности, работ, в процессе выполнения которых не создается новый, ранее не существовавший материально-вещественный продукт, но изменяется качество уже имеющегося, созданного продукта. Другими словами - это благо, предоставляемое не в материальной форме, а в форме деятельности. То есть само оказание услуг создает желаемый результат [13,16]. Тем самым, услуга в данном случае - это труд, направленный на удовлетворение потребностей определенной личности (индивидуального заказчика, клиента, потребителя) [6,59,67]. Этим услуги отличаются от производства, которое выпускает массовые товары, потребляемые обезличенными группами людей.
Рассматривая сам термин «сфера услуг», можно сказать, что к нему обращалось большое количество ученных, таких как И.А.Бланк, Ю.А.Симагин, А. Н. Чаплина, В.А. Антоненко и многие другие. Данный термин научным сообществом характеризуется, как область экономики, занимающейся предоставлением различного рода услуг физическим и юридическим лицам [17,18, 19]. К трактовке данного определения, по сути, среди ученых разногласий нет (прил. 1, табл. 1) и в настоящее время большинство из них склонно объединять производственные и непроизводственные услуги в единую сферу (прил. 1, табл. 2)[79], которая очень динамично развивается и увеличивает свое влияние на развитие экономики страны. Так, в развитых странах до 80% валового внутреннего продукта создается в сфере услуг, где работает 4/5 всего активного населения. В России в данной сфере занято почти 60% населения и создается 54% ВВП (рис. 1.1).
Несмотря на эти высокие показатели в структуре ВВП и перспективы сферы услуг, функционировать бизнесу в данной сфере достаточно сложно, так как необходимо учитывать при создании предприятия сферы услуг, ее отличительные особенности, затрудняющие его развитие и функционирование, где главными можно выделить следующие:
1. Место и время производства и потребления услуги для большинства видов услуг совпадают [93]. Поэтому при размещении большинства предприятий сферы услуг наиболее важным приоритетом становится ориентация на потребителя. 2. Для большинства услуг характерны резкие временные колебания потребности в них [13, С. 17]. Эти колебания могут быть суточными, недельными и сезонными. Общая мощность предприятия должна быть такой, чтобы обеспечивать удовлетворение потребностей в период максимальной нагрузки [97, С. 84]. Но значительную часть времени «пиковые» мощности простаивают, что снижает экономическую эффективность предприятий сферы услуг. Учитывая все эти особенности, мы видим что, на сегодняшний день из всех сфер присутствующих в мировой экономике, наибольшей динамичностью обладает сфера услуг, т.к. организации и предприятия, функционирующие в ней, сталкиваются не только с отличительными характеристиками сферы услуг, благодаря которым усложняется их развитие, но и с большим количеством участников и постоянно действующих факторов. Где основными участниками процесса оказания услуг являются, предприятия сферы услуг, потребители-покупатели продукта данного предприятия, конкуренты и партнеры. Эти субъекты рынка находятся в тесной взаимосвязи, и от их деятельности напрямую зависят скорость развития и достижение поставленных целей и задач рассмотренных участников.
При рассмотрении этапов становления и развития предприятий в сфере услуг видно, что изначально, чтобы открыть предприятие необходимо зарегистрировать его, иметь определенный капитал, понимать на кого ориентировано это предприятие, и как оно должно функционировать.
Для того, чтобы зарегистрировать предприятие нужно обратиться в налоговую службу, в которой, на сегодняшний день, все больше внедряется инновационных технологий, что облегчает процесс взаимодействия с ней. Так в городе Москве, Санкт-Петербурге, Оренбургской и Тульской областях возможна подача электронных документов для регистрации предприятия через Интернет, пока это идет опытная эксплуатация программного обеспече ния «Электронная регистрация» [100], но в перспективе, при удачной реализации, данная услуга будет доступна на всей территории России. Также хочется отметить очень удобный и доступный для понимания сайт Федеральной Налоговой Службы, который позволяет легко с ним работать как уже давно существующим, вновь созданным так и планирующим открыться предприятиям.
Для открытия или развития предприятия сферы услуг необходим капитал, который может быть собственным и заемным. Также в стране действует программа: «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства» участник которой, является безработный гражданин России, имеющий возможность обратиться в службу занятости за субсидией, позволяющей открыть свое предприятие при наличии бизнес-плана [101]. Помимо этого в стране работают бизнес-инкубаторы, предлагающие такие бесплатные услуги, как информационная, консультационная поддержка, создание сайта предприятия и использование некоторых программных обеспечений, необходимых для введения бизнеса [102].
Таким образом, условия создания предприятия сферы услуг сегодня намного привлекательней, чем были 8-10 лет назад, но все же, одним из главных факторов возникновения бизнеса является предприимчивость организатора предприятия, его опыт, энтузиазм, способность к обучению и нахождению оптимальных решений.
Чтобы выделить закономерности развития предприятий в сфере услуг следует проанализировать условия их функционирования и развития. Для этого необходимо выяснить, что представляет собой сфера услуг, и какая у нее динамика.
Динамику развития сферы услуг в Российской Федерации за период с 2002 года по 2010 год наглядно можно проиллюстрировать на рисунке 1.2, представленного ниже. Рисунок базируется на данных таблицы 3 приложения 1
Рассматривая различные факторы развития сферы услуг, можно выделить стимулирующие причины, благодаря которым, стало возможным быстрое возрастание рынка услуг:
1. Более зрелая экономика и увеличение уровня жизни населения повышают спрос на услуги.
2. Развитие всех видов транспорта стимулирует международную мобильность, как предпринимателей, так и населения.
3. Новые формы связи, в том числе спутники, иногда позволяют заменить личные контакты продавцов и покупателей.
4. Ускорившийся процесс расширения и углубления международного разделения труда, что ведет к образованию новых видов деятельности, прежде всего в непроизводственной сфере [75].
Концепция антикризисного управления предприятий сферы услуг с учетом фактора времени
Сфера услуг, обладающая высокой динамичностью, является частью организационной среды предприятий в ней функционирующих, и несет в себе не только источники развития, но и источники, сдерживающие это развитие, которые выражаются в факторах внешнего воздействия.
Чтобы одним факторам противостоять, а другими, в сложившейся ситуации, правильно воспользоваться, необходимо на предприятиях сферы услуг создать такую систему взглядов, подходов и положений, которая позволит укреплять сильные стороны предприятия и уменьшить количество слабых, что позволит эффективно функционировать и развиваться предприятию. Поэтому необходимо сформировать на предприятии эффективную концепцию управления, позволяющую целенаправленно действовать, а неопределенность сферы услуг, указывает на применение антикризисной концепции, в которой соединены нестандартные управленческие решения и подходы, позволяющие в кратчайшие сроки изменить ход событий, и предотвратить наступление кризисных ситуаций.
В научной среде существует два подхода к формированию концепции антикризисного управления- «узкий» и «широкий» (табл. 2.1). Недостатком при создании концепции антикризисного управления на основе «узкого» подхода является то, что оно предопределяет неэффективность антикризисного управления [112, С. 557], поскольку оно вводится на предприятии, фактически являющимся банкротом, когда развитие кризиса в его деятельности достигает критической черты и ему уже требуется не помощь в преодолении кризиса [117, С. 37-38], а «оживление» либо ликвидация. В «широком» подходе весь менеджмент можно назвать антикризисным [66, С. 32], поскольку он направлен на улучшение экономического положения предприятия и недопущение возникновения кризиса в его деятельности, то есть первоочередная здесь цель предвиденье кризисной ситуации, правильная оценка возможных рисков, и главное обеспечение своевременностью всех принимаемых решений, то есть учет фактора времени.
На основе вышесказанного, концепцию антикризисного управления с учетом фактора времени (рис. 2.1), мы будем понимать с точки зрения «широкого» подхода, то есть как систему, ориентированную на учет и планирование времени и основанную на управлении, которое способно пред варять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить предприятие сферы услуг из кризисного состояния с минимальными ресурсными, в том числе временными, потерями.
Также мы придерживаемся, мнения западного экономиста Йозеф Шум-петера, который писал следующее: «кризис - это не больные миндалины которые, можно удалить и тем самым излечить болезнь, а естественное состоя ниє организма, который, когда растет и развивается, болеет и затем выздоравливает. Поэтому кризис несет с собой не только недомогания, но и обновления» [115, С. 11]. Где, мы выделяем, основную задачу, стоящую на предвиденье кризиса, точнее, в управлении, основанном на новые, наиболее приемлемые и эффективные для данной структуры и ситуации принципы и методы, исключающие кризисное состояние предприятия сферы услуг.
При этом, реализация концепции антикризисного управления предприятием сферы услуг с учетом фактора времени должна опираться на основных принципах управления, которые позволят предприятию приобрести такие черты, как оперативность, непрерывность, ритмичность, возвратность и т.д.
К вопросам формирования принципов на предприятии обращалось множество ученых - это Ф.У. Тейлор, X. Эмерсон, А. Файоль, М. Вебер, Э.М. Коротков, Н.Д. Стрекалова и многие другие, ведь принципы управления - это общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях развития общества [113, С. 102].
Так из всех многочисленных принципов, мы систематизировали принципы по трем группам (рис. 2.2), что позволяет комплексно подходить к процессу антикризисного управления предприятиями сферы услуг на различных уровнях управления.
Первая группа включает в себя базовые принципы, которые отражают фундаментальные положения всей системы антикризисного управления.
Вторая - принципы бизнес - среды, направленные на поддержание системы в заданном состоянии либо способствующие ее переводу в новое, более жизнеспособное состояние.
Последняя группа состоит из принципов приоритетов, регулирующих антикризисное поведение в динамике и позволяющих повысить эффективность и качество антикризисного управления.
Более подробное значение указанных принципов представлено в таблице 2.2, которая характеризует их.
Но любое воздействие на тот или иной элемент системы предприятия сферы услуг и его организационную среду, осуществляется за счет организационно-экономического механизма, к которому относятся и принципы управления. Также в основу организационно-экономического механизма входят различные методы и методики, рычаги воздействия, цели и задачи и т.д. В связи с чем, центральное звено в достижении стратегии предприятия сферы услуг занимает организационно-экономический механизм, позволяющий целенаправленно развиваться и эффективно функционировать предприятию. При этом, стоит отметить, что при формировании на предприятии сферы услуг концепции антикризисного управления необходимо использовать не только методы антикризисного управления, позволяющие устранить сам кризис и его последствия, но и методы, способы и приемы современного менеджмента, благодаря которым также можно предвидеть и управлять экономическими кризисами и явлениями, учитывать и планировать время, как основной невосполнимый ресурс, в поле которого функционирует и развивается предприятие сферы услуг.
Учет фазового развития в организационно-экономическом механизме антикризисного управления предприятием сферы услуг
Полноценное применение организационно-экономического механизма на практике, знание и понимание основных методов управления является ключевым моментом в развитии и функционировании предприятия сферы услуг. Так как при достижении определенных целей необходимо понимать, какими именно рычагами и методами надо воздействовать на систему и персонал, исходя из сложившейся ситуации и мощностей предприятия сферы услуг в определенный период его развития.
В общем виде организационно-экономический механизм с учетом качества проявления фактора времени можно представить в виде рисунка 2.7, который отражает основные его элементы, обеспечивающие эффективность антикризисного управления за счет антикризисного поведения, применение которого формирует определенный стиль управления, позволяющий формировать новый тип мышления у менеджеров предприятия. Этот тип мышления, позволяет абстрагироваться и выходить за обычные рамки управления, что дает возможность принимать нестандартные и креативные управленческие решения.
Все качества проявления фактора времени, с друг другом взаимосвязаны и взаимодействуют, так наиболее важной характеристикой выступает время, как пространство для осуществления деятельности - вне времени невозможно осуществить никакую деятельность. Следующим качеством проявления является невосполнимость данного фактора как ресурса, время это единственный ресурс, который невозможно пополнить и чем-либо заменить. Поэтому время и является источником риска - менеджеру может не хватать времени на разрешение каких-либо важных второстепенных дел.
На основании этих характеристик выступает следующее проявление в виде движения, которая указывает на динамичность всех систем, даже если система сама по себе статична, но в силу постоянного движения («течения») времени она приобретает свойства динамичности, из-за изменения ее состояния в промежутке времени. Из этого следует следующая характеристика жизненный цикл организации, который показывает развитие предприятия во временном промежутке, его интенсивность или инертность, в данном качестве проявления заложена такая характеристика как процесс, который указывает на последовательность действий, приводящий предприятие в то или иное состояние.
Исходя из всех вышеперечисленных качеств проявления времени, вытекает и то, что время это фактор, влияющий на формирование концепции антикризисного управления, так как оно нацелено в первую очередь на предвиденье и устранение последствий от кризисных ситуаций. Именно поэтому он заложен в организационно-экономическом механизме антикризисного управления предприятиями сферы услуг.
Процесс движения предприятия сферы услуг по кривой жизненного цикла, меняет всё в предприятии: его организационную структуру, организационную культуру, размер, мощности, персонал, видоизменяются стратегии, цели и задачи, как следствие меняется сам организационно-экономический механизм, так как все это отражается в необходимости предприятия к адаптации его потребностей и возможностей к организационной среде.
Таким образом, при развитии предприятия видно, что оно в целом на любом этапе своего жизненного цикла, стремится достичь устойчивого развития в долгосрочной перспективе, выполняет социальные, организационно -экономические и административные задачи, но, по сути, данные задачи и цели разнятся и определяются мощностями, стратегией и возможностями предприятия сферы услуг в определенный этап его развития.
При этом, каждая стадия жизненного цикла, характеризуется своей методологией (рис. 2.8), чем успешнее и старше предприятие, тем выше уровень сложности методов, и наоборот, чем моложе, тем дешевле и проще, применяемые методы. Но в любом случае они должны быть применимы, так как позволяют предприятию целенаправленно двигаться к той цели, которую оно определило для себя. Важным моментом в развитии и формировании организационно-экономического механизма является построение системы показателей, которая позволит оценивать текущее состояние предприятия. Причем данная система должна быть адекватной стадии жизненного цикла, так на первоначальных этапах используются классические показатели в виде, прибыли от продаж, разные виды рентабельностей, на более поздних стадиях - уже более сложные в расчетах интегральные показатели и комплексные коэффициенты, что позволяет объективно оценивать ситуацию на определенный момент развития предприятия сферы услуг.
Так, из рисунка 2.8, видно, что можно подразделить методы управления, воздействующие на деятельность предприятия и воздействующие на деятельность персонала. Причем среди методов, воздействующих на персонал, на всех стадиях жизненного цикла активно используются организационно-административные, которые юридически оформляют деятельность того или иного сотрудника, в виде должностных инструкций, трудового договора и других документов. Помимо этого, здесь можно выделить консультации и разъяснения. Также самыми распространенными являются социально-психологические методы, благодаря которым поднимаются корпоративный дух, энтузиазм и производительность труда, при минимальных затратах предприятия, что делает их наиболее приемлемыми, особенно на стадиях «рождение» и «становление».
Среди, методов, воздействующих на деятельность предприятия, применение одних зависит от их ресурсной обеспеченности, а других от сложности их реализации.
Также важно понимание и правильный выбор, методов планирования деятельности предприятия сферы услуг, которые могли бы в полной мере обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией и с другой стороны, ресурсы, направленные на их применение должны быть адекватны, тем самым эффективность организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятия сферы услуг становится выше.
Чем метод сложнее и требует больше затрат, тем меньше вероятность его использования на ранних стадиях жизненного цикла предприятия. Но применение любых методов должно быть ориентировано в первую очередь на повышение эффективности развития предприятия сферы услуг с учетом кризисной ситуации. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования.
Организационно-экономический механизм антикризисного управления так же, как и любой другой элемент системы антикризисного управления, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность организационно-экономического механизма антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей предвиденья, смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.
Поэтому важно понимать методы, какого уровня используются, на той или иной стадии жизненного цикла предприятия, с учетом кризисной ситуации и расходов, направленных на ее воздействие (рис. 2.9). Из представленного рисунка 2.9, видно, что при наступлении кризиса, на первый план выходят оперативные методы воздействия на предприятие сферы услуг, и затраты, связанные с ресурсным обеспечением организационно-экономического механизма на порядок снижаются. Это связано с тем, что предприятию необходимо переходить на режим жесткой экономии: отсутствие премиальных выплат, дешевле и проще становятся методы получения и обработки информации, в связи с чем, она иногда теряет свою актуальность, также возможна при неблагополучном стечении обстоятельств и процедура банкротства. Фактор времени, в этом случае выступает «убийцей», так как каждый последующий день все больше и больше ухудшает положение дел на предприятии: возрастают пени и штрафные санкции по неисполненным обязательствам предприятия, задолженность по зарплатам и налогам и т.д.
При входе или выходе из кризиса уже используются методы оперативного и текущего воздействия, позволяющие стабилизировать кризисную ситуацию и наблюдать за ней. Ресурсное обеспечение здесь выше, причем на стадиях «развитие», «расцвет» и «стабильность» оно более высокое, чем на других этапах развития предприятия, т.к. эти стадии характеризуются укрупнением структур предприятия, а значит и методы требуются более сложные. Время выступает здесь в качестве «врача», которое наблюдает за протеканием «болезни предприятия».
И последняя ситуация в антикризисном управлении предприятием сферы услуг, когда вероятность появления кризиса минимальна. В этом случае, в полном объеме реализуются всевозможные, адекватные стадии развития предприятия, методы оперативного, текущего и стратегического характера. Главная задача, используемых методов нарастить мощности предприятия, увеличить его конкурентоспособность, за счет создания новых конкурентных преимуществ и эффективно, устойчиво развиваться. Время в этом случае, является «учителем», которое позволяет учиться на своих ошибках, не опасаясь критичных, необратимых последствий в виде ликвидации предприятия.
Таким образом, учет фазового развития в организационно-экономическом механизме антикризисного управления предприятием сферы услуг, позволяет эффективно им управлять. Соответствие рассмотренного механизма стратегии предприятия, присущей данной стадии жизненного цикла и кризисной ситуации присутствующей в его деятельности, позволяет использовать оптимальное количество ресурсов на обеспечение этого механизма, что указывает на его адекватность. Тем самым, построенный механизм антикризисного управления на учете фазового развития и учета фактора времени, обладает высокой эффективностью, поэтому он будет внедрен в систему антикризисного управления, модель которой, нами будет рассмотрена в следующей главе данного диссертационного исследования.
Апробация и оценка эффективности от модели внедрения организационно - экономического механизма антикризисного управления на предприятии сферы услуг
Разработанная модель системы антикризисного управления на основе организационно-экономического механизма фазового перехода с учетом фактора времени была апробирована на предприятии ООО «КрасОбувь-Планета» (далее по тексту Общество), специализирующегося оптово-розничного магазина обуви. ООО «КрасОбувь-Планета» на рынке находится уже 10 лет, за которые оно достигло определенных результатов и на сегодняшний день данное предприятие сферы услуг имеет следующий вид, представленный на рисунке 3.7.
Реализация модели системы антикризисного управления на основе организационно-экономического механизма фазовой диагностики с учетом фактора времени осуществлялась в ООО «КрасОбувь-Планета» поэтапно.
На предварительном этапе внедрения были установлены субъекты антикризисного управления и прямые участники процесса формирования реализующей модели, которыми стали директор, главный бухгалтер, руководитель отдела оптовых продаж, руководитель отдела розничных продаж, системный администратор и товаровед.
Первый этап реализации модели системы антикризисного управления на основе организационно-экономического механизма фазовой диагностики с учетом фактора времени характеризуется сбором и обработкой информации организационного окружения Общества и внутренней его среды. Данный этап можно подразделить на два основных блока:
а) анализ организационного среды 000 «КрасОбувь-Планета» - позволил выявить возможности и угрозы, а также риски внешнего окружения, тенденции развития сферы услуг. Данный блок был обеспечен информационными технологиями (компьютерные программы Microsoft Office, ресурсы Internet) и техникой Общества (компьютеры, принтер). Основными методами здесь выступали СТЭП-анализ, SWOT-анализ и SNW - анализ. Полная и достоверная информация была получена от первоисточников - это проведенное анкетирование поставщиков и клиентов, и наблюдение за конкурентами Общества, а также от общедоступных источников таких, как статистические данные федеральной и территориальной служб государственной статистики.
б) анализ деятельности Общества - позволил выявить слабые и сильные его стороны, посредством проведения ряда диагностик и анализов:
- анализ текущей эффективности деятельности 000 «КрасОбувь -Планета» показал динамику развития указанного предприятия и реальную картину его положения дел;
- анализ конкурентоспособности цен и издержек, результаты которого указывают на возможные резервы, получения дополнительной прибыли, либо резервы для предоставления клиентам скидок на продукцию Общества, с целью увеличения спроса;
- анализ области устойчивости Общества (табл. 3.3) показал, что оно имеет среднюю устойчивость развития (оценка произведена на основе табл. 1, прил. 2), а это указывает на проявление возможной кризисной ситуации в среднесрочной и краткосрочной перспективах, если управленцы не предпримут никаких действий по профилактике кризисной ситуации.
Тем самым, уровень кризисной ситуации находится в пределах 70%, что говорит о вхождении в зону кризиса 000 «КрасОбувь -Планета», а значит меры принимаемые на данном этапе развития Общества должны быть адекватными и своевременными, пока время выступает в качестве «врача», а не «убийцы».
- диагностика составляющих ООО «КрасОбувь -Планета», с целью выявления внутренних причин кризисной ситуации и определения стадии жизненного цикла Общества (табл. 3. 4).
Диагностика стадии жизненного цикла ООО «КрасОбувь - Планета» показала, что данное предприятие сферы услуг, находится на начальной стадии своего жизненного цикла «Развитие», которому характерны свои особенности, задачи и цели, которые необходимо учитывать, чтобы избежать неоправданных затрат.
- анализ эффективности использования фактора времени показал, что рабочее время сотрудниками ООО «КрасОбувь -Планета» используется не целесообразно:
- среднее звено управления настроено в первую очередь на разрешение второстепенных, «рутинных» проблем, а не на первоочередных. В результате чего, увеличивается время, либо срывается заключение важных сделок с посредниками, что препятствует эффективному развитию бизнеса; - вспомогательный персонал настроен в большей степени на разрешение личных проблем в рабочее время, что снижает качество и увеличивает время обслуживания клиентов. Все это указывает на резервы увеличения производительности труда и повышения эффективности использования времени.
В результате применения организационно-экономического механизма фазовой диагностики с учетом фактора времени перед управленцами ООО «КрасОбувь - Планета» выстроился ряд проблем (рис. 3.8), решение которых должно быть учтено в корректируемой программе развития Общества.
Синтезируя весь анализ, можно сделать вывод о том, что на ООО «Кра-сОбувь-Планета» с 2008 года нет развития, на это повлиял не только мировой финансовый кризис, но и неправильное применение организационно-экономического механизма.
Так в процессе динамичного развития Общества в 2007 г. при минимальном уровне кризиса, вместо увеличения расходов на развитие организационно-экономического механизма, с целью формирования имиджа, новых конкурентных преимуществ предприятия и ввода, каких-либо новых инновационных форм и методов управления, управленцами было принято решение о сокращении расходов на механизм управления, для достижения краткосрочной максимальной прибыли. Что «обезоружило» предприятие, и управленцы, столкнувшись с новыми отличительными характеристиками, присущих стадии развития Общества «развитие» продолжали управлять им как на предыдущих стадиях, что тормозило весь процесс его развития.
