Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты аутсорсинга как инструмента управления
1.1. Развитие понятия и видов аутсорсинга 10
1.2. Существующие модели управления на основе аутсорсинга 18
1.3. Особенности российского рынка аутсорсинга 27
Глава 2. Исследование управления российскими розничными торговыми сетями на основе аутсорсинга
2.1. Особенности управления розничными торговыми сетями в современной экономике 39
2.2. Развитие розничных торговых сетей в России 55
2.3. Исследование международного и отечественного опыта применения аутсорсинга для розничных торговых сетей 69
Глава 3. Направления совершенствования управления российскими розничными торговыми сетями на основе аутсорсинга
3.1. Обоснование перехода на аутсорсинг розничных торговых сетей с учетом риска 82
3.2. Методика разработки аутсорсинг-проекта для розничных торговых сетей 96
3.3. Модель оптимизации управления процессом перехода на аутсорсинг для розничных торговых сетей 103
Заключение 114
Список литературы 118
Приложения 138
- Существующие модели управления на основе аутсорсинга
- Развитие розничных торговых сетей в России
- Обоснование перехода на аутсорсинг розничных торговых сетей с учетом риска
- Модель оптимизации управления процессом перехода на аутсорсинг для розничных торговых сетей
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Необходимость углубленной разработки комплексной научной проблемы использования аутсорсинга как инструмента управления российскими розничными торговыми сетями обусловлена несколькими аспектами.
Рынок розничной торговли является одним из приоритетных секторов российской экономики, что отражено в Стратегии развития торговли в Российской Федерации на 2011 – 2015 годы и период до 2020 года, разработанной Министерством промышленности и торговли Российской Федерации. Среднегодовые темпы роста оборота розничной торговли с 2000 года составляли 9,7% в год. Однако в связи с экономическим кризисом по итогам 2008-2009 года падение оборота розничной торговли составило 4,9%.
Многие российские розничные торговые сети включили в свои программы различные пути адаптации системы управления к изменяющимся условиям рынка. Одним из таких способов оптимизации системы управления, по мнению автора, является аутсорсинг, предусматривающий передачу части бизнес-функций розничной торговой сети внешним исполнителям. В условиях развития технологий и инноваций в сфере управления, рыночной экономики и усиления конкуренции экономические системы, сформированные на основе аутсорсинга, занимают важнейшее место в мировом хозяйстве. По данным Международной ассоциации профессионалов аутсорсинга (IAOP) 90% всех организаций в мире и 63% в России используют в том или ином виде модели аутсорсинга. Темпы роста рынка аутсорсинга в России составляют 20-25% в год по сравнению с 7-10% в мире.
Проблемным остается вопрос полноценных теоретических и организационно-методических положений в области управления розничными торговыми сетями на основе аутсорсинга в рамках современных рыночных экономических условий.
Необходимость разработки и обоснования теоретических основ, методик и моделей управления российскими розничными торговыми сетями на основе аутсорсинга определила научно-теоретическую и практическую актуальность темы диссертационного исследования.
Степень изученности и научной разработанности проблемы. Исследования теоретических, методологических и практических вопросов в области аутсорсинга, начавшиеся в 80-90-е годы 20 века, нашли довольно широкое освещение в работах как отечественных, так и зарубежных учёных.
Различные аспекты понятия аутсорсинга и его использования в управлении предприятием представлены в трудах отечественных ученых Е.Г. Аксенова, В.И. Алешниковой, И.Г. Альтшулера, Б.А. Аникина, А.М. Анохина, А.Л. Болтавы, Т.И. Валишевской, С.О. Календжян, О.В. Кольцовой, А.Х. Курбанова, О.Н. Малютина, В.И. Меньщиковой, Д.М. Михайлова, Н.К. Moисеевой, В.А. Плотникова, И.Л. Рудая, Н.Г. Сорокиной, Ф.Н. Филина, И.Д. Хаджаева и других.
Среди зарубежных ученых можно выделить Ж-Л. Бравара, Р. Вестона, О. Вильямсона, В. Гибсона, М. Доннеллана, Т. Дуенинг, Э. Йордан, С. Клементс, Р. Клика, Ф. Миллера, Р. Моргана, С. Рида, Э. Спарроу, Дж. Хейвуда, С. Хонесса.
Однако перечисленные авторы в основном описывают результаты исследования отдельных аспектов функционирования организаций, использующих аутсорсинг в своей деятельности. Вопросы же оптимизации управления процессом перехода на аутсорсинг в настоящее время не получили достаточного отражения.
Различные методы принятия решения о передаче части внутренних функций компании-аутсорсеру (провайдеру) нашли свое отражение в работах А.В. Боговиз, Ю.Н. Грибовой, Е.С. Епифановой, С.М. Казанцевой, И.Д. Котлярова, С.В. Пименова, Л.Г. Хугаевой.
Работы перечисленных авторов направлены на исследование применения аутсорсинга промышленными предприятиями, а показатели, которые стоят в основе методик, носят в основном качественный либо количественный, но детерминированный характер что приводит к рискованным решениям об аутсорсинге, а оценка риска в представленных работах не производится.
В российской и зарубежной литературе вопросам развития розничных торговых сетей уделялось достаточное внимание. Можно выделить труды И.С. Березина, Б. Вейтц, А.Г. Городнова, Т.М. Гудима, Ф. Гуияр, А.А. Есютина, В.Т. Журавкова, М.А. Казаряна, Е.В. Карпова, С.И. Королевой, М. Леви, В.В. Радаева, С. Уолтона, Л. А. Хасиса, О.В. Чкаловой и других.
В то же время вопросы, связанные с использованием аутсорсинга в управлении розничными торговыми сетями, остаются мало изученными. Этой тематике посвящены исследования зарубежных ученых Ф. Берк, М. Кайя, Дж. Ферни, Дж. Янг. Эти исследования, к сожалению, не отражают специфики российской экономики в новых экономических условиях, в связи с чем, не могут полностью использоваться в российской теории и практике.
Проблема управления розничной торговой сетью на основе аутсорсинга затронута в нескольких работах российских ученых. Так, А.А. Есютин и Е.В. Карпова, Е.В. Чернорез в своих трудах затрагивают вопросы использования розничными торговыми сетями только ИТ-аутсорсинга и аутсорсинга персонала.
В исследованиях Т.Н. Львова и И.А. Семенова, С.Б. Жабиной и Я.В. Полянской рассматривается алгоритм принятия решения об аутсорсинге для розничной торговой сети и предлагается оценка его целесообразности. Однако в перечисленных работах не учитывается неопределенность внешней среды, прогнозный характер показателей для оценки целесообразности аутсорсинга для российской розничной торговой сети, не уделяется внимания этапам перехода на аутсорсинг и необходимости взаимосвязи торговой розничной сети и провайдера.
Эти обстоятельства определили выбор темы, постановку цели и задач данной работы.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретических и организационно-методических положений по совершенствованию системы управления российскими розничными торговыми сетями на основе аутсорсинга.
Для достижения поставленной цели предполагалось решение следующего комплекса взаимосвязанных научных задач:
1) изучить и систематизировать теоретико-методологические подходы к управлению на основе аутсорсинга;
2) выявить и проанализировать особенности современного российского рынка аутсорсинговых услуг;
3) проанализировать и сопоставить международный и отечественный опыт применения аутсорсинга для розничных торговых сетей;
4) усовершенствовать методику обоснования передачи на аутсорсинг конкретной бизнес-функции розничных торговых сетей с учетом риска;
5) разработать модель оптимизации управления процессом перехода на аутсорсинг для розничных торговых сетей.
Область исследования. Исследование соответствует специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (п. 1.6 – Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: сфера услуг, п. 1.6.109 – Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка) Паспорта научных специальностей ВАК (экономические науки) № 59 от 25.02.2009.
Предметом исследования явился процесс управления розничными торговыми сетями на основе аутсорсинга.
Объектом исследования послужили российские розничные торговые сети.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых и практиков в области управления розничными торговыми сетями и аутсорсинга.
В работе применялись следующие методы исследования: сравнения, индукции и дедукции, системного анализа, экспертного опроса, теории вероятностей и математической статистики, нелинейной оптимизации, методы экономико-математического моделирования, проектного управления.
Информационной базой исследования послужили официальные статистические данные Федеральной службы государственной статистики, нормативно-правовые акты Российской Федерации по вопросам экономики и менеджмента, материалы отечественных и зарубежных розничных торговых сетей.
Научная новизна исследования состоит в разработке методических рекомендаций по совершенствованию управления розничной торговой сетью на основе аутсорсинга. Конкретные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:
– выявлены недостатки существующих методик обоснования передачи бизнес-процессов/функций на аутсорсинг на основе предложенной автором систематизации их по качественным и количественным показателям;
– установлены ранее неизвестные особенности современного рынка аутсорсинговых услуг (существование ошибочных предположений заказчика о содержании этапа внедрения аутсорсинга; необходимость повышения эффективности использования ресурсов путем использования новых технологий при остром дефиците финансовых средств у заказчиков) и причины низкой эффективности реализации аутсорсинговых проектов в России (недостаточно проработанный план по переходу на аутсорсинг; слабое управление аутсорсинговым проектом);
– определена современная российская специфика целей и содержания взаимодействия между розничными торговыми сетями и аутсорсерами на основе сопоставительного анализа зарубежного и отечественного опыта, заключающаяся в передаче на аутсорсинг отдельных непрофильных бизнес-функций только с целью сокращения затрат на их выполнение;
– предложена усовершенствованная методика обоснования передачи на аутсорсинг конкретной бизнес-функции российских розничных торговых сетей с учетом риска, специфики целей и содержания взаимодействия между розничными торговыми сетями и аутсорсерами;
– разработана модель оптимизации управления процессом передачи на аутсорсинг конкретной бизнес-функции российских розничных торговых сетей на основе случайных параметров времени перехода на аутсорсинг и затрат на процесс передачи.
Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в разработке методических подходов и моделей управления розничной торговой сетью на основе аутсорсинга и возможность их применения в деятельности российских розничных торговых сетей, а также в учебном процессе при подготовке бакалавров и магистров по направлению «Менеджмент».
Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения, результаты диссертационного исследования, в том числе его новизна, докладывались автором на региональной научно-практической конференции "Организационно-экономические проблемы развития предприятий в условиях кризиса" (Н.Новгород, 2009); 8-й Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики, социологии и права в современных условиях» (Пятигорск, 2010); конференции Казанской бизнес-школы «АйТек» и Института экономики, управления и права (Казань, 2010); II Международном Форуме "СТРАТЕГИЯ АУТСОРСИНГ 2011" (Москва, 2011); VIII Международной научно-практической конференции «Совершенствование системы управления организацией в современных условиях» (Пенза, 2011). Материалы диссертации были доложены и обсуждены на научном семинаре факультета менеджмента Национального исследовательского университета – Высшая школа экономики в Нижнем Новгороде.
Внедрение результатов исследования. Результаты проведенного исследования внедрены в деятельности розничных торговых сетей:
-
«Домашний компьютер» с расчетным экономическим эффектом 750 тыс. руб. для всей розничной торговой сети в виде сокращения затрат на сервисные службы (техническая служба; административно-хозяйственная служба) и 326 руб. в расчете на 1 м2 торговой площади за 6 месяцев;
-
«Скрепка» с расчетным экономическим эффектом 405 тыс. руб. для всей розничной торговой сети в виде сокращения затрат на сервисные службы (юридическая служба; административно-хозяйственная служба) и 270 руб. в расчете на 1 м2 торговой площади за 6 месяцев;
-
«Spar» с расчетным экономическим эффектом 1,5 млн. руб. для всей розничной торговой сети в виде сокращения затрат на бизнес-функции (поддержка информационных систем; административно-хозяйственная деятельность) и 103 руб. в расчете на 1 м2 торговой площади за 6 месяцев.
Результаты исследования используются в учебном процессе Национального исследовательского университета - Высшая школа экономики в Нижнем Новгороде в рамках дисциплин «Разработка и принятие управленческих решений», «Организационные изменения» для направления «Менеджмент» подготовки бакалавра и научно-исследовательского семинара "Современные проблемы и технологии менеджмента" для направления «Менеджмент» подготовки магистра.
Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 10 печатных работ, общим объемом 4,9 п. л., в том числе авторских – 2 п. л. Три работы опубликованы в научных изданиях, входящих в перечень рецензируемых научных изданий, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.
Объем и структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 192 наименований, 3 приложений. Общий объем работы – 140 страниц, включая 24 таблицы и 27 рисунков.
Существующие модели управления на основе аутсорсинга
Объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 90-е годы прошлого столетия. Именно с этого момента стали появляться научные публикации, в которых с помощью построения различных моделей пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные отдельным аспектам использования аутсорсинга на практике.
Так Дж. Брайан Хейвуд [ПО] рассматривает на основе аутсорсинга информационных технологий практические мероприятия по повышению конкурентоспособности организации.
Б.А. Аникин и И.Л. Рудая [16] рассматривают общую концепцию аутсорсинга как новую систему организации бизнеса и предлагают следующие основные этапы аутсорсинг-проекта: анализ фактического состояния, «производить или покупать», поиск потенциальных аутсорсеров, выбор партнера-аутсорсера, разработка условий контракта, выполнение контракта. Е.Г. Аксенов и И.Г. Альтшулер [10] затрагивают вопросы, касающиеся управления вспомогательными процессами компании, структурирования сервисной деятельности в сфере информационных технологий. В статье Т.И. Валишевской, Н.Г. Сорокиной [28] раскрываются причины перехода на аутсорсинг, факторы, влияющие на его развитие, виды и характеристики, особенности каждого из них. И.С. Мухина [84] анализирует существующие подходы к оценке эффективности использования аутсорсинга. В.И. Алешникова [13] представляет модель управления организацией, в которой реализация отдельных функций передается специализированным (внешним) компаниям.
В российских и зарубежных исследованиях сформировались возможные варианты передачи функций управления компаниями сторонним организациям и построения отношений заказчика и исполнителя. Так, И. Д. Хаджаев [187] описывает модели маржинального (предельного), пакетного, элементного аутсорсинга. В работе С. Клементса и М. Доннеллана [61] рассмотрены критерии выбора модели, формы, виды аутсорсинга, процедуры поиска и выбора специализированной компании, оценки эффективности и качества результатов.
Обобщив имеющиеся подходы, выделим следующие типы взаимоотношений:
1) традиционный («traditional») - сервис компании обеспечивает один поставщик услуг;
2) ко-сорсинг («co-sourcing») - два поставщика услуг совместно предоставляют сервис одному клиенту;
3) мульти-сорсинг («multi-sourcing») - несколько поставщиков услуг совместно предоставляют сервис одному клиенту;
4) альянс («alliance») - несколько поставщиков услуг сотрудничают с целью предоставления сервиса одному или более клиентам;
5) совместное предприятие («joint venture») - несколько поставщиков услуг объединяются в совместное предприятие для предоставления сервиса одному или более клиентам;
6)инсорсинг («insourcing») - внутри компании выбираются подразделения, которые конкурируют с внешними поставщиками за право предоставления сервиса этой компании [134].
Традиционная форма взаимоотношений характерна для ранних стадий применения аутсорсинга. Модель данного режима представлена на рис.5.
В случае инсорсинга в структуре организации выделяются бизнес-подразделения - центры прибыли, которые создают конечный продукт для потребителя и формируют его наиболее значимую потребительскую ценность и сервисные подразделения - центры затрат, которые обеспечивают организацию персоналом, создают и поддерживают инфраструктуру, через которую осуществляются продажи, дистрибуция, сопровождают производственные мощности, осуществляют учет и контроль по требованию государства и регуляторов рынка [130]. Сервисное подразделение обеспечивает сервис другим подразделениям компании. Модель этого взаимодействия представлена на рис. 6.
Компании постоянно ищут пути наиболее эффективного взаимодействия. Накопив негативный опыт работы в традиционном режиме с одним поставщиком, увеличивающим зависимость бизнеса от него, компании переходят к мульти-сорсингу. Следует отметить сложность управления в данном режиме. На рис.7 представлена возможная модель мульти-сорсинга.
Финансовые факторы:
1) стоимость сервиса;
2) стабильность цен;
3) возможность сокращения затрат,
4) использование активов;
5) рентабельность активов;
6) рентабельность инвестиций;
7) генерация дополнительных ресурсов;
8) возможность дополнительной прибыли.
Стратегические факторы:
1) содействие применяемой модели в достижении цели;
2) содействие применяемой модели в инновационности продукции компании;
3) содействие применяемой модели в оптимизации бизнес-процессов;
4) содействие применяемой модели в сокращении рисков.
Практические факторы:
1) уровень сервиса;
2) качество работы;
3) гибкость провайдера/провайдеров;
4) форма предоставления сервиса.
Факторы взаимоотношений:
1) уровень доверия;
2) частота и качество коммуникаций;
3) степень взаимопонимания;
4) качество совместного урегулирования проблем и конфликтов;
5) уровень взаимных обязательств.
В результате анализа приведенных выше факторов для каждой из моделей взаимодействия может быть выбрана оптимальная и подходящая из них по отношению к конкретной компании. Стоящий перед компанией вопрос об использовании или отказе от любой из моделей, в первую очередь, содержит необходимость не только выбора оптимального формата взаимодействия с поставщиками или внутренними подразделениями, предоставляющими сервис, но и качественного управления этими отношениями, которое может, как усилить конкурентные преимущества компании, так и ослабить их.
Для определения необходимости передачи бизнес-процессов или функций на аутсорсинг рядом зарубежных и российских ученых предложены методики, позволяющие выявить целесообразность и эффективность применения аутсорсинга. Существующие методики принятия решения можно разделить на две группы: 1) на основе качественных характеристик; 2) на основе количественных характеристик.
Первая группа представлена в основном методиками с использованием матриц, графиков и алгоритмов. Основным отличием этих инструментов является набор качественных критериев.
Так, Д. Хлебниковым [188] предлагается матрица аутсорсинга (рис. 8) с двумя заданными параметрами измерения: 1) стратегическая важность; 2) качество компетенций / работ / результатов в сравнении с имеющимися на рынке.
Развитие розничных торговых сетей в России
В 2008 году розничный рынок России стал самым больщим в Европе с оборотом 644 млрд. долл. В 2007 г. по объему товарооборота розницы Россия заняла 4-е место в Европе, уступив лишь Германии, Франции и Великобритании, как подсчитали маркетинговые компании IRG и IMSG (рис. 13).
Рынки Западной Европы растут в долларовом выражении на 10-12% в год, российский же — в 2-3 раза быстрее (в 2004-2007 гг. — 25-30%). В 2008 году он вырос на 28%, в последующие годы прибавлял минимум по 20%.Торговая наценка в российской рознице — 20-30% против 15-20% на Западе. Валовая маржа российских гипермаркетов — 19-25%, в Западной Европе немногим ниже — 16-18%. Российский рынок еще не насыщен, поэтому имеются все предпосылки для роста российского рынка розничной торговли.
Основными игроками российского рынка розничной торговли являются следующие торговые сети: «Магнит», «Пятерочка и Перекресток», «Metro С&С», «Auchan», «Карусель», «Копейка», «Копейка Супер», «О Кей», «О Кей-экспресс», «Седьмой Континент», «Наш гипермаркет», «Простор», «Дикси», «Мегамарт», «Минимарт», «Лента», «Виктория», «Кэш», «Дешево», «Квартал», «Патэрсон», «Монетка», «Grossmart», «Spar», «Real», «Незабудка», «Мосмарт».
В 2010 году стало очевидно, что экономика России переживает период медленного и неравномерного восстановления после финансового кризиса, а зависимость ее от сырьевых цен стала сильнее (рис. 14). Эта ситуация в стране безусловно повлияла и на состояние торговых сетей после финансового кризиса. Достичь докризисного уровня продаж в конце 2010 года, как утверждают эксперты, смогли лишь продуктовые торговые сети, тогда как остальные только в течение 2011.
Тяжелое положение строительной отрасли в кризис оказало значительное влияние на торговые сети. Отсутствие финансирования для новых проектов строительства вызвало целый ряд проблем:
- рост безработицы в строительной отрасли послужил снижению покупательной способности потребителей;
- остановка застройки жилых районов и, как следствие, снижение количества новых торговых точек;
- в число остановленных строительных проектов вошли гипермаркеты и торговые центры;
- спрос на отделочные и строительные материалы, мебель снизился;
- более 10% существующих торговых площадей в 2009 году были вакантными, учитывая снижение арендной платы на 20%,
Несмотря на заинтересованность в российском рынке мировых крупнейших торговых сетей, им не удалось выйти на рынок, начиная с 2008 года и по настоящий момент. В конце 2008 года крупнейшая мировая торговая сеть «Wal-Mart» попыталась создать совместное предприятие с «Х5 Retail Group» на базе сети гипермаркетов «Карусель», но сделка не осуществилась. Тогда же, в 2008 году, Wal-Mart участвовала в тендере на приобретение 89 % петербургской сети гипермаркетов «Лента», но сделка также не состоялась.
В 2009 году французский оператор торговой сети «Carrefour», второй по величине в мире после сети «Wal-Mart», начал продвижение в России с открытия двух гипермаркетов и попытался заключить сделки о приобретении уже действующих на территории России торговых сетей. Но в 2010 году «Carrefour» закрывает свои гипермаркеты в России и уходит с рынка.
Основным препятствием притока иностранных инвестиций, по словам представителей международных торговых сетей, являются структурные и бюрократические проблемы, а также нежелание российских торговых сетей выступить партнерами. По данным отраслевых источников около 70% иностранных компаний розничной торговли предпочитают работать через местных партнеров и франчайзи, в то время как, только 30% решаются выйти на российский рынок самостоятельно. В настоящее время доля розничной торговли в процентах от общего объема прямых иностранных инвестиций остается низкой, в диапазоне 1.0-1.7% по сравнению с 2003-2007 годами.
Среди международных сетей, завоевавших свою долю рынка в России, Metro AG, Auchan Group, JR East Retail Net Co Ltd, Inter IKEA Systems BV, Stockmann OYJ Abp, Kesko Oyj, Tengelmann Group. Сети спортивных товаров, одежды и обуви обычно предпочитают выходить на российский рынок за счет франчайзи или совместных инвестиций.
Есть и положительные примеры развития международных сетей в России после кризиса. В конце 2009 года, французская сеть супермаркетов «Ашан» начала реализовывать стратегию диверсификации и запустила в России новый проект «Радуга» с концепцией, ориентирующейся на технологичность и экономию людских и энергоресурсов. В таком типе магазинов отсутствуют прилавки, кассы, продавцы и кассиры. Покупатели сами сканируют товары и оплачивают их через особые платёжные терминалы. Первый «тестовый» магазин открыт в Пензе. В этом же году «Ашан» запустил еще один новый проект под брендом садовые гипермаркеты «Ашан сад».
Изменение поведения потребителей во время и после кризиса повлияло на состояние розничных торговых сетей. Официальная статистика сообщает, что реальные доходы населения России в 2009 год выросли на 4% в среднем. Рост мог быть достигнут за счет увеличения правительством пенсионных выплат на 25%. Несмотря на это, средний размер пенсии остается низкой, достигая только 6 000 рублей в месяц. Средняя заработная плата сократилась на 13% по сравнению с 2008 годом. Количество населения с высоким и средним уровнем дохода снизилось в связи с увольнениями в результате финансовой кризиса.
Как сообщает Росстат, официальный уровень безработицы достиг 10-12% в 2009 году [186].
Одним из последствий финансового кризиса является следующее изменение в поведении потребителей в России. Они стали более осторожными, требовательными и прагматичными в выборе товаров. Они воздерживаются от импульсных покупок в пользу товаров повседневной необходимости.
Потребители стали меньше покупать дорогостоящие предметы и предметы роскоши, сократили покупки одежды, обуви, электронной техники, мебели, товаров и услуг для красоты и отдыха.
Обоснование перехода на аутсорсинг розничных торговых сетей с учетом риска
Учитывая российскую специфику содержания взаимодействия между розничными торговыми сетями и поставщиками аутсорсинговых услуг, аутсорсинг для российских розничных торговых сетей автором предлагается рассматривать как стратегическое решение бизнеса о передаче выполнения внутренних бизнес-функций, не являющихся частью деятельности, которая развивает устойчивое конкурентное преимущество стороннему исполнителю (провайдеру), направленное на получение большей суммы прибыли за счет сокращения затрат на содержание этих бизнес-функций.
Участниками аутсорсинг-проекта управления розничной торговой сетью на основе аутсорсинга являются:
1) заказчик - розничная торговая сеть, которая готова перевести часть внутренних бизнес-функций на аутсорсинг;
2) провайдер - компания, которая готова заказчику оказать услуги по реализации бизнес-функций, передаваемых на аутсорсинг на договорной основе.
Структура управления розничной торговой сетью на основе аутсорсинга может быть схематично изображена следующим образом (рис.20), где БФь БФг, ..., БФ - бизнес-функции розничной торговой сети, относящиеся к деятельности, которая развивает устойчивое конкурентное преимущество; АБФь ФБФг, ..., АБФм - бизнес-функции, переданные на аутсорсинг провайдеру 1, провайдеру 2, ..., провайдеру М соответственно.
Бизнес-функциями российской розничной торговой сети, переданными на аутсорсинг, могут быть: 1) складская логистика; 2) транспортная логистика; 3) функция снабжения; 4) обеспечение безопасности; 5) управление недвижимостью; 6) мерчандайзинг; 8) маркетинг; 9) сервисное обслуживание; 10) управление персоналом; 11) ГГ-функция; 12) бухгалтерский учет; 13) финансовый учет; 14) юридическое сопровождение деятельности; 15) организация колл-центра.
Одним из первых шагов к внедрению аутсорсинга в управление розничной торговой сетью должно стать принятие решения руководством о переводе бизнес-функции на аутсорсинг. Автором предлагается методика обоснования передачи конкретной бизнес-функции розничной торговой сети на аутсорсинг, позволяющая принять однозначное обоснованное решение и рассчитать его риск.
Схема принятия решения о передаче конкретной бизнес-функции розничной торговой сети на аутсорсинг включает 3 этапа: анализ устойчивых конкурентных преимуществ, анализ рынка аутсорсинговых услуг, анализ затрат (рис. 21).
На этапе анализа устойчивых конкурентных преимуществ необходимо определить влияние передачи этой бизнес-функции на аутсорсинг на конкурентоспособность розничной торговой сети. Анализ рынка аутсорсинговых услуг позволяет понять сформированы ли предложения по выполнению бизнес-функции, собрать информацию о предоставляемых услугах, количестве и характеристиках провайдеров, выяснить возможные стоимость, условия контракта и формы взаимодействия. Этап включает в себя следующие действия со стороны розничной торговой сети: подготовку и запрос коммерческого предложения, определение круга потенциальных провайдеров, получение и анализ коммерческих предложений.
От потенциального провайдера необходимо получить следующую информацию:
1) возможность оказания услуг в требуемом масштабе (наличие технологических решений);
2) наличие опыта обслуживания аналогичных клиентов (рекомендации клиентов);
3) профильность бизнеса провайдера (интерес к клиенту с точки зрения профильности бизнеса провайдера).
Этап анализа затрат подразумевает сравнение затрат компании на выполнение бизнес-функции самостоятельно UeH с затратами Uaym, когда эта бизнес-функция передана на аутсорсинг. Поскольку процесс функционирования розничной торговой сети происходит в условиях воздействия случайных факторов составляющие затрат предлагается рассматривать как случайные величины, что является принципиальным отличием предлагаемой методики от существующих. В связи с этим принимаемое рещение о переходе на аутсорсинг является рискованным и возникает необходимость оценить его риски.
Рещение будем называть рискованным, если мы не полностью уверены в том, что с помощью этого решения мы достигнем поставленной цели.
По мнению Жабиной СБ. [50] в аутсорсинг - проекте должны быть обозначены экономические цели, маркетинговые цели, технологические, корпоративные и социальные (рис. 22).
Экономические цели выражаются в повышении уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости, сокращении затрат на отдельные операции.
Маркетинговые выражаются в повышении степени удовлетворенности потребностей потребителей, расширении границ сегмента рынка, усилении конкурентных позиций фирмы и т.д.
Технологические цели включают в себя повышение уровней качества обслуживания потребителей, ускорения процесса товарооборачиваемости, оптимизации отдельных технологических операций.
Корпоративные цели включают в себя увеличение степени участия каждого работника в общем процессе, рост профессиональной пригодности, повыщение уровня полезности в команде, рост престижности компании.
Социальные цели обеспечивают экологические требования к фирме, предлагаемым услугам, социальную защищенность сотрудников.
Предложенная автором модель на основании двух критериев: 1) максимальной вероятности; 2) минимальности риска (перерасхода денежных средств) позволяет принимать обоснованное решение о передаче конкретной бизнес-функции розничной торговой сети на аутсорсинг, а также рассчитать риск этого решения.
В большинстве случаев руководству компании приходится принимать решение не только о том, нужно ли передавать или не передавать бизнес-функцию на аутсорсинг, но и выбрать одного из списка провайдеров. В настоящее время, рядом авторов предложены методики принятия решения о переходе на аутсорсинг при выборе из нескольких провайдеров. Однако, эти исследования затрагивают применение аутсорсинга промышленными предприятиями, а показатели, на которых основываются методики носят в основном качественный характер
Модель оптимизации управления процессом перехода на аутсорсинг для розничных торговых сетей
Автором впервые предлагается модель оптимизации процессом перехода на аутсорсинг для розничной торговой сети.
Для реализации процесса перехода на аутсорсинг используются:
- человеческие ресурсы - сотрудники розничной торговой сети и провайдера, участвующие в процессе перехода;
- финансовые ресурсы - сумма денежных средств, необходимая для реализации процесса перехода;
- временные ресурсы - затраты времени на процесс перехода.
Рассмотрим классическую технологию перехода на аутсорсинг, которая включает этапы анализа, планирования, внедрения в виде сетевого графика (рис. 27).
Здесь:
St - событие, означающее факт начала процесса перехода на аутсорсинг;
Р1 - событие, означающее факт окончания процесса перехода на аутсорсинг;
Аь А2 Аз - работы, выполненные заказчиком, на этапе соответственно анализа, планирования и внедрения.
Вь Вг, Вз - работы, выполненные провайдером, на этапе соответственно анализа, планирования и внедрения.
Под работой понимается любое действие, сопровождающееся затратами ресурсов или времени и приводящее к определенным результатам.
Введем следующие обозначения:
U3aK - затраты розничной торговой сети на переход на аутсорсинг;
tt - затраты времени розничной торговой сети на выполнение 1-ой работы;
ti - затраты времени провайдера на выполнение і-ой работы;
Tt = max {th ti} - продолжительность выполнения работ Aj и Bj.
Поскольку процесс перехода на аутсорсинг происходит в условиях воздействия случайных факторов, то и и г,- (i=l,3), вообще говоря, можно рассматривать как случайные величины, что является принципиальным отличием предлагаемой методики от существующих. Для определения вероятностных характеристик (среднее значение и дисперсия) случайных величин ti и т,- воспользуемся методом PERT [168], основанном на предпосылке об аппроксимации продолжительности работ (3-распределением с минимальным значением tmin, ттіП: наиболее вероятном значении ti0, гю и максимальном значении tmax, ттах.
Средние значения и дисперсии продолжительности работ в методе PERT рассчитываются по формулам:
Для определения среднего значения и дисперсии Т; = max {ti, х\ } воспользуемся методом статистической линеаризации нелинейностей.
Статистическая линеаризация нелинейности состоит в приближенной замене нелинейной зависимости эквивалентной в вероятностном смысле линейной зависимости. Если мы имеем две некоррелируемые случайные величины Xi и Х2 с известными средними значениями Хх и Х2 и дисперсиями DXlt DX2 и Y=max{Xi;X2}, то для того, чтобы воспользоваться методом статистической линеаризации представим Y в виде:
Так как случайная величина z может принимать значения от -оо до +оо и для нее известны z и Dz, то наилучшим приближением плотности распределения для z является нормальное распределение [168]. Тогда применяя для нелинейной зависимости метод статистической линеаризации, получим
Используя теорему о числовых характеристиках линейной функции случайных величин, получим у (\-а)Хх + аХ2 + Ъ ; By = (\-a)2DX1+a2DX2. Тогда можно вычислить средние значения и дисперсии Т{ = max {ti? і; } в следующем порядке:
Если Ni - число исполнителей розничной торговой сети на работе Аь п{ - число исполнителей провайдера на работе Вь S - затраты розничной торговой сети на одного исполнителя в единицу времени; с; - затраты провайдера на одного исполнителя в единицу времени, то вероятностные характеристики затрат розничной торговой сети и затрат провайдера на переход на аутсорсинг будут равны:
З.С помощью надстройки «Поиск решения» MS Excel решаются задачи оптимизации.
4. Результаты решения задач по оптимизации представлены в таблице 24.
Таким образом, оптимальное число исполнителей розничной торговой сети на каждом этапе для минимизации затрат при переходе на аутсорсинг за плановый срок 53 дня будет равно соответственно: 2 человека, 1 человек, 1 человек. Оптимальное число исполнителей провайдера на каждом этапе равно соответственно: 1 человек, 3 человека,3 человека. При этом минимальные затраты на передачу бизнес-функции составят 885500 руб., время перехода на аутсорсинг -51,8 дней.
Оптимальное число исполнителей розничной торговой сети на каждом этапе для минимизации продолжительности перехода на аутсорсинг с плановыми затратами 900000 руб. будет равно соответственно: 2 человека, 1 человек, 1 человек. Оптимальное число исполнителей провайдера при этом на каждом этапе равно соответственно: 1 человек, 4 человека, 4 человека. При этом минимальная продолжительность перехода на аутсорсинг составит 46 дней.
Оптимальное число исполнителей розничной торговой сети на каждом этапе для минимизации среднего времени задержки перехода на аутсорсинг с плановыми затратами 900000 руб. будет равно соответственно: 3 человека, 1 человек, 1 человек. Оптимальное число исполнителей провайдера при этом на каждом этапе равно соответственно: 1 человек, 4 человека, 4 человека. При этом время перехода на аутсорсинг составит 45 дней, а время задержки будет равно нулю.
Оптимальное число исполнителей розничной торговой сети на каждом этапе для минимизации среднего значения превышения затрат на переход на аутсорсинг за плановый срок 45 дней будет равно соответственно: 3 человека, 1 человек, 1 человек. Оптимальное число исполнителей провайдера при этом на каждом этапе равно соответственно: 1 человек, 4 человека, 4 человека. Среднее значение превышения затрат составит 9022 руб.
Результаты апробации предложенной автором модели показывают, что она позволяет оптимизировать процесс управления процессом перехода на аутсорсинг и может быть рекомендована для использования в практической деятельности российских розничных торговых сетей.
