Содержание к диссертации
Введение
I. Методические основы принятия кадровых решений на горных предприятиях 7
1.1. Анализ системы кадрового обеспечения управления и финансово-экономического состояния дочерних предприятий ОАО "Мосметрострой" 7
1.2. Анализ состояния межотраслевых исследований принятия кадровых решений 25
1.3. Исследование методов и практики принятия кадровых решений 30
1.4. Совершенствование методов управления персоналом путем организационно-экономического обоснования кадровых решений 45
1.5. Цель, задачи и программа исследования 52
Выводы по первой главе 56
II. Исследование и анализ кадрового потенциала системы управления на горных предприятиях 58
2.1. Кадровый потенциал: основные характеристики, структура и оценка ...58
2.2. Анализ и оценка делового потенциала работников управления горностроительных предприятий 67
2.3. Оценка практической деятельности руководителей дочерних предприятий 80
2.4. Зависимость технико-экономических показателей предприятий от деловых качеств руководителей 86
2.5. Деловая оценка руководителей 98
2.6. Определение профессионального и должностного рейтингов руководителей 104
Выводы по второй главе 105
III. Формирование системы мотивации персонала горных предприятии для обоснования кадровых решений 107
3.1. Классификация моделей карьерограмм работников управления горных предприятий 107
3.2. Формирование модели мотивации персонала в динамике 116
3.3. Решение задач кадрового обеспечения с использованием закономерности экономико-мотивационной цикличности 122
3.4. Декомпозиционное моделирование процесса подготовки и принятия кадровых решений 131
Выводы по третьей главе 139
IV. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений на горных предприятиях 140
4.1. Двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений 140
4.2. Методика подготовки и принятия кадровых решений на горных предприятиях 153
4.2.1. Подготовка к проведению комплексной деловой оценки и опрос экспертов 154
4.2.2. Сбор, обработка и анализ информации 162
4.2.3. Принятие кадровых решений 168
4.3. Оценка экономической и социальной эффективности двухэтапной модели принятия кадровых решений 173
4.4. Перспективы развития теории и практики принятия кадровых решений на горных предприятиях 179
Выводы по четвертой главе 183
Заключение 184
Список литературы
- Анализ системы кадрового обеспечения управления и финансово-экономического состояния дочерних предприятий ОАО "Мосметрострой"
- Кадровый потенциал: основные характеристики, структура и оценка
- Классификация моделей карьерограмм работников управления горных предприятий
- Двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений
Введение к работе
Актуальность работы определяется социально-экономическими преобразованиями народного хозяйства России и, в частности, горной промышленности, которые вызывают необходимость по-новому
рассматривать вопросы управления человеческими ресурсами и решать задачи эффективного кадрового обеспечения горного производства.
Необходимость принятия предпочтительных решений на всех уровнях управления является в настоящее время вполне осознанной проблемой, так как нерациональные решения влекут за собой большие материальные и моральные потери. Если в прежних экономических условиях было характерно применение одностороннего принятия кадровых и других управленческих решений, то теперь на первый план выступает политика согласования интересов. Задача организации - создать прежде всего оптимальные условия для наиболее полной реализации потенциально имеющихся у работника возможностей. Для этого необходимо выявить его трудовые притязания, найти разумный компромисс между этими притязаниями и возможностями их удовлетворения.
Планирование и управление горными предприятиями требуют от руководителя любого ранга умения оперативно и правильно принимать различные решения. Решения, принимаемые на основе личного опыта и интуиции, зачастую становятся малоэффективными, так как не учитывают целого ряда факторов. Горное производство характеризуется не только высокой мощностью предприятий и сложностью выполняемых работ, но и большой капиталоемкостью, резко повышающей ущерб от ошибок в управлении.
В горной промышленности создан весьма высокий кадровый потенциал руководителей, специалистов, инженерно-технических работников и квалифицированных рабочих. Однако в условиях политической, экономической и социальной дестабилизации имеется опасность потери ценных специалистов.
Для решения кадровых проблем и, в частности, сохранения, воспроизводства и развития кадрового потенциала требуются разработка и применение новых подходов, методов, методик управления персоналом,
соответствующих современному уровню проработки теории кадрового менеджмента и адекватных ситуации, сложившейся в горной промышленности.
На современном этапе развития рыночных отношений даже нормально функционирующие горные предприятия не располагают финансово-экономическими возможностями для использования капиталоемких мер по повышению эффективности производства, в связи с чем повышается актуальность использования внутрипроизводственных резервов путем организационно-экономического обоснования кадровых решений.
Таким образом, организационно-экономическое обоснование кадровых решений, обеспечивающих повышение эффективности работы горных предприятий в условиях реструктуризации отрасли и ограниченных финансовых ресурсов, эффективное управление персоналом и реализацию внутреннего делового потенциала работников управления, является актуальной научной задачей, решение которой имеет существенное значение.
Целью работы является организационно-экономическое обоснование кадровых решений, обеспечивающих концентрацию внутреннего делового потенциала работников горных предприятий и эффективное управление их деятельностью.
Цель работы обусловила постановку и решение следующих задач: •исследование состояния кадрового обеспечения и тенденций профессионального развития работников управления горных предприятий;
• исследование и выявление закономерностей экономико-мотивационной цикличности профессионального развития персонала управления горных предприятий;
• профессиональная диагностика работников управления для организационно-экономического обоснования кадровых решений;
• разработка методики подготовки и принятия кадровых решений.
Идея работы заключается в том, что для принятия экономически обоснованных кадровых решений следует осуществлять комплексную оценку совокупного профессионального потенциала работников управления, действующих, с одной стороны, в соответствии с внутренним состоянием, а также кадровыми и персональными решениями, а с другой - в соответствии с
реальной ситуацией и возможностями, определяемыми финансово-экономическим состоянием горных предприятий.
Объектом исследования являются система управления персоналом, процесс подготовки и принятия кадровых решений, обеспечивающих эффективное функционирование горностроительных предприятий.
Предметом исследования является процесс принятия кадровых и персональных решений на горных предприятиях.
Защищаемые научные положения, разработанные лично соискателем
1. Профессиональную диагностику руководителя как систему процедур комплексной деловой оценки, включающей анализ мотивации, оценку результатов деятельности и совокупного профессионального потенциала, необходимо использовать для формирования мотивации работника и создания экономически обоснованных предпосылок принятия наиболее предпочтительных кадровых решений по разработанному алгоритму.
2. Эффективность управления как следствие деловой активности и совокупного профессионального потенциала руководителей достигается принятием стратегических решений по основным направлениям кадровой деятельности в соответствии с выявленными закономерностями в пределах краткосрочных экономико-мотивационных циклов средней продолжительностью 3 - 3, 5 года.
3. Эффективность и качество управления персоналом горных предприятий обеспечивается путем формирования и выбора предпочтительных альтернатив кадровых решений в соответствии с целями организации и мотивированных персональных решений на основе разработанной двухэтапной динамической модели минимизации разности ожиданий работника и организации.
Научная новизна состоит в том, что впервые в практике управления персоналом разработана двухэтапная модель принятия кадровых решений, основанная на установленных закономерностях влияния экономико-мотивационной цикличности на эффективность управления персоналом, создающая предпосылки для дальнейшего совершенствования системы кадрового обеспечения горных предприятий.
Обоснованность и достоверность научных положении, выводов и рекомендаций подтверждаются
• использованием методов и техники эмпирического социологического исследования, обеспечивающих надежность и достоверность информации;
• корректным применением методов математической статистики для обработки и анализа данных;
• применением экономического анализа, многомерного статистического анализа, формально-логического анализа и дескриптивного моделирования при принятии кадровых решений.
Научное значение работы заключается в разработке механизма комплексной системы диагностики совокупного профессионального потенциала и формирования мотивации работников управления для экономического обоснования предпосылок двухэтапного процесса принятия предпочтительных кадровых решений.
Практическое значение работы состоит в выработке кадровых решений, позволяющих изменять состояние объекта управления (персонала), формировать у работника мотивацию и побуждать его к принятию самостоятельных решений, адекватных сложившейся ситуации, что позволит . осуществлять выбор предпочтительных кадровых решений с учетом комплексной деловой оценки работника, возможностей предприятия и прогноза характера персональных решений.
Реализация выводов и рекомендаций. Результаты исследования и методические рекомендации по процедурам подготовки и принятия кадровых решений приняты к использованию в организациях ОАО «Мосметрострой».
Апробация работы. Основные положения и результаты исследований были доложены на семинаре «Менеджмент в горной промышленности» в рамках «Недели горняка-99», проводимой МГГУ (Москва, 1999), на совете директоров ОАО «Мосметрострой» (21 июля 1999).
Публикации. По результатам выполненных исследований опубликовано 8 научных статей.
Объем работы. Диссертация состоит из четырех глав, введения и заключения, списка литературы из 93 наименований, содержит 24 рисунка, 17 таблиц и 5 приложений.
Анализ системы кадрового обеспечения управления и финансово-экономического состояния дочерних предприятий ОАО "Мосметрострой"
По мере возрастания самостоятельности горных предприятий усиливается ответственность руководителей за конечные результаты деятельности, за эффективное использование расходуемых ресурсов. Перед аппаратом управления встает множество новых задач. Отсюда новые организационные формы, методы и средства управления, резкое повышение требований к самой системе управления, к деловым, профессиональным и личным качествам управленческого персонала и подготовке, подбору и использованию управленческих кадров.
Достижение научно-технического прогресса, повышение уровня наукоемкости создают лишь возможности для роста эффективности горных предприятий, реализация же этих возможностей - функция управления. При этом необходимо понимать, что любое предприятие, независимо от его технологического уровня, не будет эффективно функционировать, пока не захотят работать с полной отдачей люди.
В связи с этим особую актуальность приобретает задача повышения эффективности горных предприятий в условиях реструктуризации отрасли и ограниченных финансовых ресурсов путем организационно-экономического обоснования кадровых решений на горных предприятиях. В этих условиях особую значимость приобретает поиск внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства, прежде всего не связанных с прямым инвестированием. Поэтому достижение этой задачи требует совершенствования подготовки управленческих кадров, развития творческих и аналитических способностей, создания морально-психологического климата в коллективах, способствующих проявлению инициативы, творческому принятию решений, использованию потенциальных возможностей работников.
Как показывает опыт, ранее действовавшая на горных предприятиях система управления была построена на принципах жесткой централизации, директивного планирования и командно-административных мер воздействия на всех уровнях управления, она не учитывала специфические особенности отдельных предприятий и коллективов. Зачастую эта система подавляла инициативу, предпринимательское начало коллективов, руководителей, отдельных работников. Поэтому на данном этапе необходимо обновление всей системы управления на горных предприятиях.
В настоящее время в Москве функционирует более 30 компаний, занимающихся подземным строительством. Активное развитие горностроительных предприятий далеко не случайно: рост подземной части города является определенным показателем жизни и развития города, связанным с его количественным и качественным ростом, технико-экономическим ответом на целый ряд проблем общегородского и районного значения. С другой стороны, значительное количество конкурентных подземно-строительных предприятий свидетельствует о прогрессивном развитии рынка в данном секторе.
Исследования, выполненные автором, проводились на предприятиях ГАО «Мосметрострой» (СМУ-1 - СМУ-15). В сентябре 1999 года ГАО «Мосметрострой» перерегистрировалось в ОАО «Мосметрострой».
ОАО «Мосметрострой» (далее «ММС») - это ведущая строительная организация, осуществляющая: строительство метрополитена и различных подземных сооружений «под ключ»; освоение подземного пространства; промышленное и гражданское строительство: реконструкция домов, особняков, строительство МКАД, подземных переходов в Москве. «ММС» накопил большой практический опыт по строительству метрополитенов в других городах в сложных горно-геологических условиях с использованием современного горнопроходческого оборудования: механизированных проходческих комплексов для скальных, смешанных, водонасыщенных и слабоустойчивых грунтов; применение укладчиков в коротких выработках.
При техническом содействии организации сооружались метрополитены в Венгрии, Болгарии, бывшей Чехославакии, Польше, Индии. В арсенале московских метростроителей находятся прогрессивные технологии строительства метрополитенов с использованием отечественной и зарубежной горнопроходческой техники: -современные способы крепления стен котлованов тоннелей и станций (стена в грунте, начальное и анкерное крепление); -сооружение тоннелей в неустойчивых водонасыщенных грунтах с железобетонной водонепроницаемой отделкой; -сооружение тоннелей стреловидными комбайнами; -сооружение тоннелей с использованием специальных методов (водопонижение, замораживание, химическое закрепление).
В состав ОАО «ММС» входят 26 дочерних организаций (рис.1). Дочерние организации «ММС» являются юридическими лицами, имеют расчетные и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков, собственные балансы, являющиеся частью баланса ОАО. Управление «ММС» занимается руководством текущей деятельности дочерних организаций.
Метростроение обладает рядом технологических и организационных особенностей, которые делают его непохожим на другие виды строительства или горного производства.
Во-первых, необходимо отметить огромные объемы выполняемых работ и их высокую стоимость. Одолеть строительство подобного рода могут лишь крупные города с населением не меньше 1 млн. человек, такие, как Москва, Санкт-Петербург, Киев, Нижний Новгород, Екатеринбург, Ереван, Баку и др.
Кадровый потенциал: основные характеристики, структура и оценка
В условиях реструктуризации отрасли и ограниченных финансовых ресурсов требуется улучшение качества управления путем максимального использования знаний и ресурсов каждого руководителя. Повышение эффективности деятельности руководителей за счет собственных внутренних ресурсов зависит не только от уровня проявления его качеств, но и от целого спектра разнообразных качеств. Настройка качеств руководителя на систему функций управления, необходимых для удовлетворения потребностей и интересов производства и подчиненных, составляет основное содержание механизма влияния деятельности руководителя на конечные производственные результаты с позиции использования потенциала.
В настоящее время можно выделить три направления в развитии представлений о потенциале [71].
Сторонники первого считают, что потенциал - это совокупность необходимых для функционирования или развития системы различных ресурсов, главным образом экономических непосредственно связанных с функционированием производства и ускорением НТП. Сторонники второго представляют потенциал как систему материальных и трудовых факторов (условий, составляющих), обеспечивающих достижение целей производства.
Сторонники третьего рассматривают потенциал как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, то есть потенциал - это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе делается вывод о синергетическом эффекте, совокупной возможности коллектива, то есть, чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность.
Представление о сущности потенциала предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. В каждом определенном периоде на предприятии или в его подразделениях образуются отклонения между созданными возможностями и их действительным использованием и наоборот. Принимая форму недоиспользованных возможностей, они выступают в виде производственных резервов, которые, в конечном счете, отражают степень использования производственного и делового потенциала.
Потенциал, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений: во-первых, отражает прошлое; во-вторых, характеризует настоящее; в-третьих, ориентирован на развитие (будущее).
Уровень потенциала, характеризуя наличное состояние системы, обусловлен тесным взаимодействием всех трех вышеперечисленных состояний, что и отличает его от таких на первый взгляд близких ему понятий, как «ресурс» и «резерв». Различие между понятиями «потенциал» и «резервы» заключается в том, что «потенциал» содержит как сущее, так и потенциальное, а «резервы» - только потенциальное, неиспользованное.
Кадровый потенциал как одна из составляющих кадрового менеджмента не только нанятый персонал. Кадровый потенциал создается в течение длительного времени под влиянием сложившихся «школ», традиций и профессиональной культуры. Кадровый потенциал реализуется через цели, принципы и методы управления. Возможности управления реализуются через мобилизацию субъективных управленческих ресурсов при использовании их опыта и знаний.
Исходной структуроформирующей единицей анализа кадрового потенциала является деловой потенциал работника, образующий основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней.
Деловой потенциал работника представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности и способность совершенствоваться в процессе решения новых задач.
Потенциал руководителя - это средства, методы, запасы, возможности, которые могут быть использованы при решении задач для достижения определенной цели в процессе управления организацией. Потенциал руководителя формируется и раскрывается в форме долговременных процессов, направленных на обеспечение эффективной деятельности персонала Важнейшими регуляторами активности личности и мобилизации ее потенциала на эффективное решение задач производства являются мотивирующие факторы. Формирование потенциала работников управления - длительный и сложный процесс познания и обретения опыта, в результате чего формируется деловой потенциал.
Деловой потенциал руководителя можно определить как персонифицированные скрытые возможности, рассматриваемые в совокупности качественных характеристик. Данное понятие позволяет оценить степень использования потенциальных возможностей как отдельно взятого работника, так и их совокупности, обеспечивая на практике активизацию человеческого фактора. Деловой потенциал работника управления не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется: повышается по мере развития и совершенствования знаний, навыков и снижается, если ухудшается состояние здоровья, ожесточается режим труда и т. п. Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.
Классификация моделей карьерограмм работников управления горных предприятий
Трудовая мобильность в течение жизни работника представляет собой трудовой путь - последовательность трудовых перемещений в течение жизни работника, иными словами, последовательность всех занимаемых рабочих мест с указанием времени пребывания на каждом.
Трудовой путь - сложный социально-экономический процесс, он представляет собой трудовую мобильность в течение жизни работника, поэтому классифицируется с учетом тех же принципов, что и движение рабочей силы в целом. Исходя из этого, трудовой путь работника можно представить в виде схемы (рис. 11). Он может быть стабильным, если трудовая жизнь работника ограничивается пределами одного рабочего места, т и, динамичным, если на трудовом пути работника имеются смены рабочих мест. Переход работника между рабочими местами фиксируется в результате изменения хотя бы одной из характеристик рабочего места, которое занимает работник (отрасль, район, предприятие, производственное подразделение, профессия, квалификация). Следует выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и внутрипрофессиональный) и миграционный трудовые пути работников, осуществляемые либо через канал межзаводского передвижения, либо через внутризаводское движение. Выделение отдельных типов трудового пути часто условно. Отдельный трудовой переход может быть одновременно сменой и предприятия, и профессии, и отрасли, и места жительства.
В зависимости от направления переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный трудовой путь - это последовательность переходов между равнозначными рабочими местами. Если же в течение трудовой деятельности осуществляются переходы между рабочими местами различного ранга, то это % - будет вертикальный трудовой путь.
Вертикальный трудовой путь, разделяется на карьеру (продвижение вверх и на нисходящий трудовой путь, или, как его еще называют деградацию). Если рассмотреть не один, а целый ряд примеров, то станет очевидным, что ступеньки лестницы часто напоминают как бы резьбу винта: человек возвращается к исходной точке, только на боле высоком уровне. Встречаются на этой лестнице и «межэтажные площадки», похожие на длинные коридоры, шагая по которым человек меняет работу на своем уровне, так сказать, «по горизонтали». Бывают «участки», напоминающие крутые спуски вниз. Но зато они чередуются с такими же крутыми подъемами.
Анализируемый объем информации включает: возраст; образование; стаж работы на руководящей должности; стаж работы на занимаемой должности; коэффициент частоты перемещений (Кчп), который обратнопропорционален величине, равной стажу работы; оценку деловых и личностных качеств работника и др.
Стаж работы на руководящей должности начинает отсчитываться с момента зачисления на первую руководящую должность. Он дает представление о необходимости движения специалиста. Стаж не должен быть меньше двух лет, иначе руководителю трудно вести порученное дело.
Коэффициент частоты перемещений рассчитывается по формуле: Кчп не должен превышать 0,6. Проведенные исследования движения руководителей высшего и среднего звеньев управления в угольной промышленности [33] и на предприятиях подземного строительства дали основания для выделения типовых моделей (схем) служебной карьеры и определения предпочтительных сроков пребывания в одной должности. Выделено девять типовых моделей карьеры (далее МК). В моделях варьируются такие характеристики как последовательность прохождения всех ступеней МК, длительность пребывания на различных должностях, возрастные интервалы, ранг успешности «восхождения», достигаемый уровень управления, «скорость» прохождения ступеней МК, предельные уровни компетенции.
Наиболее распространенной (40%) является вертикальная типовая схема «Модель карьеры - 1» (рис.12 а). Она характеризуется Кчп, не превышающим 0,25 и постепенным прохождением ступеней служебной лестницы. Важно отметить, что в модели карьеры (МК) - 1, время пребывания работников на каждой из «ступенек» карьеры не превышает трех - трех с половиной лет.
МК- 2 (21%) (рис. 12 б) характеризуется Кчп, не превышающим 0,33 и постепенным прохождением ступеней служебной лестницы. Важно отметить, что в МК- 2 , время пребывания работников в одной должности также не превышает трех-трех с половиной лет.
МК- 3 (12%) (рис. 12 в) характеризуется Кчп, не превышающим 0,39 и стремительным прохождением ступеней служебной лестницы, минуя промежуточные участки, например, работник, был в должности начальника участка, а затем, минуя должности: начальника смены и заместителя главного инженера, работника перевели на должность заместителя директора строительно-монтажного управления. Важно отметить, что при стремительном прохождении ступеней служебной лестницы, минуя промежуточные ступени в МК - 3, время пребывания работников в одной должности не превышает трех-четырех лет.
МК-4 (9%) (рис. 13 а) характеризуется прерыванием производственной деятельности на период обучения в очной аспирантуре (3 года). После такой подготовки следует быстрое продвижение по служебной лестнице. Средний срок пребывания в одной должности составляет три года.
Двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений
Для эффективного использования кадрового потенциала разработана двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений. Последняя (рис. 18) позволит управлять процессами внутри организации и влиять на трудовую мотивацию работников, принимать своевременно кадровые решения с целью эффективного использования делового потенциала работников управления организаций подземного строительства.
Моделирование процесса подготовки и принятия кадровых решений осуществляется в полном соответствии с разработанной кадровой стратегией организации. Суть кадровой стратегии заключается в следующем.
Необходимо в ближайшее время осуществить ряд структурных, финансовых, организационных и кадровых изменений, таких как: финансовое оздоровление предприятий; реструктуризация горностроительной отрасли; эффективное использование кадрового потенциала; совершенствование методов организации и управления производством.
Решение поставленных стратегических задач возможно при соответствующем кадровом обеспечении.
Ориентация на работника, как субъект управления не означает разрушения традиционно принятой иерархичности, жесткой классической структуры управления. Речь идет о двухэтапной модели принятия решений.
Разработанная двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений с их последующей оценкой и реакцией работника позволяет диагностировать и формировать мотивацию, и регулировать степень концентрации внутреннего делового потенциала работника. Суть двухэтапности принятия кадровых и персональных решений состоит в минимизации разности ожиданий и согласовании интересов работника и
организации, что по существу можно рассматривать в качестве метода снижения риска при принятии кадровых решений.
Модель двухэтапного принятия решений - не слом старой системы, а эволюционное развитие приоритетности решений работников управления. Для успешной деятельности организаций очень важно учитывать существующую закономерность обратной связи кадровых и персональных решений. Эта модель дает возможность прогнозировать и планировать реакцию работников в соответствии с различными видами мотивации. Мотивами работника могут быть различные виды оплаты труда и материального вознаграждения, возможность продвижения по служебной лестнице, символы статуса и т. п. При разработке описываемой модели в полной мере использовались известные научные теории мотивации и возможности их практического применения. Двухэтапность модели заключается в том, что наряду с принятием кадровых решений, также принимаются решения персональные. Кадровые решения - это те решения, которые принимает организация в лице руководителя (субъекта управления) по отношению к работнику (объекту управления). Персональные решения это те решения, которые принимают сами работники (объекты управления). При принятии кадровых решений представляется необходимым прогнозировать и учитывать возможные варианты персональных решений, что значительно повысит качество кадровых решений и обеспечит достижение минимизации разности ожиданий работника и организации. При достижении удовлетворенности обеих сторон, то есть согласовании интересов организации и работника, происходит повышение эффективности деятельности как работника, так и организации в целом.
В современных условиях у работников управления значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных подходов, но и повышается ответственность за конечный результат принятых кадровых решений. Процесс формирования кадровых решений является и наукой и искусством, в ходе которого широко используются специальные методы обоснования подходов, опыт, интуиция, эксперимент. Помимо правильного выбора методов обоснования кадровых решений существенное
влияние на эффективность оказывает грамотное применение названных методов, использование в этих целях экономико-математических методов и моделей, обладающих большими возможностями. Однако нельзя забывать, что их следует применять в сочетании с неформальными методами, иначе предполагаемые действия могут оказаться настолько упрощенными, что потеряют практическую ценность.
Двухэтапная модель дает возможность вырабатывать множество вариантов; каждое конкретное решение зависит от набора потребностей работника, таких, как: достаточность заработной платы, справедливость ее организации, желание постановки новой задачи, желание продолжать обучение, желание продвижения по службе, использование потенциала и др. Анализ спектра потребностей и диагностику мотивации работников управления в организациях подземного строительства представляется целесообразным проводить не реже 1 раза в год. Поэтому первоначально следует проводить оценку результатов труда и оценку деловых качеств работников, подлежащих плановой аттестации. В итоге проведенных деловой оценки, оценки результативности и анализа спектра потребностей работников с учетом реальной ситуации и конкретных возможностей организации принимается кадровое решение (повышение в должности, повышение заработной платы, делегирование дополнительных полномочий и т. д.). Разработка вариантов решений осуществляется в соответствии с методом «дерево решений». При помощи последнего рассматриваются варианты решений: а) возможные; б) приемлемые; в) предпочтительные. Из них выявляется группа предпочтительных альтернатив, предлагаемых руководителю. Из предложенных альтернатив руководителю должно быть предоставлено право выбирать (самостоятельно или коллегиально) и принимать окончательное решение. Важно, чтобы решение принималось своевременно, в пределах экономико-мотивационного цикла, с учетом состояния объекта управления, что позволит непрерывно создавать условия для мотивированности работников и повышения их деловой активности.
