Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Кадровый потенциал управления предприятия в условиях рыночных отношении . 10
1.1. Структура кадрового потенциала управления предприятия. 10
1.2. Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия . 23
1.3. Влияние системы образования на качественную характеристику кадрового потенциала управления и методы определения ее эффективности . 36
Глава 2. Формирование кадрового потенциала управления . 59
2.1. Планирование потребности в кадрах управления. 59
2.2. Набор и отбор кадров управления при приеме на работу. 79
2.3. Роль кадровых служб в формировании кадрового потенциала управления предприятия . 91
Глава 3. Оценка, переподготовка и повышение квалификации кадров управления предприятия . 108
3.1. Оценка кадров управления предприятия. 108
3.2. Эффективность систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров управления на предприятии . 123
Заключение. 137
Список использованной литературы. 141
Приложения. 152
- Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия
- Влияние системы образования на качественную характеристику кадрового потенциала управления и методы определения ее эффективности
- Роль кадровых служб в формировании кадрового потенциала управления предприятия
- Эффективность систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров управления на предприятии
Введение к работе
Актуальності, проблемы определяется тем, что глобальный и
крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического
хозяйства к рыночной экономике вызывает необходимость разработки
новой системы формирования и развития кадрового потенциала
управления, так как эффективное функционирование предприятия в
решающей степени зависит от кадров руководителей. Обновление
кадровой политики, формирование новой концепции управления
персоналом на предприятиях в условиях рыночной экономики являются
существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми
факторами эффективного развития предприятий и всего народного
хозяйства Российской Федерации. Система подготовки, переподготовки
и профориентации кадров должна стать важным блоком
инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.
В настоящее время образовался разрыв между переменами в управлении экономикой страны и сложившимися формами и методами обеспечения хозяйства страны управленческими кадрами. Дефицит руководящих кадров, способных эффективно работать в условиях рыночной экономики, тормозит развитие реформ в стране и вывод ее из кризисного состояния.
Дефицит возник потому, что за многие десятилетия существования командно-административной системы в СССР оттачивалось мастерство администрирования, мастерство исполнения, мастерство послушания. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической
самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие не может функционировать без такой системы управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
В настоящее время на многих предприятиях происходят
экономические, технические и социальные преобразования, которые в
значительной степени влияют на конечные результаты. Одинаковые
или сходные экономические и технические условия дают различные
показатели деятельности предприятий, организаций. Как правило,
это зависит от организаторской работы, деловых качеств
руководителей.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высоких характеристик кадров управления являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. При всем многообразии существующих подходов к проблеме формирования и развития кадрового потенциала управления в различных промышленно развитых странах, основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных менеджеров, разработка критериев их оценки.
Эти общие тенденции должны учитываться и в отечественной
практике управления производством при становлении рыночной
экономики, так как предприятия сумеют выжить в жестокой
конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами должно прежде всего
основываться на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Рыночная экономика предъявляет к квалификации руководителей принципиально другие требования, чем плановая. Важнейшей функцией руководства предприятий становится разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция развития предприятия, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Постоянное обновление продукции, высокое ее качество должно стать определяющим фактором выживания отдельных предприятий, стабилизации и дальнейшего процветания российской экономики.
Передовой отечественный и зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятий путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.
Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия. А это требует активизации научных исследований, разработки конкретных путей и методов реализации кадровой политики, перестройки формирования и использования кадрового потенциала управления.
В этих условиях важное значение приобретают теоретические проблемы разработки рыночных механизмов формирования и развития кадрового потенциала управления. В современной отечественной литературе практически отсутствуют исследования, направленные на выявление влияния переходного периода и структурных сдвигов на развитие и формирование кадров управления предприятий малого и среднего бизнеса с учетом их специфики. Диссертационное исследование призванно в определенной мере восполнить этот пробел, что определяет его теоретическую и практическую значимость.
В процессе работы были использованы труды отечественных и зарубежных ученых:
А.Аганбегяна, Л.Арской, В.Афанасьева, Р.Белоусова, О.Виханского, Д.Гвишиани, И.Герчиковой, А.Дайновского, В.Дятлова, Д.Карпухина, А.Кибанова, Л.Костина, А.Котляра, И.Масловой, А.Наумова, П.Папулова, А.Панкратова, Г.Попова, Э.Старобинского, В.Травина, В.Тарасова, В.Шахового, В.Шепеля, Р.Шонбергера, С.Брю, Дж.Кейнса, К.Макконнелла, М.Мескона, Р.Фалмера, Дж. Форрестера, А.Хоскинга, Э.Цандера и других.
Актуальность и многогранность стоящих перед предприятиями проблем формирования и эффективного использования кадрового потенциала управления, недостаточная их разработанность предопределила выбор темы диссертационного исследования.
Целью данной работы является исследование научных основ
формирования и развития кадрового потенциала управления
предприятия в условиях рыночных отношений, разработка новых методов оценки результатов труда кадров управления.
В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:
-обобщить отечественный и зарубежный опыт формирования и оценки кадрового потенциала управления на предприятиях в условиях
рыночной экономики, определить пути совершенствования кадровой деятельности на предприятиях среднего и малого бизнеса;
-разработать научно-методические подходы к оценке кадрового потенциала управления и использованию ее результатов для управления предприятием;
-уточнить функции и структуру службы по работе с персоналом, применительно к настоящим условиям деятельности предприятия и перспективам его развития;
-обосновать формы и системы подготовки и переподготовки кадров управления предприятия;
-проанализировать структуру механизмов рыночного регулирования формирования и развития кадрового потенциала управления предприятия;
-сформулировать практические рекомендации по
совершенствованию системы формирования, развития и оценки КПУ.
Объектом исследования в диссертационной работе были
выбраны кадры управления предприятий материального производства и непроизводственной сферы г. Санкт-Петербурга.
Предметом исследования являются состав и содержание функций управления; формирование и оценка кадрового потенциала управления предприятий среднего и малого бизнеса в условиях становления рыночных отношений.
Теоретической и методологической основой диссертации явились российские и зарубежные работы в области экономики труда, теории и организации управления предприятиями и организациями, подготовки и переподготовки управленческих кадров и организации их работы.
При проведении исследования проанализированы выводы и рекомендации, содержащиеся в материалах научных форумов, конференций; использовались данные статистики, а также фактические
материалы, собранные автором при проведении практических исследований содержания функций кадров управления и эффективности их труда; достижения и опыт ведущих отечественных и зарубежных предприятий и фирм в области управления.
В качестве инструмента в работе использовались методы системных исследований, микроэкономического анализа деятельности предприятий, научной классификации, теория игр и принятия решений.
Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:
-определены особенности формирования, развития и оценки кадрового потенциала управления (КПУ) предприятия на этапе перехода к рыночным отношениям, увязывающие в одно целое интересы менеджера и предприятия;
-обобщены и систематизированы взгляды отечественных и
зарубежных ученых на проблемы формирования и развития кадрового
потенциала управления, уточнено научное содержание категории КПУ,
которое рассматривается как часть трудовых ресурсов, имеющих особую
качественную характеристику, способных реализовать и реализующих
управленческие функции;
-обоснована необходимость реорганизации службы по работе с персоналом, уточнены ее функции в соответствии с выработанным в исследовании пониманием места и роли кадров управления в функционировании и развитии предприятия;
-разработана методика оценки КПУ, комплексно учитывающая профессиональные и личностные качества менеджеров и сделан вывод о том, что современный КПУ предприятий среднего и малого бизнеса характеризуется недостаточной квалификацией для работы в условиях рыночных отношений, недостаточно высокой организацией труда;
-обоснована необходимость изменения форм и методов подготовки управленческих кадров, способных осуществить перестройку управления экономикой;
-предложена система финансирования процесса переподготовки и повышения квалификации кадров управления в условиях рыночной экономики, основанной на многоуровневых и многоканальных схемах финансирования, обоснованы направления по совершенствованию нормативно-правовой базы, обслуживающей этот процесс;
-разработана система показателей для определения эффективности затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров управления.
Практическая значимость исследования состоит в возможности практического использования разработанных методов формирования и оценки кадрового потенциала управления предприятий малого и среднего бизнеса.
Апробация работы. Результаты проводимых автором исследований докладывались на Российской научно-технической конференции "Инновационные наукоемкие технологии для России" (Санкт-Петербург, апрель 1995 г.), на Международном научном форуме "Молодежный экологический форум стран балтийского региона -Экобалтика-XXl век" (Санкт- Петербург, октябрь 1996 г.) и на научно-технической конференции Ассоциации технических университетов России "Фундаментальные исследования в технических университетах" (Санкт-Петербург, июнь 1997 г.).
Основные положения диссертации апробированы автором в процессе чтения лекционных курсов в Санкт-Петербургском Государственном техническом университете, а также стали базисом при разработке кадровой политики предприятий Санкт-Петербурга: 0.0.0."Универс", "Политех", "Рост".
Результаты исследования нашли отражение в шести работах, опубликованных автором.
10.
Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия
Поскольку существует много различных типов менеджеров (нижнего уровня, среднего уровня, высшие менеджеры; линейные и штабные менеджеры; функциональные и генеральные менеджеры), и поскольку организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная и оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то представляется важным обобщить, что же управляющие кадры делают, какие функции выполняют и какими качествами обладают.
Так, например, зарубежные ученые степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, предъявляемым к нему требованиям характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов: -знания, как результат образования личности; -навыки, как результат опыта работы и обучения; -способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе [59,с.168]. Разработанная Хинтерхубером и Поппом "модель компетентности в стратегическом управлении" представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной, интеллектуальной и социальной компетентности [134, с. 161]. Так, под функциональной компетентностью, они понимают знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение новых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению. Ситуативную компетентность относят к требованиям к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.). Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных взаимосвязей. Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой. По мнению авторов этой модели функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя и должны дифференцированно проявляться у различных руководителей от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации. Значение каждой компетентности не вызывает сомнений, однако дискуссионным можно назвать вопрос четкого определения каждого вида компетентности, а особенно социальной компетентности. Так, российские ученые под социальной составляющей подразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа его развития[132,с.84]. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различными его социальными элементами, между объектом и его социальной средой. Автор ролевой модели деятельности руководителя В.И.Шуванов, кроме профессиональной и психологической состоятельности, выделяет еше и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли: интегратора-координатора (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды), коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений) и социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля за исполнением управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника) [156,с. 16-23]. Это не противоречит теории "компетентности", но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка. Российский ученый В.А.Шаховой определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управления, производственным и управленческим опытом [149]. Однако это справедливо для плановой экономики, но в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровнем прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. Поэтому предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров (см. Прил. 1). Так Е.В.Галаева в своей работе перечисляет шесть таких функций: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и развитие их, управление социально-психологическим климатом коллектива [25]. В.А.Столярова, делая анализ затрат рабочего времени работников аппарата администрации города, предлагает" рассматривать семь управленческих функций, вместо последних трех - координация, регулирование, анализ и несвойственные функции [124]. Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др. [15,118] В трудах западных ученых, независимо от того, какой школе они принадлежат в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль[84]. Поэтому были тщательно рассмотрены данные функции. 1. Планирование - включает определение руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей. Сбор и анализ информации для этого. Эта функция должна занимать центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования. Здесь возникает потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками или потерями. Для этого могут быть использованы экономико-математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений. 2. Организация - включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.
Влияние системы образования на качественную характеристику кадрового потенциала управления и методы определения ее эффективности
Важнейшей особенностью развития экономики РФ в настоящее время является формирование рынка труда, на котором осуществляется свободная купля- продажа рабочей силы. В отношения экономического партнерства должна быть включена и система профессионального образования и подготовки кадров. Экономические взаимоотношения нового типа складываются между работником, продающим товар -рабочую силу, предприятием или организацией, покупающей этот товар, и профессиональным учебным заведением, создающим его меновую и потребительскую стоимость, то есть формирующим качественные характеристики рабочей силы, а точнее - интеллектуальный потенциал.
Интеллектуальная составляющая, или интеллектуальный потенциал, имеет особое значение в кадровом потенциале управления как отдельного менеджера, так и предприятия. В развитии интеллектуального потенциала менеджера огромная роль принадлежит образованию, одной из целей которого является выявление и развитие способностей и талантов. Согласно оценкам специалистов, сложившийся к 1990 г. кадровый потенциал России имеет достаточно высокие образовательные характеристики. Так, в 1990 г. на 1000 человек населения страны старше 15 лет - 806 имели высшее или среднее (полное и неполное) образование, в народном хозяйстве было занято 8,7 млн. специалистов с высшим образованием. Однако в целом по стране ситуацию в области образования в настоящее время можно характеризовать как неблагоприятную. Если в 1950 г. в России расходы на высшую школу составляли 1,6 % национального дохода, то к концу 80-хгг. - 0,8 %. Затраты на одного студента в расчете по национальному доходу на душу населения уменьшились в 6 раз (1950 г. - 2,3%, в 1988 г. - 0,4%). Известно, что этот показатель определяет качество подготовки специалистов. Для сравнения: в 1950 году СССР истратил на нужды образования 10%, своего национального дохода, а США-4%, но к концу 80-х годов США-12%), а Союз - только 1%. В 1995 г. расходы на образование России составили лишь 3,86%) бюджета [45,с. 120]. По данным Госкомстата на конец 1994 года в России функционировало 542 государственных высших учебных заведений, 2609-средних специальных учебных заведений (в том числе 432 колледжа), 947 учреждений повышения квалификации. Базовая подготовка по направлению "менеджмент" ведется в 53 вузах, по специальности "государствоведение и муниципальное управление" - в 7 кадровых центрах и 14 вузах, а общее количество студентов уменьшилось до 2,65 млн. [34]. Как показывают многочисленные отечественные и зарубежные исследования экономическая эффективность вложений средств в развитие сферы высшего образования довольно высока. Если вложение в производство приносит доход 145 - 165 %, в науку 200 - 600 %, то вложение в повышение квалификации специалистов и руководителей не менее 800%) [12,с.82]. Однако вопрос о целесообразном объеме ассигнований на высшее образование, а также доли этих ассигнований в национальном доходе до сих пор подробно не разработан. Недооценка же экономических аспектов деятельности высшего образования может привести к серьезным для России последствиям. В современных условиях подготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм США, Японии и др. стран. Рассмотрим систему подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях (схема 1.1)[26,с.524]. / Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24 % всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25 % всех выпускников со степенью магистра) [26,с.523]. На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования. 39 В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд.долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров. Анализ системы подготовки и обучения кадров управления в США позволяет представить этот процесс в виде нескольких этапов: 1) период, в течение которого будущему руководителю дают максимальное количество знаний, накопленных его предшественниками по профессии; 2) период освоения профессии, во время которого он под тщательным наблюднием практикуется в том, чему учился; 3) период практической профессиональной деятельности; 4) участие в специальных сессиях и семинарах по отдельным вопросам, в процессе которых он периодически на протяжении всей карьеры совершенствует свои знания. Можно в принципе предвидеть те умения и методы, которые могут понадобиться многим на несколько следующих месяцев или даже лет. Гораздо сложнее точно научить управляющих тому, что им делать в любой определенный момент в будущем. Может быть, особое внимание следует уделить адаптивности - способности ладить с завтрашним новым миром независимо от обстоятельств. В будущем эта способность станет второй по значимости, уступая только основной управленческой способности управляющего. Для развития этой способности можно предложить три подхода, которые были апробированы автором в процессе подготовки менеджеров в Санкт-Петербургском Государственном техническом университете и показали свою эффективность при использовании: 1. "Зеркало" (тенденции и планы). Это когда при обучении кадров управления организацией используются имитации и упражнения, чтобы помочь людям предвидеть потенциальное развитие событий в грядущие годы.
Роль кадровых служб в формировании кадрового потенциала управления предприятия
В советский период отделы кадров были практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику - централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Поэтому на отделы кадров были возложены только функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовке. Нередко последние функции выполняли отделы подготовки кадров (технического обучения).
В настоящее время отделы кадров все еще не являются ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделом подготовки кадров, социально-бытовым и другими подразделениями предприятия, которые выполняют функции управления кадрами. Отсутствует на предприятиях единая система работы с кадрами, не изучаются способности и склонности работников, нет системы профессионального и должностного продвижения их в соответствии с деловыми и личными качествами.
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой и развитием рыночных отношений перед предприятиями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - это задачи определения текущей и перспективной потребности в персонале; изучение и анализ рынка труда; вопросы стимулирования труда и кадровая политика, выражающаяся в процессе и форме найма; развитие персонала, разработка индивидуальных планов карьеры. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов. Для эффективного управления персоналом и обеспечения нормальных условий его работы необходимо уметь делать социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлять производственными и социальными конфликтами и стрессами, планировать потребности в персонале и их деловой карьеры, управлять трудовой мотивацией.
При переходе к рынку решение этих проблем выдвигается на первый план и в их решении заинтересовано каждое предприятие. Сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанные с управлением персоналом.
Как изменить, реорганизовать кадровую службу предприятия, какие функции она должна выполнять, какие навыки и знания нужны работникам этой службы? Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Поэтому необходимо обратиться к опыту стран с рыночной экономикой и посмотреть, в чем состоят современные концепции управления персоналом на предприятии [3,5,18,23]. Обобщенный анализ работ отделов управления человеческими ресурсами транснациональных корпораций позволяет построить некоторую модель управления персоналом (рис.2.6). Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с анализа должности (работы). Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны знать: -способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов; -уметь описать данную должность (работу); -обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки; -составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт. Следующим шагом является профессиональный отбор и чтобы выполнить эту функцию работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям. Вторым этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы трудовой мотивации, т.е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей, не только материальные, но и таких как призвание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т.д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии. Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически, эта часть работы базируется на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии могут использоваться для оценки исполнения различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.
Эффективность систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров управления на предприятии
По мнению отечественных и зарубежных специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка, причем система образования, как показывают оценки, отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5-Ю лет. Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых странах. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по анализу экономической эффективности обучения и т.п. Систему профессиональной подготовки кадров имеют 80% предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли без учета государственных дотаций. А среднее число лет обучения занятых в хозяйстве США увеличилось за 1970-1985 гг. с 8,6 до 13; объем знаний, приходящийся на одного занятого, возрос в 4 раза [73].
Структура совокупных расходов предприятия на персонал крупных немецких предприятий выглядит следующим образом: совокупные финансовые затраты на одного сотрудника в 2 раза выше, чем размер его заработной платы. Иначе говоря, величина дополнительных затрат в среднем равна величине основных расходов на заработную плату, а затраты на обучение и повышение квалификации составляют до 11% от всех дополнительных затрат [134,с.297].
С переходом к рыночной экономике возрастает актуальность изучения опыта других стран в этом вопросе. Так, Американская ассоциация по управлению еще в начале 70 г.г. разработала программу по обучению и совершенствованию управления, которая стала одним из факторов в деле подъема обучения руководства фирм. Общая программа Американской ассоциации по управлению осуществляется в течение всего года. Она дает подготовку как по элементарным вопросам, так и по высшей технике, искусству и средствам современного управления, соответствующих уровню потребностей данного работающего управляющего на высших этапах его развития. Американская ассоциация по управлению использует различные средства для осуществления своей программы обучения [137].
Одним из средств является проведение ознакомительных семинаров. Они представляют собой в основном инструктивные собрания, на которых присутствующие узнают о наилучшей текущей практике в данной специальной области управления. Управляющий с небольшим опытом постигает основные принципы определенной области деятельности. Опытный руководитель может познакомиться с новой областью деятельности или восстановить знания по вопросам, которыми он в последнее время не занимался.
Американская ассоциация по управлению проводит также учебные курсы, которые представляют собой развивающуюся часть программы по обучению и повышению квалификации. Данные курсы -это начиненные информацией сессии, имеющие целью повышение квалификации современного управляющего независимо от того, является он опытным управляющим или новичном в какой-либо области. На каждом курсе управляющий изучает определенное количество проверенных принципов, методов и техники, которые подготавливают его либо к более успешной работе в специализированной области его функций, либо к тому, как справляться с общими вопросами в работе управляющего. Одновременно они помогают участнику понять взаимосвязь его работы с другими функциями компании. Применяемые на курсах методы включают: лекции, показ, ответы на вопросы, групповое обсуждение, рассмотрение конкретных случаев, иллюстрирующих применение принципов на практике, тренировочные занятия по применению искусства руководства для решения практических проблем и метод игр (игры по управлению). Американской ассоциацией по управлению образована Профессиональная ассоциация президентов фирм. Цель которой удовлетворить потребности управляющих высшего ранга и поднять до их уровня содержание учебных программ. Эта ассоциация была основана для того, чтобы служить определенным источником информации и исследований, касающихся работы главного руководителя. Членство в Профессиональной ассоциации президентов открыто для любого президента, председателя или главного должностного лица независимо от размеров или характера его организации. Оно также открыто и для главных должностных лиц университетов, колледжей, политических и государственных организаций. Основными выгодами, получаемыми членами этой ассоциации, являются совещания относительно тенденций в бизнесе, на которых члены Профессиональной ассоциации президентов встречаются с высшими должностными лицами госаппарата, для того чтобы получить квалифицированный обзор грядущего. Данный опыт можно применить и в России, создав ассоциацию руководителей предприятий, которая будет выполнять функции переподготовки и повышения квалификации менеджеров, а также аккумулировать и распространять опыт современного управления. Целью данной ассоциации должно стать развитие руководящих кадров предприятия. При этом необходимо выполнение следующих условий: -программа профобучения должна обеспечивать их подготовку в области новых возможностей и технологий, современной практики управления, освоение практических навыков организации работы "команды" руководителя, эффективных стратегий и тактик поведения в условиях рынка (основы риск-финансирования, методики составления бизнес-планов, финансово-экономический анализ работы организации, экономические критерии принятия решений в условиях риска, конкуренции и неопределенности, налогооблажения и отношения собственности и т.п.); -обучение современным технологиям управления, привитие практических навыков эффективной работы с людьми (методы эффективной коммуникации и мотивации, техники управления конфликтами, формального и неформального лидерства руководителя, конструктивные техники проведения совещаний, методы выявления скрытых мотивов поведения и т.п.).
