Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические и практические вопросы найма и отбора персонала кадровыми агентствами 8
1.1. Принципы и методы найма и отбора персонала 8
1.2. Отечественный и зарубежный опыт найма и отбора персонала с помощью кадровых агентств 37
1.3. Проблемы повышения эффективности функционирования кадровых агентств и повышения качества предоставляемых ими услуг 62
2. Методические вопросы организации рекрутинга управленческого персонала кадровыми агентствами 80
2.1. Разработка методики анализа деятельности кадрового агентства 81
2.2. Разработка унифицированной методики рекрутинга управленческого персонала кадровыми агентствами 106
2.3. Методические положения по стратегическому планированию деятельности кадровых агентств 124
3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию деятельности кадровых агентств (на примере кадровых агентств "Go Getter", "Метрополией, "Sodbi") 149
3.1. Анализ деятельности кадровых агентств "Go Getter", "Метрополией "Sodbi" 149
3.2. Практические рекомендации по совершенствованию деятельности кадровых агентств "Go Getter", "Метрополис", Sodbi" 207
Заключение 218
Библиографический список к диссертации 224
Приложения 232
- Отечественный и зарубежный опыт найма и отбора персонала с помощью кадровых агентств
- Разработка унифицированной методики рекрутинга управленческого персонала кадровыми агентствами
- Методические положения по стратегическому планированию деятельности кадровых агентств
- Практические рекомендации по совершенствованию деятельности кадровых агентств "Go Getter", "Метрополис", Sodbi"
Введение к работе
Актуальность исследования.
Актуальность исследования проблем организации работы кадровых агентств в России обусловлена рядом причин теоретического и практического характера.
В условиях формирования многоукладной экономики и дальнейшего развития экономических реформ значительные изменения произошли в инфраструктуре рынка труда. В частности, за последние 10 лет наметился активный рост предложения услуг по найму и отбору персонала, обусловленный незаполненностью данного рынка, низкой степенью удовлетворения потенциальных потребностей работодателей. Главным результатом формирования и развития рекрутингового рынка стал тот факт, что оказываемые кадровыми агентствами услуги по подбору стали считаться одним из основных источников найма персонала, а рекрутинг - привлекательной сферой предпринимательской деятельности.
Конкурентная среда российского рекрутингового рынка, в частности достаточно большое количество находящихся на нем представительств, отделений и филиалов международных рекрутинговых компаний, предъявляют повышенные требования к работе российских кадровых агентств. В целом российские кадровые агентства не в состоянии достойно конкурировать с западными рекрутинговыми компаниями - для подавляющего большинства российских кадровых агентств характерны низкая эффективность деятельности и невысокое качество рекрутинговых услуг.
Не разработан научный подход к организации рекрутингового бизнеса, несмотря на имеющиеся исследования в этой области, в основном прикладного характера. В практических исследованиях рекрутингового бизнеса акцент делается только на отдельные аспекты рассматриваемой проблемы; специфику
поиска работы с помощью кадровых агентств с точки зрения кандидатов, специфику поиска кандидатов на работу с помощью кадровых агентств с точки зрения заказчиков и изучение рынка услуг по найму и отбору персонала. Вопросы организации рекрутингового бизнеса, основанного на принципах эффективности и результативности, отечественными авторами непосредственно не рассматривались. Использование зарубежных методик без учета условий российской экономической реальности приводит к еще большему снижению эффективности работы кадровых агентств.
Таким образом, необходимы исследования, анализирующие организацию работы российских кадровых агентств с точки зрения критериев, выработанных многолетней зарубежной практикой рекрутинговой отрасли. Разработанные на основе такого анализа концепция и технология организации работы российских кадровых агентств с учетом специфики российских экономических условий позволят повысить их конкурентоспособность, а также эффективность и качество предоставляемых ими услуг.
Цель и задачи исследования.
Целью диссертационного исследования является совершенствование деятельности российских кадровых агентств на основе разработки методологии, методических положений и практических рекомендаций, представляющих собой комплексный подход к эффективной организации их работы.
Реализация поставленной цели предполагает решение следующих теоретических, методических и практических задач:
уточнить понятийный аппарат по теме исследования;
уточнить общие принципы найма и отбора персонала и разработать на их основе принципы найма и отбора персонала кадровыми агентствами;
проанализировать существующие методы найма и отбора персонала и выбрать из них приоритетные методы найма и отбора персонала, используемые кадровыми агентствами;
« исследовать особенности российского рекрутингового рынка в
сравнении с организацией рекрутингового бизнеса за рубежом;
проанализировать весь спектр проблем российских кадровых агентств,
обусловливающих низкую эффективность их работы и невысокое качество
предоставляемых ими услуг по подбору персонала;
обосновать необходимость решения проблем российских кадровых
агентств; *
разработать методические рекомендации по совершенствованию
деятельности кадровых агентств, включающие.
методику анализа эффективности деятельности кадрового агентства;
унифицированную методику рекрутинга на основе обобщения
технологий поиска и отбора персонала, используемых кадровыми агентствами;
методические рекомендации по стратегическому
щ планированию деятельности кадровых агентств;
на основе разработанных методик провести анализ деятельности
российских кадровых агентств и сформулировать практические рекомендации
по совершенствованию их работы.
Предмет и объект исследования.
Предметом нашего исследования являются принципы, методы и
стратегии организации работы кадровых агентств по подбору управленческого
* персонала для компаний-заказчиков.
Объектом нашего исследования являются российские кадровые агентства, находящиеся на территории Москвы и Московской области.
Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, занимающихся концептуальными проблемами науки управления персоналом, публикации по тематике рекрутинга и работы кадровых агентств в средствах массовой информации, а также внутренняя документация кадровых агентств, материалы анкетирования
кадровых агентств, информация, полученная по результатам интервьюирования руководителей кадровых агентств, а также информация, полученная на семинарах, конференциях и круглых столах по данной тематике.
Решение поставленных задач осуществлялось с применением системного, эмпирического, абстрактно-логического и экспертного методов.
Научная новизна и теоретическая значимость.
Для данного диссертационного исследования научная новизна и теоретическая значимость заключается в достижении следующих результатов:
уточнен понятийный аппарат по теме исследования;
уточнены принципы найма и отбора персонала кадровыми агентствами на основе анализа принципов формирования и функционирования систем управления, а также анализа существующих принципов найма и отбора персонала в организациях;
произведен выбор приоритетных для кадровых агентств методов найма и отбора персонала из состава существующих методов найма и отбора персонала;
проведено исследование проблем функционирования российских
кадровых агентств, из числа которых были выделены проблемы, не
обусловленные социально-экономическими факторами макроуровня, которые
могут быть успешно решены самими агентствами;
разработана методика анализа эффективности деятельности кадрового агентства;
разработана унифицированная методика рекруганга управленческого персонала кадровыми агентствами;
разработаны методические рекомендации по стратегическому планированию деятельности кадровых агентств;
апробация разработанных методик была проведена на примере трех кадровых агентств города Москвы: "Метрополис", "Sodbi" и "Go Getter".
* Практическая значимость.
Предлагаемые в диссертации методические рекомендации по совершенствованию деятельности кадровых агентств представляют практический интерес для руководителей и сотрудников российских кадровых агентств и позволяют разработать мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности, эффективности и качества предоставляемых агентствами услуг.
Следует отметить, что использование кадровыми агентствами методических рекомендаций будет также способствовать общему повышению эффективности выполнения ими основной институциональной функции, заключающейся в улучшении структуры занятости, росте конкурентоспособности бизнеса в целом посредством увеличения концентрации квалифицированных специалистов в ведущих организациях.
Методологический подход к решению проблем организации работы российских кадровых агентств нашел практическое применение в анализе эффективности их работы, проведенном на примере трех кадровых агентств города Москвы "Метрополис", "Sodbi", "Go Getter", и разработке на его основе практических рекомендаций по совершенствованию деятельности указанных агентств. Полученные рекомендации были проанализированы руководителями трех кадровых агентств, часть из них была учтена при разработке стратегии
# работы агентств на перспективу, часть рекомендаций была оперативно
внедрена в текущую деятельность агентств. В диссертации обосновывается
целесообразность распространения данного подхода на все российские
кадровые агентства.
Объем и структура диссертации.
Диссертация изложена на 231 странице машинописного текста, состоит из введения, трех глав и , заключения. Список использованной литературы содержит 141 наименование, из них 15 источников на английском языке. Работа включает 18 таблиц, 5 рисунков и 2 приложения.
Отечественный и зарубежный опыт найма и отбора персонала с помощью кадровых агентств
С точки зрения системы управления персоналом организаций услуги по найму и отбору персонала являются лишь одним из многочисленных источников покрытия потребности в персонале, таких, как объявления в СМИ, поиск через службы занятости, обращение в вузы и различные коммерческие центры обучения, прямой поиск, использование внутренних источников.
Под рекрутингом автором понимается комплекс организационных мероприятий, проводимых кадровым агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных в соответствии с требованиями заказчика кандидатов на данную должность с целью последующего приема на работу.
Рекрутинг представляет собой процесс, состоящий из следующих основных этапов; выяснение требований к персоналу у заказчика, определение основных источников поступления кандидатов; осуществление поиска кандидатов; выбор методов отбора; отбор кандидатов, соответствующих требованиям заказчика, из числа кандидатов, претендующих на данную должность; представление заказчику отобранных кандидатов.
Сотрудники кадрового агентства, занимающиеся рекрутингом персонала для клиентов агентства, пазыъакгтся рекрутерами или консультантами.
В то же время рекрутментом называется вид предпринимательской деятельности, состоящий в оказании услуг по рекрутингу персонала. Рекрутментом занимаются фирмы по найму персонала, широко известные как кадровые агентства. К кадровым агентствам не относятся агентства по трудоустройству соискателей, поскольку оплату услуг последних осуществляют сами претенденты на вакансии, тогда как оплату услуг кадровых агентств производят организации-заказчики.
Рассмотрение особенностей российского и зарубежного опыта найма и отбора персонала с помощью кадровых агентств целесообразно начать с анализа специфики рекрутмента за рубежом, в тех странах, где услуги по подбору персонала существуют уже не одно десятилетие. Рассмотрение зарубежного опыта ведения рекрутингового бизнеса позволит нам провести последующее исследование российского рынка кадровых агентств с точки зрения выявления и отображения возможных проблем. На Западе рекрутинг персонала за последние тридцать лет превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики, приносящую солидный доход. Существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области.
Рекрутмент персонала как вид предпринимательской деятельности возник в начале 1950-х гг. в США. В Европе рекрутинговые услуги получили распространение несколько позднее - в начале 1990-х гг. Первые кадровые агентства появились путем отпочковывания от консалтинговых и аудиторских фирм, которые в процессе своей обычной деятельности сталкивались с некоторыми кадровыми проблемами заказчика и брались за их разрешение.
Таким образом, становление кадровых агентств проходило параллельно с развитием потребностей в услугах по найму и отбору персонала, что способствовало быстрому росту признания и профессионализма агентств. Стремительный рост спроса на услуги кадровых агентств был вызван следующими основными факторами.
Во-первых, повышением мобильности рабочей силы. Начиная с середины 1950-х гг. в развитых странах набирает силу процесс глобализации, информатизации и унификации бизнеса, повсеместно внедряются новые "высокие технологии". Специалисты больше не рассматривают свое рабочее место с точки зрения принципа пожизненного найма, а готовы сменить его и в поисках лучших условий переехать в другой регион или страну. Связь между квалифицированным работником и работодателем ослабевает, поскольку у квалифицированного специалиста появляется большое количество альтернативных вариантов найма в каждый момент времени.
Во-вторых, борьбой за высококвалифицированные человеческие ресурсы. Несмотря на достаточно высокий уровень безработицы в обществе в целом, существует постоянный дефицит квалифицированной рабочей силы. Современные компании стремятся к концентрации в своей структуре сотрудников максимальной квалификации, а кадровые агентства способствуют достижению данной цели.
Последний фактор определяет основную институциональную функцию агентств, которая заключается не в борьбе с безработицей, а в улучшении структуры занятости, повышении конкурентоспособности бизнеса в целом посредством повышения концентрации квалифицированных специалистов в ведущих компаниях.
Кадровые агентства за рубежом традиционно считаются основным источником привлечения специалистов и менеджеров всех звеньев. Наряду с кадровыми агентствами функцию обеспечения организаций и предприятий персоналом выполняют государственные агентства (службы занятости), а также агентства, связанные с некоммерческими организациями (например, профессиональные и технические общества или союзы по направлениям). Последние, однако, нацелены на несколько иной сегмент рынка труда; они помогают в поиске работы выпускникам без опыта работы или неквалифицированному персоналу.
На Западе рекрутинговый бизнес отличается особой остротой конкурентной борьбы, что обусловливает разнообразие стратегий, технологий работы кадровых агентств. Основными стратегиями развития агентств по подбору персонала являются: диверсификация и специализация, причем ведущие компании обычно соблюдают определенный баланс, используя их в совокупности.
Стратегия специализации в рекрутинге предполагает выделение на структурном уровне единиц, ответственных за оказание услуг по подбору персонала для определенной сферы бизнеса. Это могут быть спецподразделения, занимающиеся поиском сотрудников для риэлтерских компаний, финансовых компаний, энергетики, туристического бизнеса, а также отдельные консультанты по данным отраслям. Такой подход позволяет кадровым агентствам успешно заполнять целый спектр вакансий и полностью покрывать потребность в квалифицированных кадрах своих клиентов. Встречаются агентства, специализирующиеся лишь в одной области, например агентства, подбирающие только специалистов по компьютерным технологиям и телекоммуникациям. Однако последние менее динамичны и не всегда способны перестраиваться в соответствии с меняющимися условиями внешней среды.
Разработка унифицированной методики рекрутинга управленческого персонала кадровыми агентствами
Большинство кадровых агентств понимают значение наличия большого количества постоянных клиентов для процветания агентства, но не всегда умеют "удержать" перспективных клиентов.
5) Отсутствие стандартизации оргструктур компаний и должностей. Как было отмечено выше, рекрутинговый бизнес в России зародился в расчете на иностранных клиентов и поэтому поначалу строился на основе принципов и технологий американского рекрутмента. Эти технологии базируются на стандартизации оргструктур компаний и должностных обязанностей менеджеров и специалистов, что облегчает как работу рекрутеров, так и саму процедуру осуществления заказа на подбор для менеджера по персоналу. Заказчику не составляет труда дать заявку на подбор персонала, поскольку описание работы (job description) по конкретной вакансии в большинстве случаев совпадает с имеющимся у рекрутера трафаретом. Соответственно возрастает эффективность и результативность работы кадровых агентств, которые могут использовать отобранных, но не прошедших конкурсный отбор кандидатов в одну организацию для последующих заказов на эту же вакансию.
Отечественные компании страдают отсутствием стандартизированных должностных инструкций и функциональных обязанностей. Нередки случаи, когда к кандидатам на определенную должность предъявляют завышенные требования, используя ситуацию, сложившуюся на рынке труда после финансового кризиса августа 1998 г. Например, ищут главного бухгалтера, в должностные обязанности которого входит планирование финансовых потоков, налоговое планирование - другими словами, функции финансового директора и т.д. Нередки случаи, когда специалист, выполняющий одни и те же функции, в разных компаниях называется по-разному, и рекрутеру из агентства универсального типа сложно понять сущность заказа.
В результате рекрутерам для закрытия каждой последующей вакансии приходится проводить полноценную процедуру поиска заново. Особенно сильно такая ситуация снижает эффективность работы агентств, осуществляющих подбор на позиции среднего и низшего управленческого звена, т.е. агентств, осуществляющих поиск и подбор персонала по стандартной технологии, поскольку, в отличие от агентств прямого поиска, для достижения эффективности им необходимо ставить процедуру поиска и подбора на конвейер. Кадровые агентства, оставшиеся на рынке после финансового кризиса августа 1998 г., всерьез сосредоточились на повышении качества предоставляемых услуг. Среди причин низкого качества услуг по подбору персонала можно назвать следующие: I) отсутствие специализации кадровых агентств; 2) низкий профессионализм рекрутеров; 3) отсутствие готового продукта; 4) проблемы оценки персонала; 5)моралъно-этические проблемы подбора персонала; б) проблемы дискриминации в рекрутинге; 7) вероятностный подход клиента к выбору агентства. Наличие четкой специализации необходимо кадровым агентствам для поддержания соответствующего качества услуг по подбору персонала. Сложная ситуация на рынке труда, связанная с переизбытком квалифицированных кадров, привела к тому, что агентства прямого поиска берутся за поиск кандидатов на рядовые вакансии, тогда как агентства, специализирующиеся на подборе менеджеров среднего и низшего звена, рискуют подбирать для своих клиентов топ-менеджеров. Теоретически такое совмещение специализаций не может быть выгодно рекрутерам, так как требует или наличия специалистов-универсалов, или создания внутри агентства технологически инородного подразделения. Агентства стандартизированного поиска для большей эффективности оказания услуг обычно пытаются поставить работу на конвейер, тогда как агентства прямого поиска должны работать в каждом случае индивидуально, с предельной точностью, поскольку цена ошибки очень велика. Рекрутеры этих двух типов агентств обладают разными навыками и различной квалификацией. В подборе на средние и низшие позиции главное оценить потенциал кандидата, т.е. его инициативность, ответственность или способность к обучению. Этим занимаются психологи посредством различных процедур оценки, включая различные виды тестирования. Потенциал топ-менеджера волнует заказчика в меньшей степени, поскольку ему нужен готовый профессионал, способный использовать полученный на предыдущих местах работы опыт в решении насущных проблем заказчика. В этом случае рекрутер должен быть не столько психологом, сколько обладать навыками бизнес-консультирования. Практически совместить подбор кадров среднего и высшего уровня все же можно в случае, когда речь идет о работе на одного заказчика, но это однозначно приводит к ухудшению качества предоставляемых агентствами услуг. Вопрос о квалификации рекрутеров, в обязанности которых входит подбор персонала на всевозможные вакансии в различных сферах бизнеса, стоит достаточно остро. Клиенты кадровых агентств отмечают, что многие кадровые агентства направляют им кандидатов, не соответствующих требованиям, указанным в заявке на подбор. Особенно странно столкнуться с такой ситуацией после подробного объяснения представителю агентства требований к претенденту в личной беседе. В большинстве случаев это происходит из-за невысокого профессионального уровня самих рекрутеров, зачастую не имеющих ни малейшего представления о профессиональных требованиях к той или иной должности, с одинаковым "успехом" подбирающих и главбухов, и секретарей. Не подлежит сомнению тот факт, что, подбирая, скажем, бухгалтера, рекрутер должен иметь представление о бухучете, а также о специфике работы бухгалтером в конкретной сфере бизнеса. Некоторые агентства пытаются разбить рекрутеров по специализации на специалистов по конкретным вакансиям (например, финансовые директора и главбухи, секретари и переводчики) или специалистов по определенной сфере бизнеса (например, фармацевтические компании). Существуют также рекрутеры, обладающие настолько высокой профессиональной квалификацией, что они одинаково эффективно подбирают специалистов на самые различные вакансии. Последние обычно работают в агентствах прямого поиска. В рекрутинговом бизнесе вопрос о профессиональной квалификации консультантов по подбору персонала рассматривается с двух точек зрения. Одна часть специалистов считает, что подбор не требует никакой особой квалификации, другая - что рекрутер должен располагать дипломом о высшем психологическом образовании. Для рекрутмента трудно подобрать сколько-нибудь подходящую специальность в российском классификаторе УМО - реестре признанных государством учебных специальностей, Не легко найти объективные основания для заявления, что человек, получивший какое-либо определенное образование, будет успешнее находить требуемый заказчику персонал, чем обладатель другого диплома.
Методические положения по стратегическому планированию деятельности кадровых агентств
Большинство кадровых агентств ведут свою деятельность хаотически, отсутствует краткосрочное и долгосрочное планирование. В рекрутинговом бизнесе подавляющее большинство агентств можно отнести к предприятиям малого и среднего бизнеса, руководители кадровых агентств склонны полагать, что в планировании нуждаются только большие корпорации и не придают стратегическим штанам большого значения. Самым большим аргументом против стратегического планирования является тот факт, что изменения на рынке рекрутинговых услуг происходят слишком быстро, чтобы возникала необходимость и польза в разработке подобных планов.
Тем не менее, для повышения эффективности деятельности каждому кадровому агентству необходимо проводить стратегическое планирование хотя бы в краткосрочный период. Формальное планирование дает ряд несомненных преимуществ. Во-первых, заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе, дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики, наоборот, тщательное планирование помогает агентствам предвидеть изменения внешней среды и принимать превентивные меры по реагированию на данные изменения.
Стратегическое планирование начинается с определения глобальных целей и миссии агентства, затем устанавливаются более конкретные цели, для чего происходит сбор и анализ информации о внутренней и внешней среде конкретного агентства, ее конкурентах, ситуации на рынке, обо всем другом, что может повлиять на его работу. Затем проводится так называемый SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон организации, а также анализ возможностей и угроз со стороны внешней среды). Определяется комплексная стратегия развития агентства: миссия, цели, стратегические задачи на ближайший период. Руководство агентства определяет, какие виды услуг по подбору персонала оно будет предоставлять, в расчете на свой сегмент рынка, выбранный, исходя из ресурсов компании, принимает решения по ценообразованию на свои услуги и т.д. Определяет сущность, количество и источники поступления информационных, кадровых, технологических и других видов ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей и задач.
Формулирование миссии кадрового агентства. Для правильной формулировки миссии необходимо найти ответ на следующие вопросы [49, с. 123] 1. Каким бизнесом мы занимаемся? 2. Кто наши потребители? 3. Какова цель нашей работы? 4. Каким будет наш бизнес? Л Каким бизнесом мы занимаемся? Обычно деятельность успешного кадрового агентства охватывает не только предоставление клиенту "правильных резюме - успешное агентство решает кадровые проблемы клиента, заставляя своих сотрудников становиться настоящими консультантами по кадрам. Кадровое агентство, считающее содержанием своих услуг предоставление клиенту нескольких, отобранных в базе данных, соответствующих заявленным требованиям резюме, несомненно станет аутсайдером в высококонкурентной среде рекрутингового рынка. 2. Кто наши потребители? Клиентами кадровых агентств являются коммерческие компании, но в процессе подбора рекрутер может, в зависимости от ситуации, размера компании-клиента, принципов политики подбора и расстановки кадров, общаться с руководителем компании, менеджером или директором по персоналу, ответственным за подбор кадров, или линейным руководителем, которому делегированы полномочия по решению данной проблемы. Все они и будут потребителями рекрутинговых услуг. 3. Какова цель нашей работы? Ответ на вопрос о цели работы агентства, несомненно, не прост. Деятельность любой коммерческой организации направлена прежде всего на достижение наибольшей эффективности, но достижение наибольшей прибыльности в качестве главной цели деятельности агентства звучит примитивно и не может считаться мотивирующим фактором для сотрудников компании или ее клиентов. Скорее целью работы кадрового агентства является оперативное удовлетворение потребностей клиентов в качественных рекрутинговых услугах. 4. Каким будет наш бизнес? Последний вопрос определяет стратегию развития кадрового агентства. Наиболее часто используемой стратегией для успешного ведения рекрутингового бизнеса является стратегия фокусирования. Агентства, использующие данную стратегию, сосредотачивают свое внимание на лидерстве в обслуживании четко определенного целевого сегмента рынка; секретом их успеха является приведение предоставляемых агентствами услуг в соответствие с потребностями постоянных клиентов. Определяя миссию любой компании, следует стремиться к тому, чтобы она была, во-первых, реалистична, во-вторых, конкретна, в-третьих, направлена на повышение мотивации как сотрудников, так и клиентов компании. Для небольшого агентства, не обладающего значительными ресурсами для расширения или превращения в хэдхантинговое агентство, миссия достижения лидерства на рынке в целом может стать деструктивным фактором будущей деятельности. Миссия агентства должна быть конкретной. Скорее всего, отсутствие у агентства миссии лучше, чем миссия, сформулированная на основе формального подхода к делу. Миссия, по возможности, должна заставлять сотрудников агентства чувствовать, что их деятельность важна и направлена на облегчение жизни клиентов. Предпочтительно, чтобы миссия агентства отражала направления его развития на ближайшие несколько лет. Рассмотрим два примера неудачно сформулированной миссии. Кадровое агентство "Пенни Лейн Персоннел" отразило основную цель своей деятельности в следующих словах: "Богатый опыт позволяет "Пенни Лейн Персоннел" оказывать своим клиентам эффективную помощь и поддержку в решении важнейших кадровых задач. Высокое качество предоставляемых услуг, оперативность, гибкость и клиенториентированный подход делают компанию одним из самых эффективных и уважаемых кадровых агентств и хэдхантинговых агентств". Данная формулировка не отвечает требованию конкретизации цели агентства. Фразу "одно из самых эффективных и уважаемых агентств" следовало бы заменить на "входящее в первую пятерку (десятку) агентств по рейтингу". Во втором предложении перечислено несколько взаимоисключающих конкурентных преимуществ агентства: "высокое качество, оперативность, гибкость, клиенториентированный подход". Даже не искушенный в вопросах подбора персонала через агентства клиент понимает, что высокое качество и оперативность - вещи не совместимые; профессиональные рекрутеры знают, что практически любого специалиста можно найти за один день, но качество работы будет оставлять желать лучшего. В данном конкретном случае можно предложить следующую формулировку: "найти наилучшего кандидата в оптимальный срок - в зависимости от сложности позиции от 5 дней до двух недель".
Агентство "Антал Интернейшнл" так сформулировало свою миссию: "Наша миссия состоит в организации глобального, полностью интегрированного рекрутингового бизнеса, что будет достигнуто на основе следования принципу обмена информацией и знаниями для достижения задач, поставленных нашими клиентами". В настоящее время положение этого агентства на московском рынке услуг незавидно: произошло резкое сокращение доли рынка, агентство потеряло большое количество клиентов и вынуждено сократить издержки, в том числе сократить персонал.
Практические рекомендации по совершенствованию деятельности кадровых агентств "Go Getter", "Метрополис", Sodbi"
Стратегия премиальных наценок наилучшим образом подходит для агентств, предоставляющих высококачественные услуги и назначающих за них самую высокую цену. Обычно ее придерживаются агентства прямого поиска или "охотники за головами", поскольку, во-первых, пытаются поддержать таким способом высокий рейтинг среди клиентов, для которых максимальная цена за услуги свидетельствует об особой эксклюзивности поиска и высоком качестве предоставляемых услуг, во-вторых, цена устанавливается исходя из предполагаемых издержек на осуществление проекта, размер которых может колебаться в широком диапазоне. Обычно цена, рассчитанная в соответствии со стратегией премиальных наценок, воспринимается клиентами агентства как индикатор качества.
Стратегия экономии является полной противоположностью стратегии премиальных издержек, поскольку предполагает предоставление услуг невысокого качества по низкой цене. Агентства, использующие данную стратегию, ориентированы прежде всего на заказчика, для которого основным фактором, стимулирующим покупку, является ценовой; главной задачей, которую они себе ставят, достигая нижней границы цены на рекрутинговые услуги на рынке, является снижение валовых издержек за счет снижения качества услуг.
Стратегия повышенной ценовой значимости является одним из приемов, направленных против конкурентов, использующих стратегию премиальных наценок. В 1990-х гг. в период экономического спада многие компании стали корректировать цены на свои продукты таким образом, чтобы привести их в соответствие с экономической ситуацией и изменением отношения потребителя к качеству и ценности товаров и услуг. Установление цен, ориентированных на ценность, означает предложение потребителю разумного сочетания качества продукта и хорошего обслуживания по приемлемой цене.
Стратегия повышенной ценовой значимости привлекает клиентов, тщательно подходящих к выбору агентства с точки зрения совершения выгодной сделки. В посткризиной ситуации одним из основных показателей работы структурных подразделений крупных компаний стал такой показатель, как экономия бюджетных средств, и менеджеры по персоналу стали предпочитать обращаться в агентства с хорошей репутацией, но низким вознаграждением за услуги ( чаще всего в размере одного оклада подбираемого специалиста). К данной стратегии следует стремиться агентствам стандартизированного поиска.
При использовании стратегии завышенной цены кадровое агентство завышает цену на услуги по отношению к их качеству. Данная стратегия широко использовалась на начальном этапе функционирования российского рынка рекрутинга, но с усилением конкуренции на нем отошла в прошлое.
Обычно кадровые агентства, установив один раз цену вознаграждения за свои услуги, впоследствии неоднократно ее корректируют в зависимости от характеристик потребителей и постоянно изменяющейся ситуации. Корректировка цен ведется по следующим направлениям: установление различного рода скидок, установление дискриминационных цен и др.
Корректировка цены путем установления скидок. Основными видами скидок в рекрутинге являются; скидки за количество заказываемых специалистов, за количество повторных обращений в одно и то же агентство, скидка за продвижение услуг. Даже среди хэдхантеров встречаются прецеденты предложений услуг со скидками. Например, компания "Antal International" предлагает достаточно гибкую шкалу: за поиск двух топ-менеджеров следует заплатить по 28 %, а трех - по 25 % от их годового заработка. Скидка за продвижение услуг предоставляется компаниям за участие в рекламе услуг агентства и стимулировании сбыта. К примеру, компания может рассчитывать на значительные скидки при последующих обращениях в агентство за каждого нового клиента, обратившегося в данное агентство благодаря рекомендациям этой компании.
В теории маркетинга известны также и некоторые другие виды скидок, часть из которых можно применить для ценообразования в рекрутинговом бизнесе. К примеру, сезонные скидки. Не секрет, что летний период многими 7 рекрутерами ассоциируется с мертвым сезоном, поскольку деловая активность в это время падает и количество заказов резко уменьшается. Объем продаж в этом случае можно стимулировать снижением расценок за подбор.
При установлении дискриминационных цен агентство предоставляет свои услуги по нескольким ценам с учетом различий в характеристиках потребителей, категориях подбираемых специалистов. Обычно, несмотря на величину официально заявленного гонорара за поиск кандидатов на одну вакансию, клиенты кадровых агентств знают, что в процессе подписания условий договора можно попытаться снизить эту цифру.
Рекрутеры действительно идут на снижение ставки в отдельных случаях в зависимости от клиента и заявки на подбор. Например, в ситуации, когда впервые обратившийся к ним клиент представляет одного из лидеров стратегически важного для агентства сегмента рынка, обладающего большим потенциалом с точки зрения объемов будущих заказов.
При установлении дискриминационных цен агентству следует соблюдать следующее главное условие: клиенты агентства по возможности не должны догадываться о существовании подобного рода индивидуальных "скидок".
Таким образом, правильно выбранная стратегия ценообразования в состоянии обеспечить объективность установления цены на рекрутинговые услуги, что способствует эффективности и прибыльности деятельности агентства на рынке в условиях высококонкурентной внешней среды и, с нашей точки зрения, является основополагающим условием выживания кадровых агентств в целом.
Говоря о рассмотренной выше комплексной стратегии развития кадрового агентства, частью которой является стратегия ценообразования, следует сделать следующие выводы: во-первых, стратегическое планирование должно стать неотъемлемой частью совокупности инструментов управления рекрутинговым бизнесом, заставляя компанию четче определять свои цели и политику, приводя к лучшей согласованности в работе, определяя объективные показатели эффективности работы, что в результате напрямую отражается на эффективности функционирования агентства, а также на способности агентств предвидеть изменения внешней среды и принимать превентивные меры по реагированию на данные изменения; во-вторых, кадровое агентство, несмотря на свою институциональную роль на рынке труда как агента между работодателями и соискателями, является прежде всего коммерческой организацией и для успешного выживания на рынке должна ставить перед собой следующие, выражающиеся в экономических показателях задачи: достижение определенной доли рынка, достижение определенного уровня чистой прибыли, достижение определенного уровня эффективности;
