Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и практические вопросы оценки персонала организации 10
1.1. Кадровая политика и управление персоналом организаций газовой промышленности в условиях рынка 10
1.2. Оценка работников и ее место в системе управления персоналом организации 30
1.3. Анализ методов оценки управленческого персонала организации и практика их применения 54
Глава 2. Организационно-методические основы оценки управленческого персонала организации 79
2.1. Трудовой потенциал в системе комплексной оценки персонала организации 79
2.2. Результат трудовой деятельности - как важнейший аспект в системе комплексной оценки
персонала организации 100
2.3. Методические основы формирования и функционирования системы многоуровневой аттестации 122
Глава 3. Разработка рекомендаций по комплексной оценке управленческого персонала. многоуровневой аттестации и их практическая реализация 137
3.1. Комплексная оценка управленческого персонала организации 137
3.2. Организация и проведение многоуровневой аттестации 153
3.3. Эффективность системы комплексной оценки управленческого персонала организации
и многоуровневой аттестации 163
Заключение 168
Библиография 171
Приложения 177
- Кадровая политика и управление персоналом организаций газовой промышленности в условиях рынка
- Оценка работников и ее место в системе управления персоналом организации
- Трудовой потенциал в системе комплексной оценки персонала организации
- Комплексная оценка управленческого персонала организации
Введение к работе
Актуальность исследования. Процесс трансформации плановой
экономической системы России к рыночной принес в экономику России крупные изменения, обусловленные кардинальными социально-экономическими и политическими преобразованиями. Эти изменения вызывают необходимость существенных перемен во всей системе управления. Производственные организации сегодня вынуждены строить работу так, чтобы выжить и выдержать конкуренцию в новых условиях хозяйствования, используя не только передовые технологии, но и лучший отечественный и зарубежный опыт управления.
Наиболее ценным аспектом этого опыта является сфера деятельности, именуемая емким понятием «управление персоналом организации».
Управлять персоналом - это, прежде всего, разумно, систематически, целесообразно, последовательно воздействовать на работника с целью вызвать его на активность с определенными показателями качества и интенсивности. Воздействие такого рода, исходящее от руководства, и есть оценка персонала.
Оценка персонала тесно увязана практически со всеми кадровыми
процессами: при подборе, найме и расстановке кадров, продвижениях
работников, обучения и создания резерва на руководящую работу, оплаты
труда, высвобождения. Объективная, построенная на научной основе,
оценка персонала представляет собой определенную систему,
позволяющую выполнять регулятивную и контрольную функции в
отношении персонала организации. Аттестация персонала, как
заключительная форма оценки, позволяет определить уровень квалификации, профессиональных знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установить их соответствие (несоответствие) занимаемой должности.
В настоящее время имеется и все увеличивается количество публикаций, посвященных проблемам формирования, развития и использования персонала организации, в которых освещаются вопросы оценки персонала. В числе российских авторов, внесших значительный вклад в разработку этой проблемы, необходимо отметить Геллерштейна С.Г., Грачева М.В.. Дятлова В.А., Емельянова Ю.Н., Кибанова А.Я., Кулапова М.Н. Левитова Н.Д,, Лобанова А.А., Маусова Н.К.. Носса И.Н., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Ушакова Г.К., Шекшни СВ. и многих других ученых. Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной, учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.
Практика показывает, что оценка персонала действительно может оказывать существенное влияние на повышение эффективности любой организации. Однако применение этого сильного средства у нас сегодня изобилует еще множеством недостатков. Это, прежде всего, отсутствие четкой взаимосвязи между конечными результатами труда и индивидуальном вкладе работников, недостаточно учитывается весь комплекс факторов, определяющих действенность опенки на разные объекты управления. Различные виды оценок применяются не комплексно, а в отрыве друг от друга.
Перечисленные факты свидетельствуют о необходимости формирования системы комплексной оценки персонала, способной содействовать не только повышению экономической эффективности организации, но и совершенствованию социальных отношений внутри ее, становлению и развитию трудовой мотивации работников.
Цель диссертационного исследования - теоретическое обоснование и разработка методических основ формирования системы комплексной
оценки управленческого персонала и аттестации всех объектов управления организации, а также их практическая реализация в организациях газовой промышленности.
Для реапизации цели автором поставлены следующие задачи:
уточнить сущность и основные понятия категории «кадровый
потенциал», «рабочая сила», «кадры», «персонал» и установить их
взаимосвязь;
проанализировать современные научные подходы к оценке и аттестации
персонала организации;
проанализировать место и роль оценки персонала в структуре кадровых процессов;
обобщить отечественный и зарубежный опыт в области оценки персонала с целью установления научно-методических подходов к решению проблем в этой области;
разработать методику комплексной оценки управленческого персоната организации;
разработать концепцию аттестации всех объектов управления
организации - от специалиста и коллектива, до организации в целом и ее
руководителей;
разработать методику проведения ежегодного собеседования, как-упрощенного метода оценки и аттестации управленческого персонала организации, с помощью которого в определенных случаях провести оценку и аттестацию персонала;
провести апробацию методических разработок по комплексной оценке управленческого персонала организации, многоуровневой аттестации и ежегодному собеседованию;
оценить эффективность проводимых мероприятий.
Предметом исследования является социально-психологические и организационные проблемы формирования системы комплексной оценки управленческого персонала и многоуровневой аттестации в организациях газовой промышленности.
Объектом исследования являются организации газовой промышленности. изыскивающие пути повышения эффективности управления персоналом.
Теоретической и методологической основой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых по теории управления, мировой опыт в управлении персоналом.
Методология исследования базируется на диалектическом методе и системном подходе к изучаемым процессам на трудах российских и зарубежных ученых по управлению персоналом, социологии и психологии. Основными методами, использованными в ходе исследования, являлись: логический и сравнительный анализ, структурный и функциональный анализ, анкетный опрос, формализованное и неформализованное интервью, опрос экспертов, анализ документов, психологическое тестирование.
Эмпирической базой диссертации являются материалы
социологических исследований, проведенных в 1995-2001 годах в ООО
«Уренгойгазпром», ООО «Новоуренгойский газохимический комплекс» и
других организациях и учреждениях газовой промышленности.
Генеральную совокупность исследований составили руководители
высшего, среднего и низового уровней, специалисты функциональных и линейных подразделений, Выборочная совокупность определялась на основе организационно-распорядительской документации (положения, инструкции и др.). итогов трудовой деятельности работников, выполнения планов подразделениями и организациям, а также квотной выборки по таким параметрам как: стаж трудовой деятельности, стаж работы в
должности, возраст, образование и др. Были использованы также материалы периодической печати.
В состав эмпирических методов входили: предметно-функциональные
и операционно-логические методы (соматографические,
психофизиологические и личностные), метод модульного подхода, метод функционально-стоимостного аншшза. методы формирования у специалистов готовности выполнять профессиональные функции, группа методов, при помощи которых формируются требования к профессионала в форме нормативной, эмпирической и оптимальной модели.
Научная новизна исследования заключается в теоретическом исследовании и разработке методических и практических рекомендаций по формированию системы комплексной оценки управленческого персонала организации и многоуровневой аттестации.
Научную новизну представляют следующие результаты:
1. Дополнен терминологический аппарат и уточнены понятия
«кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы»,
«кадры», «персонал».
Выявлены место и роль оценки персонала в структуре кадровых процессов.
Реализован новый подход к разработке системы комплексной оценки управленческого персонала, в котором во взаимосвязи учтены оценка потенциальных возможностей руководителей и специалистов, степени их реализации в процессе трудовой и управленческой деятельности;
Раскрыто содержание и аргументирована структура показателей оценки трудового потенциала и результатов деятельности управленческого персонала;
Реализован новый подход, раскрыто содержание и определена процедура многоуровневой аттестации, охватывающей все объекты
управления организацией - от исполнителя и отдельного подразделения, до руководителей организации и организации в целом;
6. Раскрыто содержание и определена процедура проведения
ежегодного собеседования с работниками, призванное в определенных
случаях заменить процедуру оценки и аттестации управленческого
персонала организации.
7. Разработан методический инструментарий:
по комплексной оценке управленческого персонала организации;
по многоуровневой аттестации;
по проведению ежегодного собеседования с работниками.
Практическая значимость результатов исследования
Разработанные в диссертационном исследовании методические положения по формированию системы комплексной оценки персонала, концепция многоуровневой аттестации, методика проведения ежегодного собеседования, практические рекомендации по установлению критериев оценки управленческого персонала представляют практический интерес для производственных организаций и предприятий всех форм собственности, а также научных организаций, специализирующихся на вопросах оплаты труда. Это связано с тем. что предложенные методики и рекомендации могут рассматриваться не только инструмент реализации основных кадровых технологий- но и как основу для новых экономических разработок в области совершенствования оплаты труда персонапа организаций.
Апробация результатов исследования
1. Апробация результатов исследования осуществлялась на Первой научно-практической конференции Российского Государственного университета нефти и газа «Рынок труда и кадровая политика нефтегазового комплекса России» в 1999 г.. Департаменте по управлению персоналом ОАО
«Газпром», на ежегодных (1998-2001 г.) г. отраслевых совещаниях руководителей кадровых служб ОАО «Газпром».
2. В ходе исследования осуществлен эксперимент по опытному внедрению системы комплексной оценки персонала и многоуровневой аттестации, в соответствии с предложенной автором моделью, в ООО «Новоуренгойский газохимический комплекс».
Основные положения диссертационной работы опубликованы в 2-х статьях журналов 'Тазовая промышленность" и "Кадры газовой промышленности". 1-й статьи в тематическом сборнике научных трудов под редакцией А.Я. Кибанова (ГУУ), и сборнике статей руководителей кадровых служб ОАО «Газпром», общим объемом 1.6 печатных листов. Подготовлены и находятся в сіадии публикации дополнительно две статьи по теме диссертации общим объемом 0.5 печатных листа. Объем и структура диссертации
Для решения поставленных задач автор провел исследование, результаты которого сформулированы в диссертации.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа изложена на 197 страницах и содержит 19 таблиц, 13 рисунков, 7 приложений. Список литературы включает 114 наименований.
Кадровая политика и управление персоналом организаций газовой промышленности в условиях рынка
Открытое акционерное общество «Газпром» - основной производитель газа в России. В решении энергетических задач России ему принадлежит особая роль, обусловленная как его огромным промышленно-производственным потенциатом. так и линамикои интеграции в мировую экономику. Деятельность ОАО «Газпром» ориентирована на удовлетворение основных жизненных потребностей человека за счет надежного обеспечения народного хозяйства и населения в природном газе и газовом конденсате, а также продуктах их переработки.
ОАО «Газпром» производит свыше 20 % мировой и 94 % российской добычи природного газа, обеспечивает около 8 % ВВП страны, четверть налоговых поступлений в федеральный бюджет.
В настоящее время Россия располагает разведанными запасами газа в объеме 47. 6 трлн. куб. м., при этом ОАО «Газпром» владеет лицензиями на разработку газовых и газоконденсатных месторождений с запасами 32.2 трлн. куб. м., что составляет 67 % общероссийских.
Годовая добыча газа (в 2001 г.) составляет 512 млрд. куб.м. Для сравнения, вторая в мире, после Газпрома, по объему добычи газа англоголландская Группа Royal DutchjShel добывает около 80 млрд. куб.м. Численность работающих в Газпроме составляет около 300 000 человек (40, 46,69.91).
Система организаций ОАО «Газпром» осуществляющих процессы добычи, переработки, хранения и транспортировки газа, имеют жизнеобеспечивающее значение для страны. Они отличается следующими особенностями: существенной зависимостью функционирования от надлежащей работы большого количества взаимосвязанных технических систем; высоким уровнем риска персонала, оборудования и окружающей среды при нештатной работе техники, высоким уровнем ответственности работников за эффективное и безопасное функционирование газовой системы в целом; территориальной разреженностью. Эти особенности функционирования отрасли предъявляют особые требования к персоналу ее организаций.
Персонал организаций ОАО «Газпром» реализует основные задачи по определению организации в хозяйственной и административной среде, производству продукции (оказанию услуг), удовлетворяющих потребности данного сектора рынка с наименьшими затратами и высоким качеством, обеспечивает воспроизводство и развитие основных фондов организации в соответствии с принятой концепцией развития. Деятельность любой организации ОАО «Газпром» связана с широким кругом физических и юридических лиц, не входящих в состав персонала организации (представители поставщиков, потребителей, внешние акционеры и др.). Каждый из этих субъектов, преследуя собственные цели, влияет на успех работы (а то и само существование) /данной организации. Поведение персонала по отношению к этим объектам способно изменить их позиции, сделать их наиболее приемлемыми для организации. Особенности функционирования отрасли предъявляют особые требования к персоналу ее организаций. Поэтому управление персоналом в широком смысле играет главенствующую роль в обеспечении эффективной деятельности организации.
Система управления (в т.ч. персоналом) организаций газовой промышленности сложились в годы централизованного планирования и управления, что позволяло, в определенной степени, контролировать и управлять единым производственно-хозяйственным комплексом и входящим в него организациями. Безусловно, управлению персоналом всегда уделялось существенное внимание, оно всегда развивалось вместе с отраслью. Однако, как показал опыт последних лет, вопросы управления персоналом на современном этапе отстают от тех требований, которые практически предопределены процессами развития производства и организаций. Это связано, в первую очередь, с тем, что разработка систем управления персоналом опиралась в основном на традиционные формы и методы, без должного системного подхода по обеспечению выработки управляющих воздействий. Эффективность кадровой работы часто увязывалась (и продолжает увязываться) в основном со способностями и опытом конкретного руководителя.
Анализ практики проведения оценки персонала в организациях газовой промышленности показал, что несмотря на большое количество различных методик, они не нашли широкого применения вследствие наличия проблем, связанных как с оценкой личности работника, так и с оценкой результатов его деятельности. Основные недостатки заключаются в следующем: низкая информированность работников и даже их руководителей о целях и задачах оценки, ее процедуре, правах и обязанностях участников; низкая привлекаемость к разработке критериев оценки руководителей низового и среднего уровней, в результате чего цель и методы оценки и почему они выбраны им. в полной мере не ясны; критерии оценки носят размытый характер, математический аппарат отсутствует; недостаточная теоретическая проработка процедуры проведения оценки и. в первую очередь, гласности. Проблема состоит здесь в том, чтобы превратить процедуру оценки из закулисного и секретного дела в обычную управленческую процедуру, понятную и самому работнику, и его сослуживцам;
Оценка работников и ее место в системе управления персоналом организации
Категория «опенки» - понятие довольно широкое, оно позволяет охватить суждения разного вида, в том числе и оценку персонала. Во всех сферах употребления этого слова подразумевается некоторое сравнение оцениваемого явления (личности, идеи, процесса) с явным или умозрительным мерилом. Для определения роли оценки персонала рассмотрим основные элементы технологии управления персоналом организации. Управление персоналом любой организации включает следующие элементы (рис. 3): Планирование персонала - важнейший элемент системы управления персоналом, так как он участвует в определении задан, целей и стратегии кадровой политики, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. В общем, планирование персонала включает три последовательно выполняемых этапа: оценка существующей структуры организации и состава кадров (в т.ч. определение неперспективных специальное гей и профессий); оценка потребностей в области персонала, исходя из стратегии развития организации; разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале. Набор персонала. Его суть заключается в поиске кадров как вне, так и внутри организации с целью создания резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, из которых в дальнейшем производится отбор наиболее подходящих работников. Отбор и найм производится после формирования резерва претендентов на вакантньге или освобождающиеся должности, суть которого заключается із оценке кандидатов на рабочие места и отбору лучших из резерва, созданного в ходе набора. Эффективность и надежность отбора обеспечивается оценкой трудового потенциала кандидатов. Определение заработной платы и льгот. Целью этого элемента является обеспечение избирательного подхода к управлению рабочей силой в зависимости от ее качества. Это производится через определение личной тарифной ставки, учитывающей такие составляющие трудового потенциала как стаж работника, уровень образования, профессиональную компетентность. Профориентация и адаптация организуются и проводятся с целью быстрейшего вхождения работника в окружающую социальную среду (т.е. в коллектив организации и своего подразделения), усвоения ценностей организации, успешного освоение и выполнение своих должностных обязанностей, развития у работника понимания того, что ожидает от него организация и какой труд получает заслуженную оценку. Обучение персонала. Обучение включает в себя планомерную подготовку персонала на весь период его деятельности в организации, которое базируется на оценке трудового потенциала. Оценка трудовой деятельности. Производится тогда, когда работник достаточное время проработал на конкретном рабочем месте и позволяет оценить результативность, качество и сложность труда за определенный период, а также трудовой поведение. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала, как один из элементов системы управления персоналом предусматривает разработку методов и практические действия: по перемещению работников на должности с большей или меньшей стеї існью ответственности, развитию их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. Любое управленческое решение по реализации этого процесса должно быть основано на оценке работника. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением но службе является важным элементом системы управления персоналом. Этот процесс предусматривает разработку программ и практические действия, направленіп»іе на развитие способное гей и повышение эффективное і и груда руководящих кадров, подготовку резерва кадров для замещения вакантных должностей руководящих работников, которое также основано на знаниях трудового потенциала и результатов трудовой деятельности. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что в содержании кадровых процессов оценка персонала выступает ключевым аспектом. Оценка необходима практически на всех этапах работы с персоналом; при подборе и расстановке кадров, стимулировании труда, продвижениях работников, обучения и создания резерва на руководящую работу необходимо знать, какими возможностями обладает человек, соответствуют ли эти возможности требованиям конкретного рабочего места, т.е. необходима оценка трудового потенциала работника. Опенка трудовой деятельности служит объективной основой для правильного принятия решений в области оплаты труда, мотивации трудовой деятельности, нормального психологического климата в коллективе. Объективная, построенная на научной основе оценка работников является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом. Она представляет собой определенную систему, позволяющую выполнять регулятивную и контрольную функции в отношении персонала организации. Такая система повышает эффективность управления персоналом через следующие факторы: -положительно воздействует на мотивацию работников. Обратная связь благоприятно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиваться повышения производительности; -планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого работника и предусмотреть меры по их исправлению; -планирование профессионального развития и карьеры- Оценка работников вьіявляеі их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьер}; -принятие решений о вознаграждении, продвижении- увольнении. Регулярная и систематическая оценка работников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и на коллег), повышении в должности или увольнении.
Трудовой потенциал в системе комплексной оценки персонала организации
Трудовой потенциал - это новая экономическая категория, которая стала применяться для определения роли человека в общественном производстве, сопоставления его «внутренних» возможностей, профессиональной подготовленности, приобретенных умений и навыков с ожидаемым результатом. При анализе проблем в области оценки трудового потенциала методологически важно определиться с самим понятием «трудовой потенциал», выявить сущность и основные содержательные характеристики этого понятия. Исторически разработка категории «потенциал» восходит к трудам Аристотеля. Он рассматривав «потенцию» как способность совершать действие, осуществлять движение (102). Эта точка зрения утвердилась в науке и получила дачьпейшее развитие. В настоящее время потенция рассматривается как возможность, внутренне присущая сила или способность, могущая проявиться при известных обстоятельствах посредством деятельности субъекта. Соответственно содержанию категории «потенция» сложилось и понятие «трудовой потенциал». Понятие «трудовой потенциал» встречается практически у всех исследователей в области управления персоналом. Однако, преимущественно, все определения носят общий и размытый характер. По мнению исследователя Н.В. Маслова, «трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, ресурсные возможности в области труда» (48). При таком подходе не ясно, во-первых, чем дееспособность отличается от рабочей силы (способноеги к труду определенного вида и качества), во-вторых, какие именно ресурсы имеются ввиду, в-третьих, как определить эту возможную трудовую дееспособность-Исследователи Г.М. Зущина и Л.А. Костин определяют трудовой потенциал как совокупность всех способностей и возможностей человека трудиться (31), При этом они ссылаются на рекомендации, выработанные Всесоюзной научно-практической конференцией «Трудовой потенциал советского общества» в октябре 1987 года, проведенной Академией наук СССР и Госкомстатом. В этих документах говорится: «Трудовой потенциал -это интегральная характеристика количества, качества и меры совокупной способности к труду, которой определяются возможности отдельного человека, различных групп работников, трудоспособного населения н целом по участию в общественно-полезной деятельности» (3 1)_ В коллективной монографии - «Управление трудовыми ресурсами» (справочное пособие, выпущенное издательством «экономика» в 1987г. под обшей редакцией Л. А. Костина) в трудовой потенциал включается совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность. Это, во-первых, качества, связанные со здоровьем работника, его работоспособностью, выносливостью, типом нервной системы, т.е. всем тем. что отражает его физический и психологический потенциал. Во-вторых, врожденные способности, объем общих и специальных знаний, его трудовых навыков и умений, обуславливающих возможность труда определенного качества. В-третьих, уровень сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убежденности, интересов и потребностей работников (90). Оценка каждого индивида с позиций его трудового потенциала означает ориентацию на три задачи: 1) подбор персонала по способностям, знаниям, навыкам, соответствующим требованиям рабочих месі (параметрам рабочей силы); 2) расстановку и оптимальное использование возможностей персонала; 3) устойчивый рост индекса развития трудового потенциала организации; Кн - Кн min где I -индекс развития трудового потенциала, Кн - Фактическое значен vie реализованного трудового потенциала; Кн min. Кн max -минимальное и максимальное значение реализованного трудового потенциала. Фактическое, минимальное и максимальное значения показателей должны присутствовать в оперативной базе данных организации как составная часть характеристических параметров трудовых ресурсов. Динамика такого показателя позволит сравнивать развитие трудового потенциала всей организации, сравнивать между собой трудовой потенциал Для определения содержания трудового потенциала работника рассмотрим основные факторы, влияющие на результативность трудовой деятельности Трудовой путь каждого работника тесно связан с этапами жизни человека, на каждом из которых он развивает и реализует свой жизненный и профессиональный потенциал и удовлетворяет свои потребности (табл.2). Предварительный этап связан с получением общего и профессионального образования (школа; начальное, среднее, высшее профессиональное образование). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.
Комплексная оценка управленческого персонала организации
При построении методик оценки персонала в литературе и па практике выделяются три подхода: частный, универсальный и ситуационный. Частный подход характеризуется тем, что для решении проблем управления используются отдельные (соответствующие проблеме) системы оценок, т.е. каждое подразделение имеет свой набор показа гелей. Преимуществом данного метода является то, что изыскивается система показателей, которая соответствует управленческой проблеме, требующей проведения оценки персонажа. Слабость же данного подхода в том. что разные системы показателей оценки, как правило, не связаны Друг с другом. Универсальный подход к разработке показателей оценки персонала исходит из идеи, что возможно создание системы, которая послужит для решения всех управленческих проблем: мотивации, подбора кадров, аттестации, и т.д. Ситуационный подход характеризуется тем, что любой набор показателей имеет значение только для данного момента, для сложившихся обстоятельств. Поэтому речь должна идти о наборе показателей оценки для конкретной задачи. В каждом подходе есть основа для их разумного сочетания. На наш взгляд, общая система показателей оценки необходима как основа для разработки общей модели оценки управленческого персонала (в виде системы показателей). На базе общей модели возможна разработка ряда модификаций, которую можно применять для решения тех или иных управленческих проблем. Различия модификаций будут состоять в том, что в каждом отдельном случае из общей модели могут исключаться моменты, не нужные при решении данной управленческой проблемы, а также может изменяться удельный вес показателя и т.д. Данный подход даст возможность преодолеть громоздкость обшей оценки и недостатки частных оценок, При разработке системы комплексной оценке персонала рассматриваются два основных аспекта; создание критериев оценки и проверка соответствия индивида данным критериям. В рассматриваемой методике все руководители, специалисты и служащие оцениваются с точки зрения тех критериев (требований), которые необходимы в конкретной сфере деятельности. В соответствии с разработанной нами структурой трудового потенциала работников проведем выбор критериев оценки, необходимых в конкретной cd)epe деятельности. Как нами установлено, оценка трудового потенциала работника осуществляется по трем основных направлениям: фактографическим данным, профессионально-важным личностным качествам, профессиональной компетентности. К составляющим фактографических данных относятся возраст, опыт работы, и образование. Критерии и значения оценки этого направления устанавливаются по пяти бальной шкале на основе анализа документов работника и с учетом требований эффективности выполнению трудовых обязанностей и обеспечения технологической надежности на каждом рабочем месте. Усредненные значения и критерии оценки возраста, образования, стажа работы в должности приведены в табл. 7, 8, 9. Оценка профессионально-важных психологических качеств производится методом тестирования по определенным методикам с автоматической выдачей результатов. На основе результатов тестирования специалистом, его проводившим, составляется заключение, которое содержит краткую характеристику оцениваемых качеств и свойств работника, а также степень их соответствия требованиям рабочего места. К составляющим третьего направления - профессиональной компетентности относятся профессиональные знания, навыки и умения. Критерии и значения оценки профессиональной компетентности \станавливаются с учетом обеспечения требований эффективного и качественного выполнения трудовых обязанностей. Оценка профессиональной ком не ген гное ти производи гея і руиной экспертов (Зо чел.) по установленным критериям. В качестве экспертов привлекаются непосредственный руководитель, ш п і іесюящий руководитель, ведущие специалисты по данному направлению деятельности. Раздел оценки профессиональной компетентности в оценочной ведомости заполняется кадровой службой по усредненным (по всем жепертам) оценки профессиональных знаний, навыков и умении. Заполненные экспертные листы прикладываются к оценочной ведомости. Значения и критерии опенки профессиональной компетентности приведены и табл. 1 ].
