Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Управление персоналом коммерческой организации: концептуальная модель, сущностная определенность, структурная композиция 14
1.1. Сущность и содержание процесса управления персоналом современной организации. Концептуальные подходы к разработке системы менеджмента персонала 14
1.2. Структура системы управления персоналом коммерческой организации 30
ГЛАВА 2. Оценка эффективности функционирующей системы управления персоналом коммерческой организации: сущность, методы, критерии 65
2.1. Сравнительный анализ существующих подходов к определению эффективности управления персоналом в коммерческой организации 65
2.2. Методика оценки эффективности системы кадрового менеджмента в современных организациях 78
2.3. Анализ эффективности процессов управления персоналом в коммерческих организациях Краснодарского края 90
ГЛАВА 3. Актуальные инструменты модернизации системы управления персоналом современной организации 101
3.1. Корректировка алгоритма оценки соответствия работников предъявляемым требованиям 101
3.2. Методы оптимизации процесса подбора персонала при заме- ПО щении вакансий
3.3. Использование функционально-действенных систем материального стимулирования для формирования активной мотивации производственного персонала 124
Заключение 139
Список использованных источников
- Структура системы управления персоналом коммерческой организации
- Методика оценки эффективности системы кадрового менеджмента в современных организациях
- Анализ эффективности процессов управления персоналом в коммерческих организациях Краснодарского края
- Методы оптимизации процесса подбора персонала при заме- ПО щении вакансий
Введение к работе
Актуальность темы исследования обусловлена возрастающей ролью персонала организации как её стратегического ресурса, который на этапе посткризисного развития выступает ключевым фактором повышения конкурентоспособности предприятий и организаций всех отраслей российской экономики.
Инновационные преобразования в России изменили требования к работникам, что обусловило повышение значимости творческого отношения к труду. Востребованность развития новационных технологий во всех сферах хозяйствования определяет высокие требования к знаниям, умениям, навыкам, профессионально важным качествам личности и её компетентности.
В современных условиях эффективность работы организации во многом предопределяется не только численностью и квалификацией персонала, но и качеством реализации основных процессов управления человеческими ресурсами. В этих условиях переход к кадровому менеджменту с применением новых технологий трудовой мотивации, оценки персонала, подбора и адаптации на системной основе представляется своевременным и правомерным, что и предопределяет особую значимость выбранной темы.
Актуальность проведения настоящего исследования на примере организаций банковского сектора обусловлена рядом факторов. В частности, разветвленная кадровая структура банков позволяет качественно и углубленно изучить основные проблемы управления персоналом организации. Развитие отечественного хозяйственного комплекса на современном этапе характеризуется выраженным акцентом на повышение конкурентоспособности банков, которые во многом определяют динамику развития экономики страны посредством влияния на деятельность организаций. Несмотря на ряд особенностей кредитно-финансовой сферы, процессы управления персоналом в банковском секторе, проблемы и предложенные в диссертации пути их решения могут успешно проецироваться на крупные коммерческие организации практически любой сферы.
Степень научной разработанности проблемы. Теория и практика управления персоналом описаны в научных трудах зарубежных ученых Армстронга М., Дафта Р., Друкера П., Мескона М. и других. Ульрих Д. рассматривает управление персоналом с позиции новой роли менеджера по персоналу.
Теоретические подходы к эффективному управлению организацией и персоналом сформулированы в форме парадигм в трудах Алленбо Э. («передача опыта 5 лучших компаний»), Армстронга М. («управление человеческими ресурсами»), Биннера Х. («процессный менеджмент»), Друкера П. («управление по целям»), Кови С. («принцип-центричное лидерство»).
Среди отечественных ученых в области управления персоналом наиболее заметны работы Алавердова А., Бухалкова М., Веснина В., Дятлова В., Некрасова В., Одегова Ю.. Научную базу в области эффективности управления человеческими ресурсами дополняют работы российских ученых
Вильямского В., Егоршина А., Овчаренко Г., Овчинникова В.. Мотивационным аспектам управления персоналом посвящены работы Генкина Б.,
Клочкова А., Самоукиной Н., Уткина Э. Теоретические и практические аспекты оценки персонала рассмотрены Анцуповым А., Апенько С., Базаровым Т., Борисовой Е., Мидлер П., Руденко Г., Хруцким В. и Толмачевым Р.
Однако представляется необходимым обобщить, консолидировать и углубить изложенные данными авторами теоретические положения, а также выработать на данных теоретических постулатах практические рекомендации и подходы к реализации функций управления персоналом.
Цель диссертационного исследования состоит в развитии теоретических и практических основ управления персоналом организации, обосновании выверенного алгоритма оценки эффективности системы управления персоналом и разработке мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента организации. Реализация поставленной цели обусловила решение следующих взаимосвязанных задач:
– конкретизировать сущность и содержание процесса управления персоналом организации;
– проанализировать существующие концептуальные подходы к управлению персоналом;
– обобщить и уточнить структуру системы управления персоналом;
– систематизировать существующие подходы к оценке эффективности управления персоналом коммерческой организации;
– разработать и апробировать методику оценки эффективности деятельности по управлению персоналом;
– выявить основные проблемы в реализации процессов кадрового менеджмента на примере действующих организаций;
– разработать системный подход к осуществлению текущей оценки соответствия работников предъявляемым требованиям;
– определить направления оптимизации процесса подбора персонала при замещении вакансий;
– разработать рекомендации по рациональному использованию фонда материального стимулирования для формирования действенной мотивации персонала и обосновать алгоритм модернизации системы мотивации.
Объектом исследования является система управления человеческими ресурсами организации как единство процессов планирования, отбора, обучения, оценки, мотивирования, ориентированных на активизацию способностей персонала.
Предметом исследования выступают методы оценки эффективности управления персоналом, механизм повышения эффективности менеджмента организации на основе оптимизации ключевых процессов управления персоналом и внедрения объективных инструментов контроля.
Теоретико-методологической основой диссертационного исследования послужили фундаментальные положения теории менеджмента; парадигмы управления человеческими ресурсами; рационалистическая и неоплюралистическая типологические модели построения системы управления персоналом организации; работы отечественных и зарубежных специалистов, посвященные проблемам эффективности управления, мотивации труда, оценки персонала; теоретические положения и прикладные инструменты в области кадрового менеджмента, представленные в трудах современных авторов. Использование методологического аппарата исследования позволило расширить научный аппарат разработки проблемы оценки эффективности системы управления персоналом за счет эффекта включения взаимодополняющих подходов.
Инструментарно-методический аппарат. С целью исследования зарубежного и отечественного опыта кадрового менеджмента использован монографический метод; для уточнения дефиниции «управление персоналом» применялись сравнительный и категориальный анализ; для получения объективных эталонных значений отдельных индикаторов эффективности управления персоналом использован метод экспертно-аналитического сравнения; анализ эффективности действующих систем управления персоналом в исследуемых организациях осуществлен с использованием методов сбора информации: опрос, анализ документов, наблюдение. Обработка полученных данных осуществлена с использованием методов факторного анализа, парных сравнений. С целью обеспечения наглядности представляемого материала применены инструменты графического отображения.
Информационно-эмпирической базой исследования послужили данные Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, результаты социологических опросов, официальные отчеты исследуемых организаций, материалы исследований российских и зарубежных специалистов, информация, опубликованная в периодической печати.
Рабочая гипотеза исследования основывается на предположении о необходимости комплексного мониторинга процесса управления персоналом и его последующей коррекции для повышения эффективности кадрового менеджмента, обеспечения конкурентоспособности организации через развитие персонала.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту.
1. На современном этапе развития системы управления персоналом имеет место формирование эволюционной модели, при которой менеджер по персоналу играет в организации ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии развития кадрового потенциала организации, обеспечивает организационную и профессиональную когерентность его составляющих. Сущность управления персоналом состоит в целенаправленном системном воздействии на человеческие ресурсы организации посредством комплекса организационных, экономических, технических и иных мероприятий, с целью поддержания оптимального состава коллектива организации при максимальном обеспечении необходимых навыков и умений и стимулировании желания у сотрудников использовать их для достижения главной цели компании.
2. Эффективность деятельности по управлению персоналом организации в значительной степени определяется ее структурированностью и полнотой осуществления функций службой управления персоналом, путем определения ключевых индикаторов выполнения поставленных задач в разрезе компетенций. К компетенциям службы управления персоналом должны относиться: планирование потребности в кадрах и их профессионально-квалификационного состава; оценка деятельности персонала; обучение; оплата труда и контроль мотивации; формирование кадрового резерва; подбор и увольнение; социальная поддержка. Исключение какой-либо из указанных компетенций или делегирование ее менеджерам, не включенным в службу управления персоналом, повлечет нарушение процессов управления. Для оценки используются данные внутренней статистики и материалов социологического обследования персонала, что позволяет получить дифференцированную балльную и качественную оценку эффективности реализации отдельных процессов кадрового менеджмента, а также оценить деятельность службы управления персоналом организации в целом. Проведенными исследованиями подтверждена взаимосвязь между полученной по разработанной методике оценкой системы управления персоналом и финансовым результатом организации.
3. Существующие в зарубежной и отечественной практике подходы к оценке эффективности управления персоналом можно разделить на четыре группы: 1) экспертная оценка, 2) бенчмаркинг, 3) сопоставление затрат и экономического эффекта, 4) анализ социально-экономических факторов деятельности работников. Каждая из четырех групп имеет соответствующие недостатки, осложняющие ее использование: субъективность и трудоемкость экспертных оценок; ограниченность внешней информации при бенчмаркинге; большое число факторов, влияющих на экономическую эффективность организации; временной разрыв между воздействием на социальные условия трудовой деятельности и ростом экономического эффекта.
4. Существует объективная необходимость регулярной оценки сотрудников по двум направлениям: профессиональные знания и выраженность профессионально-важных качеств. Оценка первого направления производится путем тестирования по трем категориям знаний: общая информация об организации, политика безопасности, специализированные знания. Оценка второго направления проводится экспертным перекрестным методом. Экспертами выступают руководитель оцениваемого сотрудника и его коллеги. Подобный подход помогает в сжатые сроки охватить полный круг сотрудников компании и с высокой долей объективности вынести рекомендации по профессиональному и личностному развитию персонала.
5. Отбор персонала при замещении вакансий необходимо осуществлять на конкурсной основе с вовлечением в конкурс наибольшего числа кандидатов. Система многоэтапного отбора, основанная на изучении интеллектуального и личностного потенциала соискателей несколькими инструментами одновременно, позволяет снизить риск ошибочных решений при замещении вакансий.
6. Использование методов материальной мотивации сотрудников должно осуществляться, опираясь на степень достижения работником конкретных запланированных результатов деятельности. Основополагающими принципами успешного функционирования системы мотивации являются транспарентность механизма расчета вознаграждения, его значимость и соответствие ожиданиям, стимулирование на всех этапах производственного цикла. Синергетический эффект данных принципов выражается в повышении уровня мотивации персонала, рационализации механизмов материального стимулирования.
Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в разработке теоретико-методических рекомендаций по проведению оценки эффективности управления человеческими ресурсами и обосновании практических рекомендаций по повышению эффективности отдельных процессов управления персоналом в составе механизма совершенствования системы кадрового менеджмента организации.
Элементы научной новизны проявляются в следующем:
– в области методологии реализован алгоритм системоформирующего взаимодополнения функциональных возможностей и разрешающих способностей четырех групп подходов к оценке эффективности управления персоналом, что позволило обеспечить синергетический эффект в наращивании эвристического потенциала теории кадрового менеджмента;
– в области теории уточнена сущность управления персоналом, произведена оценка теоретических подходов к описанию содержания данного процесса, в результате чего определена оптимальная структура системы кадрового менеджмента, дающая возможность детального анализа качества и полноты исполнения задач каждым ее субъектом. Проведен критический анализ основных отечественных и зарубежных подходов к оценке эффективности управления персоналом, в результате чего выделены факторы, препятствующие их широкому использованию в современных российских условиях;
– в области инструментарно-методического аппарата обоснована авторская методика оценки эффективности деятельности по управлению персоналом, основанная на расчете шести ключевых показателей выполнения задач в разрезе компетенций службы кадрового менеджмента. Это позволяет получить дифференцированную балльную и качественную оценку отдельных процессов и системы управления персоналом, в целом. Разработана процедура комплексной оценки персонала организации, позволяющая проводить систематический мониторинг качества деятельности работников по двум направлениям (профессиональные знания и профессионально-важные качества) с высокой долей объективности;
– в области прикладных решений консолидированы и обоснованы практические рекомендации по подбору персонала при заполнении вакансий, в результате чего составлен комплексный алгоритм действий по подбору и адаптации персонала, направленный на минимизацию риска неверных решений при приеме на работу. Разработаны рекомендации по повышению эффективности системы материальной мотивации, ориентированные на преодоление выявленных в ходе исследования недостатков, позволяющие учитывать степень достижения сотрудниками персональных запланированных целевых показателей. Обоснован алгоритм поэтапного внедрения изменений, позволяющий избежать деструктивных последствий, связанных с модернизацией систем материального стимулирования.
Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в дескриптивном представлении методики определения эффективности управления персоналом путем дифференцированной оценки шести основных компетенций службы управления персоналом. Концептуальные позиции диссертации дополняют ряд разделов теории менеджмента и могут использоваться в процессе дальнейшего развития методов оценки и разработки алгоритма повышения эффективности управления персоналом организации.
Практическое значение выполненных исследований обусловлено возможностью использования положений, выводов и рекомендаций для осуществления прикладных разработок инструментов, используемых в практике управления трудовым поведением персонала в организациях.
Отдельные результаты исследования могут быть использованы в процессе изучения экономических дисциплин: «Менеджмент», «Международный менеджмент», «Управление персоналом», специальных курсов, посвященных проблемам организации труда в рыночных условиях, управления трудовым поведением персонала, а также в процессе реализации программы повышения квалификации руководителей и специалистов служб по работе с персоналом. Научные положения, сформулированные в диссертации, могут быть использованы в дальнейших научных разработках в области повышения эффективности использования трудовых ресурсов организаций.
Апробация результатов работы. Основные результаты и тезисы диссертационного исследования докладывались и были одобрены на международных и межрегиональных конференциях в гг. Москва, Ростов-на-Дону, Самара, Саратов, Саранск, Армавир, Геленджик в период с 2005 по 2011 годы. По материалам диссертации опубликовано 11 печатных работ общим объемом 11,2 п.л., в том числе 3 научных статьи объемом 1,6 п.л. – в журналах из перечня ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, определяемого ВАК.
Диссертационная работа выполнена в соответствии с паспортом научной специальности ВАК 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством»: Специализация «Менеджмент»: 10.12. Оценка управления организациями как социальными и экономическими системами. Критерии оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки результативности управления. 10.20. Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов. Сущность экономических и социальных задач управления персоналом предприятий и организаций. Компетентность персонала и компетентность организации. Кадровая политика: выработка и реализация. Инновации в организации трудовой деятельности и управлении персоналом. Организация и осуществление работы по управлению персоналом. Специализация «Экономика труда»: 5.6. Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение её взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы.
Объем и структура работы. Логика и структура работы определены поставленной целью. Диссертация содержит 172 листа и состоит из введения, трех глав, включающих восемь параграфов, заключения, списка использованной литературы из 145 источников и 4 приложений.
Структура системы управления персоналом коммерческой организации
Е. В. Маслов определяет объект управления персоналом как отдельного работника, а также некую их совокупность, выступающую как трудовой коллектив. При этом совокупность работников может включать как весь персонал организации, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения или производственной ячейки16. При этом автор выделяет отличительную особенность группы работников как объекта управления, состоящую в определенной взаимосвязи деятельности сотрудников посредством общих целей, что и характеризует данные индивиды как коллектив.
Субъектом управления персоналом является группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Г.В. Щекин, выделяя главную специфическую особенность управления персоналом, показывает, что человеческие ресурсы организации способны выступать как в качестве объекта, так и в роли субъекта управления17. Так работники организации выступают объектом управления персоналом, поскольку являются производственной силой, главной составляющей процесса производства продукции, выполнения работ, оказания услуг. Объединенные общей целью в персонал организации сотрудники, как объект управления, рассматриваются аналогично материально-вещественным элементам производства. Вместе с тем персонал - это, прежде всего, индивидуумы, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, способные оказывать управляющее воздействие на производственные процессы.
Определяя сущность управления персоналом, ученые исходят из различного толкования понятия «управление персоналом». По мнению Е.В. Маслова, «главное, что составляет сущность управления персоналом, - это
Щекин, Г.В. Теория и практика управления персоналом. - Киев, 2005. - С. 100. системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирова-ния предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников» .
Другой отечественный ученый М.Ю. Рогожин определяет сущность управления персоналом как единство трех составляющих1 : а) функциональная составляющая деятельности организации по распо ряжению своими ресурсами с целью формирования и поддержания опти мальной организационной структуры, обеспечения нормального режима функционирования организации, достижения максимальной экономической эффективности законными средствами и методами; б) комплекс организационных, экономических, финансовых, техниче ских и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава пер сонала, при котором при минимуме затрат на персонал организация получает максимальную прибыль; в) административная технология, включающая в себя рекрутинг персо нала, его адаптацию, мотивацию, тренинг, контроллинг результатов деятель ности, перемещение и регулирование численности персонала.
Сущность управления персоналом, по мнению A.M. Карякина, определяется на основе специфичности человеческих ресурсов по своим свойствам относительно других используемых организацией ресурсов. Говоря о специфичности человеческих ресурсов, A.M. Карякин выделяет следующие основные моменты: 1) над елейность людей в отличие от машин и сырья интеллектом, что влечет эмоционально осмысленную, а не механическую реакцию на управле См. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия-М., 2005-С. 29. 19 Рогожин, М.Ю. Управление персоналом. -М., 2006.-С. 11-13. ниє, вследствие чего процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним; 2) вследствие обладания интеллектом человеческие ресурсы способны к постоянному совершенствованию и развитию, что в современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии устаревают в течение нескольких лет, является наиболее важным источником повышения эффективности деятельности любой организации; 3) в виду продолжительности трудовой жизни человека в современном обществе в течение 30-50 лет, отношения человека и организации могут носить долговременный характер; 4) в отличие от других видов ресурсов, люди приходят в организацию, как правило, осознанно, имея определенные цели, и соответственно ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей; 5) вследствие уникальности каждого индивида реакция разных сотрудников организации на одно и то же воздействие или ситуацию во внутренней или внешней среде организации может быть различной. Таким образом, по мнению A.M. Карякина, сущность управления персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников .
Принимая во внимание точки зрения различных ученых, считаем справедливым утверждать, что сущность управления персоналом состоит в целенаправленном системном воздействии на человеческие ресурсы организации при помощи комплекса организационных, экономических, технических и иных мероприятий, направленных на поддержание оптимального состава персонала при максимальном обеспечении необходимых организации навыков и умений и стимулировании желания у персонала использовать их для достижения главной цели организации.
Методика оценки эффективности системы кадрового менеджмента в современных организациях
Изучение периодической литературы показывает, что существует множество подходов к определению эффективности управления персоналом, однако, единого общепринятого способа нет ни в России, ни в мире.
В зарубежной практике распространение получили такие методы, как экспертная оценка, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций в персонал (ROI), методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха .
Метод экспертной оценки предполагает опрос руководителей подразделений, цель которого - выяснить, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. Проведение опроса возможно собственными силами без привлечения консультантов. Опросные листы, как правило, содержат общие вопросы («Довольны ли вы работой службы по работе с персоналом?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное мероприятие?»). Подобная процедура может осуществляться разово или регулярно. Основным достоинством данного метода является простота реализации и отсутствие необходимости привлечения дополнительных ресурсов; основной недостаток - неизбежный субъективизм в оценках.
Метод бенчмаркинга предполагает сравнение показателей деятельности службы управления персоналом организации с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Подобный метод получил широкое распространение за рубежом внутри различных ассоциаций, и осуществляется в три этапа. На первом этапе внутри объединения формируется проектная команда из экспертов.
На втором этапе проводится сбор и анализ информации, в ходе которого Перцова, Н. Кадровый отчет // Секрет фирмы. - № 14 (53).- 2004. - С. 69 - 71. эксперты запрашивают в компаниях-участниках исследования необходимую для анализа документацию и проводят конфиденциальное изучение мнения сотрудников о работе службы персонала.
На третьем этапе производится сравнение показателей деятельности служб персонала каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами.
Применение данного метода требует соблюдения принципа открытости информации - сведения о деятельности служб управления персоналом внутри ассоциации должны быть открытыми и достоверными. Кроме того, подобный метод достаточно дорогостоящий: в Европе участие в проекте обходится в 8-10 тыс. евро для каждой компании.
Метод оценки отдачи на инвестиции базируется на показателе ROI (Reurn of investment - отдача инвестиций) , который применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом, и рассчитывается по формуле (2.1):
Использование данного метода затруднено расчетом затрат, от полноты учета которых зависит достоверность результатов. Следовательно, необходимо учитывать не только явные расходы, но и скрытые издержки, определение которых представляет собой достаточно трудоемкий процесс.
Также сложно определить и доход от управления персоналом. М. Котин приводит ряд способов определения доходов в системе управления человеческими ресурсами124 (табл. 2.1).
Львов, С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? (ROI-Return on Investment) / Сергей Львов, Алексей Карпов // Менеджмент сегодня-№ 6-2003-С. 25 -28. 124 Котин, М. Глубоко зарытые инвестиции//Секрет фирмы. -№ 8 (47). - 2004- С. 101 - 110. Таблица 2.1 - Сущность методов определения дохода в системе управления персоналом Метод Сущность метода Сравнение Осуществляется сравнение доходов, полученных до проведения определенных операций по управлению персоналом и после их окончания. Данные экстраполируются на год, вычисляется разница. В итоге получается искомый доход.Необходимо учитывать то, что эффект от определенных мероприятий проявляется не сразу.
Контрольная группа Персонал делится на две группы, равные по уровню квалификации, в одной из которых осуществляются определенные мероприятия. Вычисляется разница между показателями работы обеих групп, которая характеризует эффект проведенных мероприятий.Данный метод применим в организациях, имеющих сеть однотипных филиалов.Основная сложность заключается в подборе групп равной квалификации.
Комплексная методика Джека Филлипса, разработанная американским специалистом по управлению человеческими ресурсами, предполагает оценку эффективности управления персоналом по пяти показателям, приведенным в табл. 2.2.
Наименование показателя Порядок расчета Относительные затраты Определяется как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации. Расходы по управлению персоналом на 1 сотрудника Определяется отношением расходов службы персонала к количеству сотрудников организации Отсутствие на рабочем месте Определяется как сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников Удовлетворенность Методом анкетирования определяется процент работников, удовлетворенных своей работой
Показатель единства и согласия в организации Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
Источник: Перцова, Н. Кадровый отчет // Секрет фирмы. - № 14 (53). - 2004- С. 69 - 71. Методика Дэйва Улъриха, американского специалиста по управлению человеческими ресурсами, довольно популярна на Западе и предполагает оцен-ку эффективности управления персоналом пятью способами : 1) через показатель производительности на одного работника или единицу зарплаты. Подобным образом можно оценить развивающиеся процедуры: рост или спад производительности Д. Ульрих связывает с эффектом от проведения определенных кадровых мероприятий . Однако достоверность подобного подхода весьма спорна, поскольку на производительность труда работника могут влиять не только факторы, регулируемые персональным менеджментом; 2) через показатели скорости бизнес-процессов, иными словами, путем сравнения скорости осуществления определенных операций в различных фирмах. Это является разновидностью бенчмаркинга, со всеми присущими данной методике недостатками; 3) через расходы и результаты при проведении специальных программ и инициатив, что является полным аналогом ROI; 4) через навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе, оцениваемые с помощью анкетирования, тестирования или интервью. Используя данный метод, необходимо точно установить причину изменений, поскольку даже ситуация, когда моральный климат в подразделении улучшился из-за смены руководителем стиля управления, может быть достижением кадровой службы или результатом изменения мировоззрения руководителя; 5) через «организационные возможности» путем сравнения скорости бизнес-процесса до нововведений и после, что является еще одной разновидностью бенчмаркинга.
Анализ эффективности процессов управления персоналом в коммерческих организациях Краснодарского края
Выявить данный потенциал во многом представляется возможным, благодаря оценке профессионально-важных качеств работников. В отличии от тестирования, которое дает сведения об уровне знаний работников, изучение выраженности профессионально-важных личностных качеств сотрудников позволяет определить, насколько эффективно эти знания и навыки могут быть использованы в работе, насколько легко пополнены в случае необходимости и прочее. К примеру, как показывает практика, работник, с низко выраженной способностью концентрироваться на одном рабочем процессе, общительный и энергичный, вряд ли сможет полноценно осуществлять функции аналитика или иную работу, требующую концентрации внимания. В то же время данный сотрудник сможет эффективно функционировать в должности специалиста отдела продаж, поскольку данная работа в меньшей степени требует полной концентрации на цифрах или процессах, но предполагает активность и общительность. Набор необходимых профессионально-важных личностных качеств для каждой должности определяется на этапе планирования рабочего места157.
Практика экспериментального внедрения нами данного метода показала, что список оцениваемых качеств для каждой должности должен содержать оптимально 15 пунктов, поскольку большее число оцениваемых качеств затруднит процедуру оценки, а меньшее не позволит полностью отразить необходимые для большинства должностей личностные качества сотрудника. Выраженность каждого качества оценивается по 5-балльной шкале, где 1 балл соответствует минимальной выраженности соответствующего качества, а 5 баллов -максимальному проявлению.
Для достижения максимальной объективности мы предлагаем следующий алгоритм проведения оценки профессионально-важных качеств:
- функциональный руководитель производит оценку выраженности профессионально-важных качеств каждого своего подчиненного;
- каждому сотруднику предлагается оценить выраженность профессионально-важных качеств у двух коллег, с которыми он чаще всего взаимодействует в процессе работы.
Таким образом, оценку профессионально-важных качеств каждого сотрудника осуществляет экспертная группа. Точность оценки экспертов зависит от численного состава экспертных групп. Уменьшение числа экспертов ведет к увеличению веса суждения каждого эксперта, что ведет к увеличению субъективного фактора. Как правило, при подборе кандидатур в состав экспертной группы необходимо соблюдать следующие требования: знание экспертом оцениваемого сотрудника по совместной работе не менее одного года; наличие реального взаимодействия с оцениваемым сотрудником в производственной или общественной деятельности; полное представление о требованиях, предъявляемых к деятельности сотрудника; достаточное развитие собственных личност Анцупов, А.Я., Ковалев, В.В. Социально психологическая оценка персонала. - М., 2006. - С. 32. ных качеств, в первую очередь таких, как принципиальность, справедливость, объективность в оценках15 . Итоговая оценка уровня выраженности профессионально-важных качеств по каждому сотруднику определяется как среднее значение оценок, полученных от каждого оценщика. По окончании исследования оцениваемый сотрудник получает оценку выраженности каждого профессионально-важного качества по пятибалльной шкале. Результаты оценки анализируются в разрезе каждого качества следующим образом: - уровень выраженности качества не выше 3 баллов мы считаем ниже допустимого, таким образом, данное качество необходимо развивать в сотруднике; - уровень выраженности качества выше 4 баллов считается высоким, то есть сотрудник максимально удовлетворяет необходимым требованиям к наличию профессиональных качеств в данной должности; - уровень выраженности качества 3-4 балла считается средним, то есть допустимым для работы в данной должности, однако рекомендуется проведение мероприятий по развитию данного профессионально-важного качества.
Результаты анализа по каждому сотруднику, дополненные рекомендациями по развитию качеств, доводятся до функционального руководителя.
Предлагаемый алгоритм оценки позволяет установить недостаточно эффективных сотрудников, провести ряд мероприятий по развитию необходимых качеств или провести ротацию кадров в соответствие с набором профессионально-важных качеств работников.
Современные технологии и уровень технического оснащения большинства рабочих мест в современных компаниях позволяют автоматизировать процесс оценки уровня профессионально-важных качеств сотрудников и анализа результатов оценки, включая составление заключения и рекомендаций по каждому сотруднику.
Резюмируя, считаем необходимым акцентировать внимание на объективной необходимости регулярной оценки знаний и профессионально-важных качеств сотрудников умственного труда в организациях всех сфер деятельности. Оценка первого направления производится путем тестирования по трем категориям знаний: общая информация об организации, политика безопасности, специализированные знания. Оценка второго направления проводится экспертным перекрестным методом. Экспертами выступают руководитель оцениваемого сотрудника и его коллеги. Использование подобного подхода позволяет повысить объективность оценки и получить мотивированные рекомендации по направлениям развития персонала.
Методика проведения оценки, порядок ее осуществления и сроки должны быть закреплены во внутренней регламентирующей документации. Внедрение предложенного алгоритма оценки сотрудников с использованием современных компьютерных технологий позволит оперативно, объективно и регулярно оценивать работников с минимальными затратами труда и времени.
Методы оптимизации процесса подбора персонала при заме- ПО щении вакансий
Отбор персонала при замещении вакансий необходимо осуществлять на конкурсной основе с вовлечением в конкурс наибольшего числа кандидатов. Проведенное исследование используемых организациями практических методов подбора персонала при замещении вакансий позволило выявить ряд недостатков, среди которых недостаточно эффективный конкурс или полное его отсутствие, а также недостаточно эффективная адаптация новых работников. Разработанный автором подход позволяет оптимизировать поиск кандидатов при замещении вакансий, повысить качество отбора, эффективность первичной адаптации. Основу предлагаемого алгоритма составляет эффективный конкурс на замещение вакансии, который должен обеспечивать максимально большое число участников, осуществляться на основании комиссионного многоэтапного отбора кандидатов по принципу максимального соответствия утвержденному профилю должности. Оценка соответствия базируется на изучении уровня личностного развития, когнитивных, социальных и функциональных компетенций соискателей несколькими инструментами одновременно: базовое интервью, ассессмент-центр, кейс-методы, индивидуальная экспертная оценка.
Процесс адаптации нового сотрудника играет значительную роль в эффективности его дальнейшей деятельности. Наиболее оптимальным подходом к адаптации является познание практических основ деятельности работника под наставничеством с одновременным изучением регламентирующих документов при постоянном контроле текущей работы. Использование предлагаемого алгоритма позволит минимизировать риск неверных решений при приеме на работу, повысить эффективность механизма регулирования кадрового состава организации через повышение качества процесса отбора персонала при замещении вакансий и активизацию процесса адаптации новых сотрудников.
В ходе исследования установлено, что в действующих системах материального стимулирования имеют место факторы, снижающие эффективность мотивации. В частности, система оплаты труда предусматривает возможность снижения дохода сотрудника при низкой результативности труда, при этом отсутствует возможность увеличения дохода при высоких показателях. Отсутствует четкая взаимосвязь между достигнутыми показателями работы сотрудника и размером дополнительного материального вознаграждения. Стимулирование сотрудников осуществляется не на всех этапах производственного процесса. При расчете дополнительного вознаграждения не учитываются объективные факторы, препятствующие эффективной работе сотрудников.
Автор считает, что повышение эффективности материального стимулирования возможно при соблюдении ряда принципов. Мотивирующие выплаты должны производиться в случае достижения определенных запланированных результатов труда. При этом, критерии и методика расчета вознаграждения должны быть четко определены и доведены до заинтересованных лиц. При расчете дополнительного вознаграждения должны учитываться как результаты работы организации и подразделения в целом, так и индивидуальные результаты труда мотивируемого сотрудника. В случае лишения части дополнительного вознаграждения сотрудник должен быть проинформирован о причинах депремирования. Значения индивидуальных показателей деятельности сотрудника, используемых при расчете дополнительного вознаграждения, должны увеличиваться, оставаясь при этом объективно достижимыми. Размер дополнительного вознаграждения должен быть значимым и сопоставимым с усилиями, необходимыми для выполнения поставленных задач. Соблюдение данных принципов позволяет эффективно формировать мотивацию сотрудников при рациональном использовании фонда материального стимулирования.
Реформирование механизмов мотивирования сотрудников должно осуществляться поэтапно: описание, проектирование, внедрение. Первый этап предполагает анализ существующих подходов к стимулированию, описание основных функций и задач подразделений и должностей, а также показателей, характеризующих полноту их выполнения. На втором этапе проводится разработка целевых моделей поведения каждого сотрудника в соответствии с функциями, формируются алгоритмы расчета дополнительного вознаграждения, подготавливаются проекты регламентирующих документов. В рамках третьего этапа проводится предварительный расчет размеров вознаграждения, опираясь на фактические показатели истекших периодов, производится опытное внедрение новых алгоритмов стимулирования в нескольких обособленных подразделениях.
В течение периода проведения эксперимента проводится мониторинг результатов деятельности и уровня мотивации сотрудников, корректируются алгоритмы расчета дополнительного вознаграждения и распространяются на все подразделения. Данный подход к реформированию механизма материального стимулирования позволяет оперативно контролировать эффективность внедряемых алгоритмов стимулирования, корректировать их и распространять на весь круг сотрудников эффективные механизмы формирования мотивации.
Использование приведенных в диссертации инструментарных методов и прикладных решений, разработанных в ходе исследования и апробированных на примере коммерческих банков, возможно в коммерческих организациях любой сферы деятельности и будет способствовать повышению эффективности использования человеческого потенциала компаний, повышению эффективности менеджмента, росту конкурентоспособности и результативности деятельности организации.
