Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ и перспективы развития энергетического рьшка Болгарии 8
1.1. Топливно-энергетический баланс Болгарии 8
1.2. Газовая промышленность Болгарии 17
1.2.1. Потребление природного газа в Болгарии 18
1.2.2. Ценовая политика на рынке природного газа 23
2. Современные подходы к совершенствованию системы управления в компании холдингового типа 33
2.1. Управление компании на основе процессного и системного подхода . 33
2.2. Методика проведения комплексного анализа деятельности компании 38
2.3. Система сбалансированных показателей как элемент стратегического и оперативного управления 60
2.3.1. Сущность системы сбалансированных показателей 60
2.3.2. Основные методологические положения по разработке и применению системы сбалансированных показателей в стратегическом и оперативном управление компании . 64
2.3.3. Внедрение системы сбалансированных показателей 85
3. Совершенствование системы управления газовой компании АО "Овергаз" - Болгария 92
3.1. Общая характеристика компании Совершенствование системы управления газовыми компаниями на примере АО "Оеергаз" 92
3.2. Комплексный анализ деятельности АО "Овергаз" 95
3.3. Разработка системы сбалансированных показателей для АО "Овергаз" 112
3.3.1. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт функционального направления "Маркетинг и продажи природного газа" 115
3.3.2. Экономическая эффективность внедрения Центра телефонной связи "Call Center" 127
3.3.3. Особенности внедрения системы сбалансированных показателей в компании АО „Овергаз" 143
Выводы и предложения 148
Список литературы 149
Приложения 153
- Топливно-энергетический баланс Болгарии
- Управление компании на основе процессного и системного подхода
- Основные методологические положения по разработке и применению системы сбалансированных показателей в стратегическом и оперативном управление компании
- Общая характеристика компании Совершенствование системы управления газовыми компаниями на примере АО "Оеергаз"
Введение к работе
Актуальность проблемы исследования. В настоящее время структурная реформа, приватизация и либерализация болгарской энергетики являются основными приоритетами программы болгарского правительства и национального плана экономического развития.
В отличие от всех европейских стран, где имеются долголетние традиции в потреблении природного газа в коммунально-административном и бытовом секторах, процесс газификации болгарских городов сильно запоздал и реально ведет свое начало с 1996 года.
В 1992 гг. в Болгарии было создано АО „Овергаз" с целью реализации проектов газификации, обеспечения их финансирования, управления ими, осуществления маркетинговых и технико-экономических исследований, проектирования, подготовки к строительству газораспределительных сетей и ввода их в эксплуатацию.
Общество уже осуществило первые проекты в области газоснабжения коммунально-бытового сектора и в настоящее время его доля в этой сфере с учетом предоставленных ему в 2003 году лицензий, превышает 60% (хотя этот объем еще по настоящему не освоен).
Несомненно, с самого начало не готовность самого государства создать нормативную базу, способствующую участию частных инвестиций в развитии энергетики, в т.ч. газового сектора, значительно тормозило развитие компании. Но на сегодняшний день она терпит убытки в основном из-за своей неэффективной системы управления с ярко выраженной функциональной направленностью.
Таким образом, на современном этапе развития болгарского ТЭК, который характеризуется постепенным освоением рыночных подходов к хозяйствованию и формированием конкурентной экономической среды, вопросы построения эффективной системы управления приобретают первостепенное значение.
В этой связи особо актуальными становятся исследования, направленные на разработку рекомендаций по совершенствованию системы управления ОА
"Овергаз", использование для этого процессного и системного подходов, учитывающие требования Европейских энергетических директив, специфику болгарской экономики и компании, поиск наиболее эффективных путей осуществления этого процесса.
Целью диссертационного исследования является разработка методов и практических подходов к совершенствованию системы управления АО "Овергаз", на основе стратегических задач ее развития и эффективного использования имеющегося производственного и финансового потенциала.
Для реализации указанной цели были поставлены и решены следующие основные задачи:
рассмотрены структура и современное состояние болгарской газовой промышленности, основные приоритеты и перспективы ее развития;
изучена концепция целевого и процессного подхода к исследованию систем управления;
проведен комплексный анализ и построена стратегическая модель газовой компании АО "Овергаз" - Болгария;
сформирована более оперативная, чем традиционный бухгалтерский учет система предупреждения о неблагоприятных тенденциях;
разработаны стратегические карты как постоянно действующий инструмент управленческого контроля и повышения эффективности процессов компании;
Предметом исследования являются методы и системы управления газовыми компаниями.
Объектом исследования является АО "Овергаз" - Болгария. Выбор данной компании обусловлен тем, что на сегодняшний день компания является самой крупной частной газовой компанией на болгарском рынке.
Теоретической и методической базой исследования стали методы решения задач, основанные на современных концепциях и теоретических разработках в области управления сложными производственно-хозяйственными комплексами. Базой исследования послужили труды зарубежных, в том числе и
российских ученых, Андреева А.Ф., Архиповой Н.И., Гарвина Д-А., Зубаревой В.Д., Ишмиярова М.Х., Каплана Р.С, Крайневой Э.А., Кулопулоса Т.М., Миловидова К.Н., Мухина В.И., Нортона Д.П., Портера М., Румянцева З.П., Телегиной Е.А., Уотермена Р., Хофера С, Шуркалина А.К. и др.
Научная новизна н основные результаты исследования заключается в:
адаптации концептуальных подходов к совершенствованию системы управления промышленными компаний, используемых в мировой практике для реформирования АО "Овергаз";
оценке влияния особенностей современного переходного периода экономики Болгарии к рыночным отношениям на процессы реструктуризации;
построении стратегической модели АО"Овергаз" с целью анализа деятельности и оценки необходимости внедрения новых методов управления для повышения эффективности функционирования компании;
разработке вариантов проведения структурных преобразований в АО "Овергаз" в соответствии с поставленными целями и задачами;
развитии системы сбалансированных показателей, как инструмента стратегического и оперативного управления, связанного с решением задач оптимизации системы управления в АО "Овергаз", обеспечивающих баланс целей развития компании на всех уровнях и горизонтах управления вплоть до процессов;
разработке стратегической карты для направления „Маркетинга и продажи природного газа" как постоянно действующего инструмента управленческого контроля и повышения эффективности его процессов.
Практический ценность работы
Предлагаемые этапы реформирования газовых компании с указанных конкретных целей и задач моїуг быть использованы при реализации их структурных преобразовании.
Предложенная система сбалансированных показателей имеет практическую значимость для увязки оперативной деятельности каждого работника со стратегическими целями компании.
Структура н объем работы определены целью исследований, логикой и методами решения поставленных задач. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав основного текста, заключения и библиографического списка из 52 наименований литературы на 151 страницах машинописного текста. В ней содержится 15 формул, 11 таблиц и 36 рисунков.
Апробации результатов исследований. Основные положения диссертационной работы, были одобрены руководством АО "Овергаз" и рекомендованы к внедрению. Результаты исследования уже используются в начавшемся проекте по оптимизации процессов компании. Кроме того, их предполагается использовать в дальнейшем при совершенствовании системы управления. Основные результаты исследования были . доложены на 5-ой научно-технической конференции (январь 2003г., г.Москва). По теме диссертации опубликованы 5 печатных работ, перечень которых приведен в конце автореферата.
Топливно-энергетический баланс Болгарии
С 1989 гг. радикальные изменения в системе управления экономикой Болгарии, переходящей к рыночным отношениям, сильно обострил вопрос о необходимости эффективного использования ограниченных энергетических ресурсов Болгарии и формирования национальной политики в области энергетики и энергетических ресурсов. Согласно национальной стратегии для развития энергетики и энергетической эффективности до 2010г., приоритетное значение приобретут энергосберегающие технологии, энергетическая эффективность, оптимизация инвестиций с точки зрения энергетической обеспеченности и минимальных затрат, уменьшение вредных выбросов и охрана окружающей среды.
Структурная реформа, приватизация и либерализация болгарской энергетики являются основным приоритетом программы болгарского правительства и Национального плана экономического развития. Энергетика является стратегической отраслью для Болгарии. Ее приоритеты полностью соответствуют приоритетам энергетической политики Европейского Союза и они подчинены основной цели - установлении конкурентного энергетического рынка с помощью: надежности поставок; повышения конкурентоспособности энергетического и индустриального секторах; защиты окружающей среды и здоровья населения. В программе правительства Болгарии в качестве основного приоритета указано развитие энергетических отраслей, их реструктуризация, приватизация, темпы которых в последние годы снизились. Стратегическая цель Совершенствование системы управления газовым компаниям на примере АО "Овергаз" правительства - ускорить процесс преобразования энергетического рынка из сильно монополизированного в конкурентный. Комиссия Европейского Союза (ЕС) по энергетике высоко оценивает реформы в энергетике и проводимую в последнем году политику, направленную на либерализацию рынка. Это в значительной мере способствовало тому, что Болгария была признана страной с функционирующей рыночной экономикой - основной экономический критерий членства в ЕС. В 2002 г. принята "Энергетическая стратегия" страны, основная цель которой состоит в подготовке отрасли к работе в конкурентной среде. Следующим этапом в политике действующего правительства было закрытие главы "Энергетика в процессе переговоров о принятии Болгарии в ЕС, причем в качестве приоритета в секторе указана его приватизация. В силу этого началась подготовка процедур по приватизации электрораспределительных обществ, а так же были сделаны первые целенаправленные шаги к нормализации цен с целью прекращения перекрестного субсидирования в электроэнергетике и постепенного прекращения субсидий в теплоэнергетике. Экономическая политика Министерства энергетики и энергетических ресурсов ориентирована на финансовую стабилизацию торговых обществ в сфере энергетики и их подготовку к работе в рыночных условиях. В условиях переходного периода и наступивших экономических изменений в последние годы - сокращения доли индустриального производства, закрытия неэффективных предприятий из-за высокой энергоемкости, ухудшения экономических показателей и отсутствия рынков сбыта, сильно повлияло на объемы потребления энергоресурсов. Болгарская экономика довольно энергоемкая, несмотря на того, что страна располагает значительными объемами энергоресурсов.
Совершенствование системы управления газовым компаниям на примере АО"Овергаз " В структуре производства первичных видов топлива и энергии в 2003 г. (рис. 1.1.) отмечено сокращение порядка 27,6%. Наряду с этим наблюдаются изменения в структуре энергоснабжения страны: удельный вес жидкого топлива уменьшился за счет увеличения доли природного газа и ядерной энергии.
Природный газ занимает существенное место в топливно-энергетическом балансе страны. Независимо от того, что в рассматриваемый период энергопотребление в целом уменьшилось, доля природного газа сохранилась в рамках 15%.
Анализ конечного потребления первичной энергии по хозяйственным отраслям в 2003г. в целом свидетельствует о спаде примерно на 30%. В наибольшей степени сократилось энергопотребление в сельском хозяйстве Совершенствование системы управления газовым компаниям на примере АО"Овергаз " (примерно на 60%) и сфере торговли и услуг (на 50%). Наименьшее сокращение энергопотребления отмечено в бытовом секторе - примерно на 25%. Анализ отраслевой структуры энергопотребления показывает тенденцию к увеличению удельного веса торгового и бытового секторов в конечном потреблении (до 22%), (рисЛ .2.)
Страна располагает ограниченными собственными первичными энергетическими ресурсами, особенно в том, что касается запасов и добычи нефти и природного газа. Ограниченные ресурсы угля требует импорта. Не ожидается значительного увеличения собственной добычи первичных энергетических ресурсов.
В периоде 1985 - 2003 гг. общая добыча первичных энергетических ресурсов сократилась на 39,4% из-за общей стагнации в экономике и закрытия нерентабельных угледобывающих и уранодобывающих предприятий.(рис.1.3.)
Управление компании на основе процессного и системного подхода
На современном этапе развития болгарского топливно-энергетического комплекса (ТЭК), который характеризуется освоением рыночных подходов к хозяйствованию и формированием конкурентной экономической среды, вопросы построения эффективной системы управления приобретают первостепенное значение для нефтегазовых компаний. Большинство из них, созданных на этапе появления рыночных отношений, сегодня превращаются в крупные корпорации. Основной проблемой развития компаний является управление разросшейся структурой. Одним из средств, позволяющих координировать деятельность в сложных условиях болгарского рынка, является разработка стратегии развития, опирающейся на построение эффективной системы управления.
Холдинг (от англ. holding - владеющий) - акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления господства и контроля над ними.
Экономическая сущность холдинга заключается в синергетическом эффекте; сумма интегрированных компаний, во главе с материнской компанией, достигает больших финансово-экономических показателей, чем сумма равных отдельно действующих компаний. Синергетический эффект возможен только при определенным образом построенном взаимодействии компаний, когда вклад каждой направлен на достижение общей цели холдинга.
В настоящее время практически все энергетические предприятия на территории Болгарии, являются компании холдингового типа, но при этом с ярко выраженной функциональной структурой управления. Такая организация управления базируется на тейлоровском принципе последовательного Совершенствование системы управлення газовыми компаниями на примере АО"Овергаз " выполнения трудовых операций, т.е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.
В такой ситуации функционально ориентированная схема управления начала давать серьезные сбои и оказывается неэффективной по следующим причинам: Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента -они его просто не видят; При функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента; Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов; Иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним серьезным пороком - это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии. Управляющие, осознавшие несоответствие существующей системы управления новым требованиям динамично развивающегося рынка, пытаются Совершенствование системы управления газовыми компаниями на примере АО"Овергаз," разрешить эти вопросы зачастую экстенсивными и, как следствие, малоэффективными и затратными путями: ? За счет увеличения численности сотрудников, возлагая на них задачи, по мнению руководителя, восполняющие пробелы информационного пространства; ? За счет внедрения автоматизированных систем управления предприятием, с целью максимального охвата ими всех функций предприятия; Путем создания на предприятии систем управления качеством, основанных на стандартах ISO 9000. Все эти меры и каждая из них в отдельности могли бы быть оправданы, если предприятие (его руководитель, высшее управленческое звено и сотрудники) нашло в себя силы, взглянуть на протекающие в нем процессы изнутри, формализовать их и оптимизировать. Переход на процессную ориентацию - та неизбежность, с которой придется столкнуться практически каждому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться. Совершенствование системы управления газовыми компаниями на примере АО"Овергаз" Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на процессы управления (рис. 2.1.), конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для компании.
Однако, не менее важно при моделировании процессов видеть всю систему деятельности, реализуемой на данном предприятии - системный подход. Ранее, в "до-процессную эпоху" приоритет отдавался другим форматам описания предприятия, основанным на функциональной специализации и департаментализации функций.
Как свидетельствует практика, реформирование любого предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала и адаптацию к новым рыночным условиям.
Основные методологические положения по разработке и применению системы сбалансированных показателей в стратегическом и оперативном управление компании
В клиентской перспективе В этом аспекте описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Таким образом, исходные предпосылки ключевых аспектов организации процессов и развития компании формируются именно здесь.
Некоторые авторы утверждают, что именно этот ключевой аспект является центральным в системе стратегических карт. Если компания не сможет предложить потребителям удовлетворительные продукты и услуги по оптимальной цене как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, то объемы ее продаж сократятся, она придет в упадок и обанкротится.
Основные результативные показатели обычно включают: рыночную долю в целевом сегменте — отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количество клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров); удовлетворенность клиента - оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности. Для предоставления информации о степени удовлетворенности клиента используются методы психологии, маркетинговых исследований, статистики, опросов и т.д.; удержание клиента - оценивает лояльность имеющихся клиентов, при помощи показателя — увеличение числа сделок с ним; расширение клиентской базы - показатель, отражающий, в абсолютных или относительных единицах, расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает новых клиентов. Критерием служит либо число новых покупателей, либо общий объем продаж новым покупателям в данном сегменте рынка;
Совершенствование системы управления газовыми компаниями на примере АО "Овергаз" прибыльность клиента - оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка. Для компании важен не просто довольный покупатель, ей нужен выгодный покупатель; " имидж и репутация - это некие Нематериальные" факторы, привлекающие клиента именно к конкретной компании, они позволяют компании активно конкурировать на рынке. Предпочтения потребителя, оказываемые определенным торговым маркам - результат созданных для целевого сегмента рынка имиджа и репутации.
Сформулировав клиентскую составляющую ССП, менеджеры должны четко представлять своего целевого клиента и сегмента бизнеса, а также комплекс ключевых показателей, рассчитанных на них. Достижение этих показателей и является стратегической задачей различных подразделений компании: отделов маркетинга, производственного, логистики, развития новых товаров и услуг.
Менеджеры должны также определить, что является наиболее ценным для клиентов целевого сегмента, и в соответствии с этим разработать для них свои потребительские предложения.
Процессной перспективе идентифицируются критические внутренние процессы, в которых организация должна превзойти других. Какие процессы создают необходимую потребителям ценность и тем самым дают компании возможность оправдывать ожидания своих акционеров? Анализ этого ключевого аспекта деятельности компании даст возможность ответить на заданный вопрос. Сначала необходимо дать общую характеристику процессов компании. Затем анализируется каждый процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те из них, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя.
Отдельные процессы характеризуются с помощью показателей затрат, операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки. Совершенствование системы управления газовыми компаниями на примере АО "Овергаз"
Традиционные подходы фокусируются на совершенствовании существующих процессов. Показатели для этого ключевого аспекта позаимствованы главным образом из модели Total Quality Management (TQM- методы контроля качества производства и управления). Чаще встречаются следующие показатели: качество: процент годной продукции в общем объеме производства либо количество повторных покупок, количество рекламаций; глубина проникновения на рынок: процент потребителей целевого сегмента, отдающих предпочтение продукту компании; процент своевременно выполненных заказов; доля ресурсов или рабочего времени, затрачиваемых на определенный технологический процесс или операцию, как внутри отдельного подразделения, так и в рамках отдельных звеньев или полной цепочки ценностей компании.
Перспектива обучения и роста определяет инфраструктуру, которую должна строить организация, чтобы обеспечить долгосрочный рост и совершенствование. Аспект обучения и экономического роста характеризует способность компании к долговременному развитию и является предпосылкой успешного выживания в долгосрочном плане. В рамках этого аспекта деятельности компания должна не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает базисная компетенция, которую должна сформировать компания для своего процветания в будущем.
Осуществление целей, поставленных в финансовой, клиентской и внутренней составляющих, зависит от возможностей компании, связанных с Совершенствование системы управления газовыми компаниями на примере АО "Овергаз"
обучением и развитием персонала. Стратегии, направленные на достижение высочайших результатов, предполагают инвестирование в персонал, информационные системы и процессы, которые и являются потенциалом компании.
Обобщенная группа показателей, ориентированных на сотрудников компании (удовлетворенность, эффективность и сохранение кадрового состава), дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала и информационных систем. Однако каждой компании необходимо разрабатывать и развивать специфические показатели для составляющей обучения и развития в полном соответствии с общей стратегией.
Общая характеристика компании Совершенствование системы управления газовыми компаниями на примере АО "Оеергаз"
АО "Овергаз" осуществило первые проекты в области коммунально-бытового газоснабжения в Болгарии и, с учетом предоставленных ему в 2003 году лицензий, его доля в этой сфере превышает 60% (хотя этот объем еще по настоящему не освоен).
В течение всего периода существования политика компании определялась исходя из принципа: "Доставить природный газ каждому потребителю", ставя клиента в конце всего процесса, но не как Цель достижения, а как часть этого процесса, его ожидаемого завершения. Что подтверждало устаревший принцип: "они купят все, что мы произведем", принцип, который далеко отбросил компанию от эффективно действующих "клиенто-ориентированных компаний". АО „Овергаз" потеряло свою гибкость и необходимость в разработке новых идей, продуктов и услуг, которые позволяли бы ему удовлетворять индивидуальные требования потребителей.
Несомненно, с самого начала из-за неготовности государства создать нормативную базу, способствующую участию частных инвестиций в развитии энергетики, в т.ч. газового сектора, значительно тормозилось развитие компании. Но на сегодняшний день она терпит убытки в основном из-за своей неэффективной системы управления с ярко выраженной функциональной направленностью (рис. 3.2.).
Такая организационная структура является эффективной только в компании со стабильным режимом работы, в условиях, мало зависимых от внешней среды. Однако на современном этапе развития болгарского ТЭК она не соответствует новым требованиям динамично развивающегося рынка природного газа.
В этом аспекте перед компанией стоит крайне важная задача по пересмотру своей стратегии, установлению стратегических целей, оптимизации деятельности и в целом совершенствованию системы управления.
Концептуальные основы процессов совершенствования системы управления подробно рассмотрены во второй главе, что позволяет перейти непосредственно к самой технологии и особенностям ее реализации на предприятиях.
В данной главе диссертационной работе изложен предлагаемый автором вариант совершенствования системы управления АО „Овергаз" на основе разработки и внедрения ССП и дальнейшей оптимизации процессов компании и ее организационной структуры. Эго реализация предполагает два этапа.
Цель первого этапа — определение отличительных особенностей и требований, предъявляемых конкретной отраслью, а также четкое определение Совершенствование системы управления газовыми компаниями па примере Л0"0вергаз" текущего положения и роли АО "Овергаз" в этой отрасли. Знания путей развития отрасли в будущем позволили создать надежную основу для разработки миссии компании и ее стратегии. На этом этапе было сформировано видение компании и ее отличительных особенностей с самых различных точек зрения. Важным условием формулирования миссии - понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это является залогом того, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Важность четко определенной миссии компании совсем не означает, что она должна жестко привязать компанию к сегодняшнему направлению развития. Компания добьется успеха в том случае, если сможет организовать реализацию своей миссии, сформулированной на основе анализа внутренней и внешней ситуации, определения ключевых факторов успеха. При этом сотрудники компании должны прийти к общему мнению относительно выводов из проведенного анализа. Мобилизация усилий на реализацию миссии придает компании гибкость и динамизм, а это непременное условие выживания в изменяющейся деловой среде. Совершенствование системы управления газовыми компаниями на примере АО" Овергаз" Поэтому после процесса разработки миссии АО „Овергаз " по предложению автора, в ее обсуждение были вовлечены ключевые сотрудники компании. Миссия компании: "АО "Овергаз " - ведущая компания в предоставления комплексных инфраструктурных услуг по конкурентным цепам в Болгарии, с приоритетом в области газоснабжения. АО „Овергаз" создает условия для достойной профессиональной реализации своих сотрудников, ожидая от них полной отдачи и лояльности. "Овергаз" способствует формированию положительного бизнес климата, активно участвуя в законодательных инициативах энергетической отрасли, соблюдая правила коммерческой этики во взаимоотношениях с партнерами, рассматривая конкуренцию, как двигатель в развитие рынка. Философии компании - работать в пользу болгарского общества, предоставляя право выбора каждому. " Исходя из формулировки миссии ОА "Овергаз", основными стратегическими приоритетами компании являются: реализация крупных инфраструктурных проектов в области газораспределения в Болгарии; обеспечение эффективной работы компании; клиентоориентированность компании; После того как корпоративная миссия была сформулирована, нужно было определить отличительные особенности компании с самых различных точек зрения.
