Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты учетно-аналитического обеспечения контроля расходов в процессно-ориентированных производствах 9
1.1 Функциональное назначение контроля расходов в современных условиях хозяйствования 9
1.2 Принципы формирования учетно-аналитического обеспечения контроля расходов 27
1.3 Особенности процессно-ориентированных производств и их влияние на организацию контроля расходов 39
Глава 2. Порядок формирования учетно-аналитического обеспечения контроля расходов в процессно-ориентированных производствах 63
2.1 Исследование информационных запросов пользователей о расходах 63
2.2 Организация учетно-аналитического обеспечения по процессам, субпроцессам и видам работ 76
2.3 Формирование учетно-аналитической информации по центрам ответственности 100
Глава 3. Методические приемы и способы осуществления контроля расходов в процессно-ориентированных производствах 117
3.1 Совершенствование организационных форм контроля расходов 117
3.2 Методические приемы и способы проведения контроля расходов 125
3.3 Оценка результативности контроля расходов 138
Заключение 155
Список использованных источников 161
Приложения 181
- Принципы формирования учетно-аналитического обеспечения контроля расходов
- Организация учетно-аналитического обеспечения по процессам, субпроцессам и видам работ
- Совершенствование организационных форм контроля расходов
- Оценка результативности контроля расходов
Принципы формирования учетно-аналитического обеспечения контроля расходов
Эффективность функционирования контроля расходов на предприятии зависит от надлежащей системы учетно-аналитического обеспечения этого процесса. Вопросы организации учетно-аналитического обеспечения контроля расходов в процессно-ориентированных производствах практически не исследовались и недостаточно освещались в специальной литературе. Как показало исследование, на практике также этому важному вопросу не уделяется должного внимания, а, следовательно, четко не обозначены цель и задачи и принципы учетно-аналитического обеспечения контроля расходов, которые, как правило, определяются в ходе решения других задач управления или не решаются совсем.
Как показало исследование, в экономической литературе под обеспечением понимается совокупность мер и средств, создание условий, способствующих нормальному протеканию экономических процессов, реализации намеченных планов, программ, проектов, поддержанию стабильного функционирования экономической системы и ее объектов, предотвращению сбоев, нарушений законов, нормативных установок, контрактов; вспомогательные средства, используемые в автоматизированных системах управления и в информационных системах, используемые для поддержания функционирования этих систем [120].
На организационное построение учетно-аналитического обеспечения существенное влияние оказывают как внешние, так и внутренние факторы. Оптимальность организации учетно-аналитического обеспечения контроля расходов обеспечивается при достижении такого сочетания факторов, которое соответствует наилучшему состоянию учетно-аналитической системы и обеспечению на этой основе высокого качества внутренней и внешней результативной информации. Основным условием создания надлежащей системы учетно-аналитического обеспечения контроля расходов является обязательное соблюдение основных принципов организации учетной системы, в соответствии с требования МСФО, а именно: непрерывность деятельности предприятия, временная определенность фактов хозяйственной жизни, имущественная обособленность предприятия, измеряемость, экономичность, независимость, релевантность. При сохранении общих принципов построения учетной системы следует определить принципы эффективного учетно-аналитического обеспечения контроля расходов в процессно-ориентированных производствах:
- адаптивность к внутренним процессам организации;
- реализация целей руководства организации;
- эластичность системы к постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды;
- окупаемость и экономичность системы;
- эффективность процесса внутреннего контроля;
- доступность пониманию персонала осуществляемых, либо применяемых контрольных действий.
Рассмотрим данные принципы более подробно. Так, «адаптивность к внутренним процессам организации» означает, что контрольные мероприятия должны принимать во внимание принципы и систему проверяемого направления, т.к. контрольное действие создается под функционирующую систему, а не система создается под контрольное направление. Здесь важно не нарушить причинно -следственные связи. В противном случае либо контрольное действие, либо проверяемый процесс функционировать не будут.
Принцип «реализация целей руководства организации» означает, что контрольное мероприятие должно быть направленно на корректировку, исправление процесса с учетом интересов и целей руководства.
Принцип «эластичность» означает, что в условиях стремительно меняющихся экономических условий учетное обеспечение контроля следует выстраивать таким образом, чтобы система могла реагировать на изменяющиеся экономические, политические, социальные явления, направляя свое действие в наиболее эффективное русло.
Принцип «окупаемость» характеризует то, что затраты на проведение того или иного контрольного мероприятия не должны превалировать над экономической выгодой, получаемой от внутреннего контроля. В противном случае следует пересматривать политику учетного обеспечения контроля расходов.
Принцип «технологическая эффективность» подразумевает под собой то, что существует возможность аккумулирования потоков информации, эффективной обработки и анализа.
Принцип «доступность» пониманию персонала, осуществляемых, либо применяемых контрольных действий означает, что в случае, если персоналу предприятия не доступен или не понятен смысл проводимых контрольных действий, эффективность данных мероприятий находится под большим вопросом. Объясняется это, прежде всего тем, что персонал организации непосредственно вовлечен в процесс осуществления контроля и является его неотъемлемой частью, отсутствие которой не позволит функционировать механизму достаточно эффективно.
Важным аспектом является определение основных требований, предъявляемых к информации, необходимой для осуществления контроля расходов. Чтобы быть полезной для внутреннего контроля, информация должна быть актуальной и уместной, т.е. отвечать нуждам пользователей, возникающим при принятии решений. Прогнозная и подтверждающая функции информации должны быть взаимосвязаны. Пользователи должны иметь возможность проводить контроль путем сравнения показателей, результатов деятельности и изменений в финансовом положении организации с течением времени. Важно, чтобы информация, используемая при осуществлении контроля, соответствовала аналогичной информации за предшествующие периоды. В случае неоправданной задержки в представлении информации она может потерять свою уместность для контроля.
Если рассматривать учетно-аналитическое обеспечение контроля расходов в виде своеобразного фильтра, отсекающего излишнюю информацию, можно установить критерий полезности системы. Таковым становится минимальное количество излишних, бесполезных данных или представление системой лишь необходимой и достаточной для проведения контроля и анализа информации. Иначе говоря, полезность информации вытекает из ее необходимости. Необходимость в информации обусловлена конкретными информационными потребностями, вытекающими из постановки соответствующих задач. Кроме этого, информация должна выполнять еще и вспомогательные функции, такие как поддержание необходимой для контроля степени полноты, достоверности, сопоставимости, оперативности и своевременности.
Информационная база контроля расходов является полной в тех случаях, если способствует полноценному решению всех стоящих перед контролем задач. Следовательно, учетная информация, которая собирается в системе контроля расходов для принятия решений, должна соответствовать следующим требованиям:
- своевременность (данные по затратам, выручке, прибыли должны формироваться тогда, когда еще имеет смысл их анализировать);
- достоверность (должна быть реальной, объективной и качественной);
- релевантность (принятые решения на основе данной информации должны быть правильными);
- полезность (результат от применения информации должен превышать расходы на ее получение);
- полнота (информация не должна содержать упущений);
- понятность (не должно быть дополнительных усилий для ее раскрытия);
- регулярность поступления (получение информации в определенные промежутки времени).
В основе процесса улучшения качества учетной информации о расходах и ее носителей должно лежать усиление взаимосвязи контроля с методологией его учетно-аналитического обеспечения.
Организация учетно-аналитического обеспечения по процессам, субпроцессам и видам работ
Формирование рационального учетно-аналитического обеспечения контроля расходов имеет большое значение не только для повышения эффективности функционирования системы контроля предприятия, но и для повышения качества управления хозяйствующим объектом в целом.
Как уже указывалось, в основу формирования учетно-аналитического обеспечения контроля расходов в соответствии с особенностями текстильного и швейного производства положен принципиально новый подход к выделению объектов учета расходов, а именно, формирование информации в разрезе бизнес-процессов, субпроцессов, видов работ и операций, поскольку именно процессный вариант ориентирован на выявление результатов деятельности предприятия в местах возникновения расходов. Формирование информации по бизнес-процессам, субпроцессам, видам работ и операциям при соответствующей ее обработке с выдачей отчетов заинтересованным пользователям позволит обеспечить прозрачность информации о расходах, а, следовательно, эффективно контролировать их.
Классификация объектов учета расходов в условиях попроцессного подхода применительно к специфике швейного производства представлена в таблице 6.
Для получения наиболее точных данных о себестоимости продукции в условиях процессного подхода необходимо организовать учет таким образом, чтобы максимально использовать прямое отнесение расходов.
Оставшиеся нераспределенные расходы, целесообразно подвергнуть АВС-анализу для выявления причинно-следственных связей расходов с вызывающими их факторами. В случаях, когда невозможно установить такую взаимосвязь, следует распределять эти расходы в соответствии с разумными принципами по наиболее подходящей базе распределения.
Как уже отмечалось, одной из важной составляющей производственно-хозяйственной деятельности предприятия является материально-техническое снабжение. В соответствии с предлагаемой концепцией следует формировать информацию о расходах по тем субпроцессам и видам работ, из которых этот бизнес-процесс состоит.
В настоящее время затраты на содержание общезаводских складов, отделов материально-технического снабжения, отделов по проверке качества сырья и материалов учитываются в составе общехозяйственных и прочих расходов, в итоге не формируется комплексная информация о процессе заготовления, что не способствует реализации процессного подхода к управлению деятельностью предприятия. В соответствии с предлагаемой концепцией, целесообразно формировать информацию по тем субпроцессам и видам работ, из которых этот бизнес-процесс состоит: управление снабжением, работа с поставщиками, доставка до склада, хранение материальных ценностей.
По субпроцессу «Управление снабжением» аккумулируются расходы по таким видам работ, как исследование рынка сырья и материалов, планирование закупок, контроль уровня запасов на складах, текущий учет движения и остатков сырья и материалов на складах. Субпроцесс «Работа с поставщиками» включает в себя расходы по поиску поставщиков (командировочные, представительские расходы), заключение с ними договоров на поставку и контроль их выполнения, организации текущей работы с поставщиками. По субпроцессу «Доставка до склада» собираются расходы, связанные с приобретением материальных запасов: расходы на погрузку, разгрузку, доставку и складирование, обеспечение контроля их качества. По субпроцессу «Хранение» отражаются расходы, связанные с хранением и перемещением определенных видов сырья и материалов на складах.
Учет расходов организуется также по видам работ внутри каждого субпроцесса. На рисунке 5 отражены виды работ бизнес-процесса материально-технического снабжения, которые предлагается выделить в качестве объектов учета.
Для отражения расходов по основным бизнес-процессам предприятия, а также субпроцессам и статьям затрат необходимо составлять отчеты, которые позволят анализировать динамику расходов, их состав и объем по видам работ и структурным подразделениям.
В отчетах о деятельности бизнес-процесса «Снабжение» рекомендуется формировать информацию о стоимости и времени выполнения каждого субпроцесса, а также их ценностях. Ценность субпроцессов может быть измерена следующими категориями:
- ценность для клиента;
- ценность для предприятия (отдела);
- не добавляющая ценность.
Такой отчет по бизнес-процессу «Снабжение» ЗАО «Мордовские узоры» приведем в таблице 7.
Важным является составление отчетов по поставщикам и вариантам заготовления различных видов сырья и материалов. Различие вариантов заключается в выборе поставщика и способов доставки (покупка на складе поставщика, в розничных торговых точках, с доставкой поставщиком на склад покупателя). Анализ вариантов приобретения сырья и материалов можно представить в отчете по следующей форме таблица 8.
При учете расходов субпроцессов соответствующего бизнес-процесса использование метода ABC для расчета стоимости работ может быть осуществлена следующим образом. Для расчета стоимости функции разгрузочных работ субпроцесса «доставка до склада» затраты первоначально могут быть отнесены на виды работ «доставка работниками» и «работа собственного транспорта», а затем распределены на стоимость конкретной функции разгрузки пропорционально тому фактору, который вызвал данный вид работы, количество разгрузок, время разгрузки. Затраты по каждой работе по проверке качества первоначально могут группироваться по тем видам деятельности, из которых функция состоит - взятие образцов исследования, проведение лабораторного исследования, выписка заключения и др., затем распределять между функциями пропорционально количествам исследуемых образцов, времени проведения исследования, количеству выписываемых заключений и др. Общие затраты, которые невозможно подвергнуть АВС-анализу, могут быть распределены пропорционально стоимости, которая уже отнесена на стоимость функции прямым путем или по методу ABC, времени осуществления функций, количеству человек, занятых осуществлением функции и др.
Учет по соответствующим субпроцессам обеспечит прозрачность формируемой информации, на основе которой наиболее эффективным будет управление материальными запасами, оценка экономической эффективности различных вариантов организации заготовления и хранения сырья и материалов, складского хозяйства, его механизации и автоматизации, анализ расходов по снабжению.
Бизнес-процесс «Сбыт продукции» состоит из следующих субпроцессов: «Управление сбытом», «Составление планов производства и продажи», «Хранение готовой продукции», «Отгрузка со склада», «Транспортировка», по которым и предлагается организовать учет расходов. Также учет расходов бизнес-процесса «Сбыт продукции» организуется по видам продукции, группам покупателей, торговым точкам, рынкам сбыта. Формирование такой информации будет способствовать выбору разнообразных вариантов и способов реализации и хранения готовой продукции, планирования потребностей трудовых, финансовых и других ресурсов на осуществление данного бизнес-процесса.
К субпроцессу «Управление сбытом» относятся расходы по организации сбытовой деятельности и осуществлению контроля за формированием данных по доходам и расходам от продажи продукции в разрезе ассортимента продукции, покупателей, а также проведение анализа результатов от продажи продукции. На данном этапе необходимым является ведение учета расходов по клиентам, что дает возможность оценить прибыльность конкретных клиентов, а также реальную стоимости того, в какую сумму они обходятся предприятию. Разные потребители в различной степени нуждаются в обслуживании, поэтому недостоверная информация о стоимости может вызвать проблемы, которые непозволительны при современном уровне конкуренции.
Совершенствование организационных форм контроля расходов
Внедрение системы внутреннего контроля является сложной задачей для руководителей российских предприятий, т.к. сопровождается большими организационными и структурными изменениями. Однако отсутствие систем контроля предполагает высокий риск недостоверности финансовой отчетности и неэффективности деятельности предприятия. Важность данного вопроса определяется также тем, что согласно проекту «Закона о бухгалтерском учете» глава 2 статья 19 «Внутренний контроль» в обязанности экономического субъекта введена организация и осуществление внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни.
Довольно длительное время считалось, что организация внутреннего контроля и его структура являются сугубо внутренним делом руководства предприятий. Данный подход значительно изменился в связи с вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО) и требованиями международных финансовых бирж к коммерческим организациям, выпускающие свои акции на международные рынки ценных бумаг. При этом коммерческие организации, ценные бумаги которых включаются в котировальные списки, обязаны сформировать в составе Высшего руководства комитет по аудиту, разработать документ, определяющий процедуры внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью эмитента, проводимые в рамках отдельного структурного подразделения.
Важное значение для повышения эффективности контроля расходов имеет выбор рациональных организационных форм его построения. В экономической литературе исследованы разные варианты построения служб внутреннего контроля. Так В.В. Пугачев рассматривает три возможных варианта: централизованный, децентрализованный и иерархический [185].
В централизованной схеме существует служба внутреннего контроля на уровне головной, управляющей компании. В этом случае сотрудники службы внутреннего контроля могут работать непосредственно в головной, управляющей компании или же состоять в штате филиалов, дочерних компаний, при этом функционально они подчиняются руководителю службы внутреннего контроля головной, управляющей компании.
В условиях децентрализованной схемы сотрудники службы внутреннего контроля территориально находятся в филиалах, дочерних компаниях, но подчиняются как административно, так и функционально в рамках филиалов дочерних компаний. Служба внутреннего- контроля на уровне головной, управляющей компании, не формируется.
Иерархическая структура характеризуется наличием корпоративной службы внутреннего контроля на уровне головной (управляющей) компании и служб внутреннего контроля на уровне филиалов (дочерних компаний). Причем, службы внутреннего контроля на местах не подчинены корпоративной службе внутреннего контроля.
Как отмечает Ю.В. Божина, внутрихозяйственный контроль можно построить в виде простой организационной структуры с четкими линиями подчиненности. При этом четко должны быть определены роль и ответственность каждого отдела, уровень контроля деятельности сотрудников, порядок отчетности перед вышестоящим руководством и периодическая оценка результатов контроля. [73].
При построении организационной структуры службы внутреннего контроля в качестве базовых также могут быть выбраны следующие варианты.
1 вариант. Внутренний контролер подчиняется линейному руководителю соответствующего подразделения, а функционально — руководителю отдела внутреннего контроля. В этом случае имеет место четкое определение сферы ответственности каждого внутреннего контролера, что, несомненно, является преимуществом, а недостатком - зависимость от руководителя соответствующего подразделения.
2 вариант. Внутренний контролер находится в обратной зависимости: он подчиняется руководителю отделу внутреннего контроля, а функционально -руководителю соответствующего подразделения. При этом имеет место снижение давления со стороны руководителей подразделений, повышение оперативности информации, что является преимуществом. Но неизбежно могут возникнуть проблемные ситуации между линейным руководителем и внутренним контролером, работу которого оценивает руководитель отдела внутреннего контроля.
3 вариант. Штабная структура управления отделом внутреннего контроля, при которой внутренние контролеры находятся в составе руководстве соответствующего уровня управления, выполняют контрольные функции и решают задачи по его поручению.
Практика показывает, что в работе крупных предприятий наиболее эффективной в настоящее время является служба внутреннего контроля, сочетающая в своей структуре отдел внутреннего аудита и функциональную форму внутреннего контроля структурных подразделений. Большинство предприятий при создании своих контрольных подразделений учли такие особенности, как наличие усложненной структуры бизнеса, дочерних предприятий и филиалов, разнообразие видов деятельности, необходимость получения высшим руководством достоверной информации, готовность нести значительные дополнительные расходы на организацию и содержание штатных контролеров и внутренних аудиторов.
Проанализировав разные подходы к построению службы внутреннего контроля, можно сделать вывод, что организация внутреннего контроля на средних предприятиях может формироваться в виде структурно-функциональной модели, что предполагает максимальное приближение субъекта внутреннего контроля к контролируемому объекту и служит основанием для повышения оперативности принимаемых решений. В процессно-ориентированных структурах, имеющих сложную систему управления производством целесообразно использование структурно-обособленной модели, предполагающей создание самостоятельных специальных служб контроля, функциональные обязанности которых разрабатываются самими бизнес-процессами.
Следовательно, решение вопросов организационного построения системы внутреннего контроля требует формирования такой модели, которая отвечала бы всем потребностям системы управления процессно-ориентированными производствами, как в рамках стратегических целей, так и задач управления конкретным объектом.
В этих целях целесообразно рассмотреть два варианта организации службы внутреннего контроля: как самостоятельной структуры, с подчинением собственнику предприятия в виде отдела внутреннего контроля и регулирования расходов, или контрольными полномочиями наделяются все бизнес-процессы предприятия. На выбор организационных форм контроля, как показало исследование, оказывают воздействие как объективные, так и субъективные факторы, включая:
- отношение собственника предприятия к проводимому контролю (т.е. насколько собственник правильно понимает роль управленческого контроля в управлении предприятием);
- уровень квалификации и степень компетентности руководства предприятия (т.е. насколько уровень квалификации сотрудников и кадрового состава дает возможность реализовать принципы контроля);
- стратегические ориентиры, цели и задачи;
- условия и виды деятельности предприятия, его размеры и масштабы, организационная структура и т.д.;
- наличие и территориальная разобщенность обособленных подразделений и филиалов;
- уровень оснащенности современными информационными технологиями.
Поскольку, внутренний контроль охватывает различные виды деятельности предприятия, а осуществляемые им функции представляют собой направления технологического, общеэкономического, учетного, юридического и иного характера, то целесообразно было бы включить в состав служб внутреннего контроля технологов, маркетологов, специалистов в области налогообложения и бухгалтерского учета, юристов, менеджеров, программистов.
Деятельность отдела внутреннего контроля должна основываться на противозатратных принципах, которые заключаются в сокращении расходов непроизводительного характера, постоянном поиске более эффективных управленческих решений, выявлении резервов снижения расходов.
Оценка результативности контроля расходов
Завершающим этапом разработки системы внутреннего контроля расходов является определение методов оценки результативности выполненного контроля. Для эффективного осуществления контроля расходов необходимо соответствие данного процесса следующим принципам:
- централизованность (руководитель бизнес-процесса должен в первую очередь получать информацию обо всех серьезных нарушениях и отклонениях от установленного плана и контролировать самые важные участки работы);
- адекватность содержанию вида работ (служба внутреннего контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности бизнес-процесса);
- объективность (независимость личных симпатий и антипатий руководителя по отношению к подчиненным);
- гибкость (адаптация к изменениям);
- опережающий характер контроля (до того, как произойдут отклонения, в ходе деятельности предприятия);
- направленность на решение проблемы (а не на ее обнаружение и фиксирование);
- доступность (обеспечивает понимание целей, методов и способов контроля;
- стандартизированность (показатели результативности контроля должны быть выражены в определенных количественных или качественных показателях, поддающихся проверке и дающих четкое представление об эффективности деятельности);
- своевременность (устранение нарушений и отклонений прежде, чем они примут значительные объемы);
- экономичность (расходы на содержание службы контроля не должны превышать приносимых преимуществ);
- ориентация на стратегию (достижение стратегических целей и поддержка приоритетов предприятия).
Контроль расходов можно назвать эффективным только тогда, когда предприятие достигает поставленных задач и имеет возможность формулировать новые цели, для обеспечения ее будущего развития. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты предприятия и поддерживать их.
Совершенствование контроля расходов в процессно-ориентированных производствах зависит от выбранной методики оценки результативности работы службы внутреннего контроля. Для этого необходимо решить следующие основные задачи: определение величины эффекта от контрольной деятельности и расходов на получение этого эффекта. При этом, определение размера эффекта сложнее задачи измерения величины расходов, так как показатели результативности контроля трудно поддаются количественному измерению. Например, если оценивать результативность деятельности работников физического труда, то показателем их работы является количество изготовленной продукции или выполненных работ, а для управленческого персонала, показателями такой оценки является качество выполненной работы, надежность и своевременность принимаемых решений.
В настоящее время имеющиеся теоретические разработки и инструктивные материалы содержат разные подходы к оценке, что затрудняет возможность оценить действительный вклад работников и служб, осуществляющих контрольные функции.
При рассмотрении вопросов результативности управленческой деятельности, в первую очередь, имеют в виду адекватность достигнутых в процессе ее проведения положительных результатов поставленным целям, с одновременным учетом произведенных расходов.
Определение понятия "результативность контроля" должно исходить из задач, поставленных перед службой внутреннего контроля, что определяется достоверной и своевременной оценкой фактического состояния дел, активностью обнаружения и устранения недостатков при минимальных затратах времени и средств.
Оценка результативности контроля предполагает определение научно-обоснованных критериев или показателей, которые бы эффективно и возможно полнее характеризовали содержание этого понятия. При выборе критериев и показателей результативности контроля необходимо учитывать уровень управленческой системы предприятия, на котором он осуществляется.
Вопросами оценки эффективности контроля занимался Совет по критериям контроля Канадского института дипломированных бухгалтеров, который еще в 1995 году издал руководство по контролю, составленное в полном соответствии с принципами COSO (Committee of Sponsoring Organizations). В данном документе были детально разработаны 20 критериев эффективного контроля, разбитые на 4 группы: назначение, обязательства, возможности, наблюдение.
Большой вклад в развитие методик оценки эффективности контроля, а также в применении принципов COSO является Базельский комитет по банковскому надзору, который в 1998 году он издал два документа «Основы оценки системы внутреннего контроля» и «Система внутреннего контроля в банках: основы организации». Был предложен для всех органов надзора ряд принципов, согласно которым должна строиться оценка адекватности систем внутреннего контроля банка за всеми балансовыми и внебалансовыми операциями. Комитет представил 13 принципов, соблюдение которых необходимо для оценки эффективности внутреннего контроля.
Однако, на наш взгляд, в связи с трудностью получения реальных данных по некоторым абсолютным и относительным показателям данная методика оценки эффективности контроля не будет являться достоверной.
Чтобы система внутреннего контроля была эффективной, ее необходимо периодически оценивать. При этом необходима разработка оценочных стандартов, по которым возможно определить качество и эффективность выполненной работы. На наш взгляд целесообразно проводить оценку системы внутреннего контроля по следующим направлениям:
- оценка качества информации для целей контроля расходов;
- оценка эффективности контроля расходов со стороны руководства предприятия;
- оценка эффективности контроля расходов со стороны руководителя СВК.
Основное условие эффективности контроля расходов наличие качественной и достоверной информации о деятельности предприятия, обеспечение адекватности информации прямой и обратной связи, наличие средств контроля качества информации. Для оценки качества информации предлагается система показателей и порядок их расчета, таких как, достоверность, понятность, содержательность, сопоставимость, реальность, своевременность, достаточность (Таблица 29).
Для оценки уровня качества информации также предлагается применение метода тестирования, что позволит определить уровень риска недостоверности информации и риска существенных искажений. Искажение информации измеряется в основном отклонением в абсолютных значениях и в процентах как величина незаконных (неверных) записей в группах хозяйственных операций, в регистрах, в показателях внутренней и внешней отчетности и т.д. Система бухгалтерского учета рассматривается с позиции основной контрольной подсистемы в системе внутреннего контроля организации. Если система внутреннего контроля выявляет уже допущенные нарушения и отклонения, то система бухгалтерского учета допускает эти нарушения и отклонения. Поэтому при схожести тестирования при оценке степени доверия системе бухгалтерского учета оценивается вероятность допущения возможных нарушений и отклонений в информации.
Аналогично тестированию системы внутреннего контроля, предварительная оценка степени доверия системе бухгалтерского учета на стадии планирования позволяет выявить слабые, проблемные места, где возможны искажения информации, а в процессе сбора доказательств искажений будет устанавливаться фактическая степень доверия системе бухгалтерского учета.
