Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Стратегический учет в управленческой системе коммерческой организации 9
1.1. Стратегическое управление - основа формирования стратегического учета 9
1.2. Стратегический учет и его место в информационной системе коммерческих организаций 38
ГЛАВА II. Организация стратегического учета 63
2.1. Организация попроцессного стратегического учета .63
2.2. Организация пооперационного стратегического учета 91
2.3. Стратегическая отчетность и основные принципы ее формирования 114
ГЛАВА III. Стратегический учет - информационная база для принятия управленческих решений 127
3.1. Стратегический учет и методика стратегического планирования 127
3.2. Стратегический учет и методика принятия стратегических управленческих решений 141
Заключение 154
Список Использованной Литературы 157
- Стратегическое управление - основа формирования стратегического учета
- Организация попроцессного стратегического учета
- Стратегический учет и методика стратегического планирования
- Стратегический учет и методика принятия стратегических управленческих решений
Введение к работе
Актуальность темы исследовании. Перед многими отечественными коммерческими организациями - производителями продукции и услуг стоят проблемы, без решения которых проблематично обеспечить их эффективное развитие в современных условиях ведения экономической деятельности.
Одним из критериев, на которых базируется возможность решения этих проблем, является обеспечение их эффективного стратегического управления. Но отечественные коммерческие организации имеют такие особенности, из-за которых западные методы управления могут быть применены к ним лишь отчасти, - они не могут полностью обеспечить возможность адекватного развития российских предприятий.
Эти особенности связаны с тем, что изначально, на протяжении десятков лет отечественная экономика строилась и развивалась как централизованная, а западные методы направлены, в первую очередь, на обеспечение развития организаций, действующих в условиях рыночной экономики.
Выход из положения мог бы быть в использовании принципов стратегического управления, одним из моментов которого является теория равновесия коммерческой организации (ее базу заложили Дж. Вайнер и лауреат нобелевской премии Дж. Р. Хикс). На основе этой теории следует рассматривать особенности стратегического развития отечественных организаций.
Известно, что информационную базу управления формирует в основном, бухгалтерский учет. Но современное состояние бухгалтерского учета коммерческих организаций - производителей продукции и услуг, не полностью соответствует требованиям стратегического управления (в частности, управления состоянием равновесия). Поэтому сегодня актуальна задача по разработке концепции бухгалтерского учета, который мог бы формировать такую базу, - т.е. концепции стратегического учета коммерческой организации.
Современная теория и методология учета в их традициошюй трактовке в основном ориентирована на сложившиеся подходы к управлению организацией. В то же время, проблематика стратегического управления организации требует иных подходов. В этой связи проблема разработки концепции стратегического учета, ориентированной на управление состоянием равновесия предприятия стоит особо актуально. Проблемы учета, рассматриваемые в диссертационном исследовании, являются мало изученными современной наукой, а достигнутый уровень их разработки недостаточен для стратегического управления организации, в частности, для практического применения теории ее равновесия.
Объектом исследования диссертационной работы является учет коммерческой организации, обеспечивающий возможность ее стратегического управления, - т.е. стратегический учет.
Предметом исследования диссертационной работы является методология формирования стратегического учета.
Цель н задачи исследования. Целью диссертационной работы является решение научной задачи формирования системы стратегического учета".
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач по:
- разработке метода стратегического попроцессного учета производства продукции организации;
- получению метода стратегического попроцессного капитального учета организации;
- формированию метода стратегического пооперационного производственного учета организации;
- разработке метода стратегического пооперационного капитального учета организации;
- созданию отчетности стратегического учета;
Методология и методика исследования. Теоретической и методологической основой диссертации являются труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам бухгалтерского и управленческого учета, законодательные и нормативные акты по бухгалтерскому учету и отчетности, международные и российские бухгалтерские стандарты.
В процессе написания диссертации применялись общенаучные методы познания социально-экономических явлений и процессов: анализ и синтез, моделирование, логический, системный и комплексные подходы, классификация, группировки и другие.
В диссертационной работе используются научные труды следующих ученых: Ф.П. Васина, В.Э. Керимова, М.И. Круглова, Я.В. Соколова, А.Н. Хорина, А.Д. Шеремета, A.M. Эйдинова. Были использованы труды: Д. Хана, Р. Энтони, Б. Райана, Дж. Риса, Ч.Т. Хоргрена, Дж. Фостера, К. Друри, Э.С. Хедриксена, М.Ф. Ван Бреды, Б. Нидлза, X. Андерсона, Д. Колдуэлла, Дж. К. Ван Хорна, Л.А. Бернстайна и др. Использовались также основополагающие труды Р.Я. Вейцмана, I -Т. А. Блатова, A.M. Галагана, А.П. Рудановского.
Работа выполнена в соответствии с п. 1.4. и 1.6. паспорта специальности 08.00.12. «Бухгалтерский учет, статистика».
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке системы стратегического учета и содержит следующие положения:
- разработан метод ведения стратегического учета по фазам экономической деятельности организации;
- сформирована модель стратегического попроцессного учета;
- создана модель стратегического пооперационного учета;
- разработан метод калькуляции себестоимости продукции организации, позволяющий определять себестоимость каждой данной единицы этой продукции в форме остатков по специальным бухгалтерским счетам;
- предложена модель отчетности, позволяющей осуществлять стратегическое управление организацией.
Практическая значимость диссертационного исследования.
Диссертационное исследование направлено на широкое применение на отечественных коммерческих организациях - производителях продукции (работ, услуг).
Практическую значимость имеют сама разработанная концепция стратегического учета, так и ее элементы:
- система стратегического учета, отражающая экономические процессы предприятия по их фазам;
- система стратегического учета, отражающая экономические операции предприятия по их фазам;
- система стратегического учета, отражающая себестоимость каждой единицы продукции организации;
- модель отчетности, позволяющая управлять состоянием динамического равновесия организации.
Апробация работы. Отдельные, наиболее экономически значимые предложения и рекомендации диссертационной работы используются в практической деятельности предприятий: производителя мебели - ООО «ТМТкс»; торговом предприятии - ООО «Торговый дом «Русские Мясные продукты».
Положения, на которых базируется работа, используются в практической деятельности аналитическим и внедренческим предприятием ООО НПО «Системы Экономического развития», что подтверждено документально.
Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в монографии и статье, общий объем которых составляет 19.7 п.л., среди них авторские, - 17.2 п.л.:
Объем п структура диссертационного исследования. Текст настоящего диссертационного исследования состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 109 наименований. Диссертационное исследование изложено на 156 страницах машинописного текста. Структура диссертационного исследования отражена в нижеприведенной таблице.
Стратегическое управление - основа формирования стратегического учета
Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей. На древнегреческом языке слово "стратегия" означает искусство разворачивания войск в бою. Сегодня "стратегия" является одним из основных понятий современной науки об управлении.
Однако единого, общепризнанного определения этого термина не существует, хотя знакомство с достаточно различающимися определениями позволяет выделить то общее, что присутствует в них и отражает его суть (Приложение 1) [49; с. 49].
Наш подход к науке управления состоит в том, чтобы сделать используемые определения по возможности более конструктивными, чтобы они стали тем инструментом, который позволит решать задачи реального управления в практической деятельности организаций различных типов.
Под стратегией мы будем понимать совокупность, в которую входят: - долговременные цели, определяющие деятельность организации; - технологии, обеспечивающие реализацию стратегических целей; - ресурсы, используемые при достижении стратегических целей; - система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы управления.
В ряде работ, посвященных стратегическому управлению, оно понимается как смещение акцентов при управлении организацией от тактики к стратегии. Считается, что в организации внедрено стратегическое управление, если на первом месте - стратегические цели, а на втором - тактические. Стратегические цели как бы, превалируют над тактическими целями.
С нашей точки зрения, нет смысла противопоставлять стратегию и тактику, поскольку они являются различными стадиями процесса управления организацией. Стратегия организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.
При разработке управленческого решения необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее трудно, чем определение стратегического пути развития организации.
Специалисты в области управления не всегда одинаково определяют основные этапы технологии выработки, принятия и реализации стратегических решений.
Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. [39] основные этапы управленческого цикла приводят в следующей последовательности (рис. 1).
В свою очередь, Короткое Э.М. [49] основные этапы процесса стратегического управления дает в следующей последовательности (рис. 2).
Это укрупненное представление процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений.
Любая гениальная стратегическая идея, рожденная в мозгу руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение, чтобы стать руководством к действию при ее реализации. В связи с этим заслуживают одобрения основные принципы стратегического управления, приводимые Коротковым Э.М. [49].
1. Принцип научно-аналитического предвидении н разработки стратегии. Этот принцип говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.
2. Принцип учета и согласовании внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой нередко связаны судьбы многих работников.
3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Выше нами было обсуждено соотношение стратегии и тактики организации, их роль и установлено, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.
4. Принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менед жерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений.
5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, следующих из сформированной руководством стратегии, необходимо, чтобы стратегия организации была четко сформулирована и определена.
Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.
Как известно, один из основных принципов практического управления организацией - принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий.
Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.
6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.
Организация попроцессного стратегического учета
Как было отмечено, под попроцсссным стратегическим учетом организации следует понимать учет экономических процессов каждой фазы организации (из всего пространства таких фаз), связанных с ее стратегическим развитием. Рабочий план счетов попроцессного стратегического учета приводится в приложении 7.
Поскольку стратегическое фазовое пространство организации носит комплексный характер, - т.е. оно образовано комплексом двух фазовых пространств: производственного и капитального, - то и попроцессный стратегический учет также носит комплексный характер: оно ведется по каждой производственной и капитальной фазе. При этом, необходимо иметь в виду, что каждой капитальной фазе организации соответствует определенное множество производственных фаз. В связи с этим, в настоящей статье мы рассмотрим особенности построения попроцессного стратегического учета производства организации и попроцессного стратегического учета строительства организации. Попроцессный стратегический учет производства организации — это г учет процесса каждой ее производственной фаз. Он ведется по каждой из четырех функциональных стадий каждой производственной фазы организации из всего фазового пространства таких фаз. В этих условиях система попроцессного стратегического учета производства организации состоит из четырех учетных подсистем, а именно: а) учетной системы производственной фазовой мобилизации; б) учетной системы фазового производства; в) учетной системы фазовой реализации; а также, г) учетной системы формирования оперативного фазового капитала.
Рассмотрим технологию построения попроцессного стратегического учета производства организации каждой из этих систем. Стратегический учет производственной фазовой мобилизации - это учет процесса первой функциональной стадии каждой производственной фазы организации (т.е. процесса, связанного с привлечением ресурсов, необходимых для производства каждого фазового объекта продукции организации). Структура системы данного учета процесса имеет три уровня построения: синтетический, промежуточный и аналитический.
На синтетическом уровне построения структуры своей системы, стратегический учет производственной фазовой мобилизации формирует общие данные о каждом оперативном мобилизационном фазовом процессе организации из всего пространства его оперативных фаз. На этом уровне данные учета в стоимостном измерении характеризуют каждый оперативный фазовый объем ресурсов, мобилизуемый организацией. На промежуточном уровне, рассматриваемый учет отражает особенности, связанные с тем, что каждый такой объем ресурсов образован объемами ресурсов трех видов: капитальными, оперативными, а также трудовыми ресурсами (на этом уровне в стоимостном измерении формируются данные об объемах привлекаемых ресурсов каждого вида). На аналитическом уровне формируются данные о фазовой стоимости каждого ресурсного объекта, входящего в состав ресурсного объема каждого вида из всего оперативного фазового ресурсного объема, мобилизуемого организацией.
Как уже было отмечено, процесс каждой фазы производственной мобилизации состоит из процессов двух фаз: производственной юридической и производственной организационно-технологической мобилизации. Поэтому и система стратегического учета производственной мобилизации образуется двумя соответствующими учетными подсистемами. Рассмотрим их модели.
Модель системы стратегического учета производственной юридической мобилизации приведена в приложении 8.
Представленная модель отражает принципы построения учетно-операционной системы стратегического учета юридической фазы организации. Эта система, приведенная по трем уровням построения своей структуры, взаимодействует с помощью следующей проводки: Д-т. сч. «Оперативный ресурсный источник» (ОРИ),
К-т. сч. «Оперативный фазовый капитал» (ОФК).
Транспроводки по счетам делаются на величины стоимости, соответствующие содержанию субсчетов каждого уровня построения структуры приведенной учетпо-операциоипой системы.
Модель системы стратегического учета производственной организационно-технологической мобилизационной фазы организации приведена в приложении 9.
Представленная модель отражает принципы построения учетно-операционной системы стратегического учета производственной организационно-технологической мобилизационной фазы организации. Эта система, приведенная по трем уровням построения своей структуры, взаимодействует с помощью следующей проводки:
Д-т. сч. «Оперативные фазовые ресурсы» (ОФР)
К-т. сч. «Оперативный ресурсный источник» (ОРИ).
Данная проводка делается на величины стоимости, соответствующие содержанию субсчетов каждого уровня построения структуры приведенной учетно-операционной системы.
Стратегический учет оперативного фазового производства — это учет процесса второй функциональной стадии каждой производственной фазы организации. Ранее мы показывали, что каждая такая фаза образована двумя фазами: производственной организационно-технологической фазой и фазой формирования продукта организации. Соответственно, вся система рассматриваемого учета образуется двумя учетными подсистемами: системой стратегического учета производственной организационно-технологической фазы; и системой стратегического учета формирования фазового продукта организации. Рассмотрим модели этих учетных систем.
Модель системы стратегического учета производственной организационно-технологической фазы организации приведена в приложении 10.
На представленной модели показано, что структура системы стратегического учета производственной организационно-технологической фазы организации может быть построена на трех уровнях: синтетическом, промежуточном и аналитическом. На синтетическом уровне формируются данные об общей величине ресурсов, направляемых в процесс производства каждого ее фазового продукта. На промежуточном уровне формируются данные об объеме ресурсов каждого вида, используемых в фазовом производственном процессе организации, а именно, о фазовых объемах капитальных, оперативных и трудовых ресурсов. На аналитическом уровне формируются данные о величине фазовой стоимости каждого ресурсного объекта из ресурсного объема каждого вида, из всего оперативного фазового ресурсного объема организации.
Стратегический учет и методика стратегического планирования
Основоположниками теории стратегического планирования считаются А. Чандлер, Питер Друкер, Майкл Портер, Игорь Ансофф, Питер Дойль, Артур Томпсон, А. Дж. Стрикленд, Филип Котлер.
Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента на фирме можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов фирмы, повышении уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т. е. рынке, на котором фирма работает).
Стратегическое планирование — одна из главных функций системы стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных проектов управленческих решений, реализацию основных функций на фирме (учет, контроль, анализ, регулирование, оргаЕшзация, маркетинг) и мотивацию. Назначение стратегического планирования — выработка научно обоснованного стратегического плана фирмы.
Из литературы известно несколько видов стратегических планов развития предприятия: сумматиаіиіій (главный) плач дает представление о положении дел на фирме в будущем, об основных целях, направлениях и стратегиях ее развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста объема производства и уровня прибыльности;
функциональный план отражает новые направления деятельности фирмы без конкретизации их по отдельным подразделениям (производственным, сбытовым, техническим, инвестиционным и др.) с целью обеспечения наиболее рационального распределения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе; экономический план имеет своим назначением конкретизацию суммативного плана с помощью комплекса рассчитываемых основных технико-экономических показателей: валовой прибыли, рентабельности объема продаж, объема оборота (товарооборота), масштаба привлекаемых инвестиций, доли осваиваемого рынка; в нем отражаются направления и способы проведения конкуренции, а также оцениваются возможные последствия реализации различных стратегий; план развития предприятия содержит мероприятия, предусматривающие перестройку или совершенствование его производственной структуры и системы управления, обусловленные реализацией суммативного плана. Стратегические планы являются фундаментальными и основополагающими
управленческими решениями. Они определяют направление развития фирмы, возможности надежного присутствия на целевом рынке, а также будущую стоимость фирмы (стоимость бизнеса). Научно обоснованная стратегия позволяет предприятию концентрировать усилия и организационные ресурсы на ключевых направлениях, способных принести фирме экономический и финансовый успех. Ограниченность ресурсов любой фирмы обусловливает необходимость наиболее эффективного их использования в перспективе. Более того, вся текущая деятельность фирмы полностью определяется последствиями стратегических решений руководства. Очевидно, что цена таких решений для фирмы связана с самим ее существованием на целевом рынке.
Началом системы стратегического планирования деятельности фирмы являются выбор ее миссии и постановка целей.
Миссия — основополагающий документ, в котором фирма описывает сферу (вид или область) своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает перспективные цели в отношении достижения желаемых числовых оценок экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей. Этот документ необходим для осуществления как ввгутренней, так и внешней сферы деятельности фирмы: внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры; во внешней сфере он способствует созданию целостного и при влекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена играть. Миссия - это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании Ford как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и образная формулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее. В качестве достаточно удачно сформулированных стратегических миссий можно привести следующие: «Цель компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным цепам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения различных целей».
Миссия корпорации Samsung гласит: «Главная задача корпорации Samsung формулируется так — получать прибыль, помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели корпорация Samsung создает изделия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческие знания и передовая
Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.
Цель без временных ограничений превращается просто в лозунг. Так, провозглашенная в бывшем СССР целы «Догнать и перегнать Америку» — это просто лозунг. Современная декларация отечественных фермеров «Сами накормим Россию» — также просто лозунг.
По своему содержанию цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений.
Установление сроков, четкая конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контроля за достижением поставленных фирмой целей.
Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам (Приложение 30).
Приведенная выше классификация целей не является исчерпывающе полной, так как количество признаков может быть увеличено. Тем не менее она достаточно полно отражает состав основных разновидностей целей фирмы.
Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).
Если же в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.
Стратегический учет и методика принятия стратегических управленческих решений
Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.
Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рис. 25).
Как известно, для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.
Для подразделения организации управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей управленческой структуры.
И в первом, и во втором случаях управленческий цикл начинается с анализа поступившей информации.
1 В первом случае это информация о возникшей проблеме, степени ее важности, возможных подходах к ее решению, об ожидаемых последствиях.
Во втором случае это информация о задании, возможных способах и условиях его выполнения, имеющихся и необходимых ресурсах, о его специфических особенностях.
Организация в целом и ее структурное подразделение имеют общие цели, но могут иметь и различные цели в части реализации делегированных им полномочий и в вопросах, касающихся условий выполнения задания.
Поэтому в реальной практике управления организациями в управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.
После уточнения целей, стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательной реализации организация (подразделение) определяет способы выполнения поставленных задач.
На этом этапе осуществляется декомпозиция управленческих задач между конкретными исполнителями, в качестве которых могут выступать и структурные подразделения организации, и отдельные исполнители в соответствии с делегированными им полномочиями. При этом определяются содержание и сроки выполнения работ, распределяются ресурсы, назначаются ответственные исполнители, выделяются показатели для оценки эффективности выполненной работы.
Этот этап является, по существу, этапом принятия решения. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются их последствия.
По результатам оценки альтернативных вариантов определяется наиболее предпочтительный из них, который после необходимых согласований становится программой действии.
Для принятия эффективных управленческих решений менеджеры могут использовать модели рационального распределения ресурсов.
Если через Q- обозначить эффективность і-й составляющей плана, например прибыль при выпуске единицы і-го вида продукции, через Щ — ресурсы і-го типа, необходимые для реализации і-го вида продукции, а через Rj -суммарный ресурс j-ro типа, то задача рационального распределения ресурсов, а по существу и задача рационального планирования, может быть сформулирована следующим образом: принятых решениях по соответствующим каналам как от вышестоящих структурных подразделений к нижестоящим, так и наоборот.
Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.
Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее, на ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.
На этом этапе осуществляется согласование принимаемых решений между вышестоящими и нижестоящими подразделениями организации по вертикали и по горизонтали, если в этом есть необходимость.
Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.
Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д.
На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.
К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура. Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.
Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.
