Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Роль крупных организаций в экономической и социальной сферах России и особенности применяемых инструментов управления 13
1.1. Особенности крупных российских организаций. Роль крупных организаций в экономической и социальной сферах России 13
1.2 Анализ инструментов и методов управления крупными организациями 32
ГЛАВА 2. ССП крупной российской организации как инструмент управления 57
2.1 Модификация схемы создания и использования ССП 57
2.2 Роль внутреннего контроля во внедрении и использовании ССП ...83
2.3 Направления интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля 100
ГЛАВА 3. Разработка системы показателей крупной организации 118
3.1 Информационно-аналитическая база ССП 118
3.1 ССП предприятия нефтегазовой отрасли 137
Заключение 170
Список литературы
- Анализ инструментов и методов управления крупными организациями
- Роль внутреннего контроля во внедрении и использовании ССП
- Направления интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля
- ССП предприятия нефтегазовой отрасли
Введение к работе
Актуальность темы исследования
Современный этап развития экономики России, характеризующийся ориентацией на инновационное развитие и ускоренное восстановление высокотехнологичных производств, определяет повышенное внимание к развитию крупных организаций базовых отраслей экономики. Активизация роли государства в техническом переоснащении акционерных обществ и корпораций, в которых сохраняется высокая доля государственной собственности, вызывает повышенное внимание к совершенствованию управления и повышению эффективности их деятельности.
События последних лет - мировой финансовый кризис, череда крупных аварий на объектах энергетической отрасли, лесные пожары, банкротства крупных международных и российских финансовых компаний, строительных компаний, авиаперевозчиков выявили серьезные проблемы в управлении крупными организациями, которые привели не только к большим финансовым потерям, но и к неблагоприятным социальным последствиям для их учредителей и всего общества. Для России, с ее большим количеством моногородов (город на базе одного градообразующего предприятия) и высокой степенью зависимости многих регионов от какой-либо отрасли экономики или от небольшой группы крупных налогоплательщиков и работодателей (высокая экономическая концентрация), ошибки в управлении крупным предприятием вызывают серьезную нестабильность в экономике регионов, нарушают стабильность в бюджетной сфере и могут привести к серьезным социальным последствиям (безработица, рост преступности, социальная напряженность и т.д.).
Высокая степень концентрации власти и собственности в российской экономике позволяет существенно повысить управляемость субъектов хозяйствования разных форм собственности и организационно-правовых форм. В условиях глобализации экономики и интенсификации интеграции производства с зарубежными партнерами корпоративные структуры России широко применяются методы управления, разработанные за рубежом. На это ориентируют широко применяемые стандарты ISO-9000, стандарты качества менеджмента (TQM) и Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). Однако для этого требуется определенная подготовка и изменение привычной практики управления, разработка методик и рекомендаций по использованию инструментов, разработанных для применения в других условий. Размер организации, ее цели, стратегия, используемые технологии, стиль принятия решений, особенности и интересы лидеров, национальные, культурные и этнические особенности и т.п. в значительной степени определяют выбор метода управления. Поэтому для внедрения современных инструментов управления актуальным является учет специфики России и соответствующая модификация (приспособление) применяемых методов и инструментов, внесение изменений в процесс их использования.
Следует отметить, что неточность перевода методических документов и свободная трактовка понятий приводит к нечеткости понимания сущности и условий применения определенных методов и инструментов управления. В этой связи весьма актуальными являются проблемы математической трактовки и однозначности понимания и оценки многих управленческих терминов, таких, например, как сбалансированность системы показателей, их согласованность, достижимость цели, степень выполнения задачи, актуальность и достоверность информации и т.п. Наличие однозначного математического смысла этих и других управленческих понятий позволяет повысить прозрачность управленческих решений, обеспечить единство подходов к решению поставленных задач, обосновать применение информационных технологий и упростить их внедрение.
Актуальность и значимость исследования применения зарубежных инструментов управления для крупных российских организаций и их адаптации к российским условиям обусловлены также тем, что универсального метода управления организацией, оптимального или даже пригодного для всех без исключения организаций, не существует. Специфика конкретного предприятия в значительной степени определяет выбор методов и соответствующих инструментов управления.
Этот аспект проблемы четко проявляется при сравнении результатов использования любого метода. В частности при совершенствовании информационного обеспечения систем управления в крупных организациях России достаточно широко используется сбалансированная система показателей, при этом на практике она выстраивается весьма по-разному и приводит к разным результатам.
Поэтому исследование вопросов применения сбалансированной системы показателей (далее - ССП) в качестве аналитического инструмента управления крупными российскими организациями с учетом особенностей этих организаций и специфики России является весьма актуальным.
Степень разработанности проблемы.
Важная роль крупных российских компаний для успешного развития экономики России отмечалась во многих работах российских экономистов: М.А. Андриановой, Р.С. Дзарасова, Г.В. Колодней, О.В. Климовец, М.А. Эскиндарова. Необходимость разработки специальных инструментов для управления крупными организациями (корпорациями) была отмечена в докторских диссертациях А.В. Бандурина, Б.А.Чуба, С.А Орехова. Подробный обзор работ отечественных и зарубежных авторов по тематике ССП, а также анализ использования ССП в российской промышленности содержится в работе А. Терешенкова. Методика и технология применения ССП в классическом варианте подробно изложена в зарубежной литературе в работах Р.Каплана, Canfield School of Management, G. Lawry и др., А. Терешенкова, Е.Никитина, Х. Рамперсада. Множество работ было посвящено выявлению культурных особенностей России, влияющих на ведение бизнеса, однако степень их влияния этих особенностей на внедрение новых управленческих технологий практически не оценивалась. Информационная база анализа финансовой отчетности и основные требования к составу и формированию ее показателей описаны в работах В.И. Бариленко, О.В. Ефимовой, В.В. Ковалева, М.В. Мельник, А.Д. Шеремета и др. В то же время информационная база ССП крупной организации, включающая в себя финансовые и нефинансовые показатели и взаимосвязи между ними, до сих пор подробно не исследована. Роль внутреннего контроля в процессе внедрения новых инструментов управления и в целом в повышении управляемости организации пока также недооценена. Необходимость совершенствования математических и инструментальных методов экономической науки отмечалась во многих работах. Важность и актуальность разработки инструментов оценки эффективности использования финансовых средств четко рассмотрена в работах Е.М. Гутцайта и О.В. Голосова. Проблема определения и разные варианты показателей степени достижения стратегических целей организации исследовались в работах Н.В. Байдак, В.Н. Волковой, Е.В. Гаффоровой, Н.В. Клочковой, В.Е. Ланкина, С.А. Соколовской. Однако общего подхода к построению показателей степени достижения целей предложено не было. Отмеченное определяет актуальность данного исследования.
Цель и задачи исследования.
Цель исследования состоит в разработке на основе ССП системы аналитического инструментария стратегического и оперативного управления, учитывающего специфику крупных российских организаций, позволяющей интегрировать информацию управленческих систем организации.
Для реализации этой цели в работе поставлены следующие задачи исследования:
-
Обоснование направлений совершенствования аналитического инструментария управления крупными организациями.
-
Формализация стратегических целей крупной российской организации как основы для формирования ССП.
-
Анализ и выбор инструментов управления, наиболее предпочтительных для управления крупными российскими организациями, их модификации и процесса использования с учетом российской специфики.
-
Определение роли и места системы внутреннего контроля в системе управления современной крупной российской организации при внедрении и использовании ССП.
-
Разработка направлений интеграции сбалансированной системы показателей, бюджетирования и внутреннего контроля крупной российской организации.
-
Разработка математических аспектов подготовки к внедрению и использованию сбалансированной системы показателей.
-
Апробация положений и выводов диссертационного исследования на примере нефтегазовой организации.
Предмет исследования
Аналитический инструментарий управления крупной организацией, основанный на интеграции и адаптации ССП, бюджетирования и системы внутреннего контроля.
Объект исследования
Система управления крупной российской организации, предприятия нефтегазовой отрасли
Область исследования
Исследование выполнено в соответствии с требованиями Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.12 –Бухгалтерский учет, статистика
Методологическая и теоретическая основа исследования
Методология исследования базируется на общей теории систем, системном анализе, теории организационных систем, теории управления. Анализ эмпирических данных проводился с использованием экономико-статистических инструментов, математическая формализация реализована с использованием положений теории метрических пространств, при построении систем показателей учитывались современные принципы построения информационных систем. В работе использованы отдельные положения и терминология теории обстоятельств и теории агентских отношений.
Статистический анализ проводился с использованием свободно распространяемого пакета статистических программ R, моделирование - c использованием программных средств Microsoft Access, Microsoft Excel, визуализация схем в среде Microsoft Visio.
Информационная база исследования
В процессе исследования использовались материалы открытых источников (бухгалтерская отчетность, интервью топ - менеджеров, тендерная документация) крупных российских организаций и зарубежных организаций, статистические данные, обзоры и рейтинговые списки, размещенные в открытой печати, публикации периодической печати, материалы сети Интернет.
Научная новизна исследования состоит в разработке системы аналитического инструментария стратегического и оперативного управления, обеспечивающего интеграцию информации управленческих систем организации и их развитие на основе ССП с учетом специфики крупных российских организаций.
В результате проведенного исследования в диссертационной работе сформированы и обоснованы следующие новые научные результаты и положения, которые выносятся на защиту:
-
Выявлены особенности крупных российских организаций, определена степень зависимости экономики России от их деятельности на основе сравнительного анализа 100 крупнейших компаний России и США.
-
Разработано формализованное описание крупной организации с учетом положений теории организационных систем, что позволило обобщить и систематизировать перечень существенных требований при выборе инструментов управления.
-
Формализованы необходимые категории стратегических целей крупной российской организации, включающие финансовые, социальные цели и цели по обеспечению безопасности ее хозяйственной деятельности, в том числе экономической безопасности и устойчивости развития.
-
Разработана модифицированная ССП и рекомендации по ее использованию, как важного инструментария стратегического и оперативного управления.
-
Разработана пошаговая методика реорганизации службы внутреннего контроля (СВК) крупной российской организации с целью внедрения и использования ССП для обеспечения необходимой и достаточной информации при прямых и обратных связях, пронизывающих управленческую структуру организации.
-
Сформированы схемы интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля, а также научно обоснованы рекомендации по созданию единой информационной модели ССП крупной российской организации с учетом разработанных требований к системе показателей организации, состава ее компонентов и последовательности их построения и анализа.
-
Формализованы с помощью математических инструментов понятия ССП, показатели степени достижения стратегических целей, предложен математический инструментарий их анализа и оценки на примере системы показателей предприятия нефтегазовой отрасли.
Теоретическая и практическая значимость работы
Разработанные в диссертации рекомендации позволяют повысить управляемость крупной российской организации, облегчить процесс внедрения новых инструментов управления. Принципы интеграции управленческих систем, предложенные в работе, позволяют теоретически обосновать и ускорить интеграционные процессы в организации, а математические определения - обосновать и упростить внедрение информационных технологий.
Практическое значение имеют:
-
Направления модификации ССП в целях применения в качестве инструмента управления крупными российскими организациями и рекомендации по внедрению модифицированной ССП с учетом российской специфики.
-
Схема интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля в целях создания единого аналитического инструментария управления крупной российской организацией.
-
Рекомендации по созданию информационной модели системы показателей организации.
-
Математически формализованные понятия ССП в качестве методологической основы внедрения информационных технологий при создании управляющих ИТ-систем.
-
Визуализированные показатели степени достижения цели как инструмента, позволяющего оценить результативность работы на всех уровнях управления.
Предлагаемая в работе модифицированная ССП может быть использована для практического применения в любой крупной российской организации.
Внедрение и апробация результатов исследования
Результаты диссертации используются при разработке и внедрении управленческих систем в ОАО «Газпром», а также применяются в консалтинговой компании «Software AG & IDS Scheer Россия и страны СНГ».
Результаты работы докладывались и были одобрены на следующих научных мероприятиях: на Круглом столе «Роль финансовой, банковской и валютной систем в инновационном развитии экономики» (14 марта 2009 г.), Международной научно - практической конференция «Декабрьские чтения имени С.Б. Барнгольц» (декабрь 2010 г.), на II Международном научном студенческом конгрессе по теме: «Россия в условиях модернизации: социальные, финансово-экономические и правовые аспекты (12-26 апреля 2011 г.), организованных ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»; Международной научно-практической конференции на тему «Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов» (Пенза, 2010г.), Международной научно-практической конференции (зимняя сессия) «Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании» (Пенза, 2010г.), проводимых ГОУВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства».
Научное исследование выполнено в рамках научно-исследовательских работ Финансового университета, проведенных в соответствии с Комплексной темой: «Инновационное развитие России: социально-экономическая стратегия и финансовая политика на период 2010-2015 гг».
Материалы диссертации используются кафедрой «Аудит и контроль» ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» в преподавании учебных дисциплин «Основы аудита» и «Практический аудит», кафедрой «Экономический анализ» ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» в преподавании учебной дисциплины «Комплексный анализ хозяйственной деятельности». Внедрение результатов исследования подтверждено соответствующими документами.
Публикации
Общий объем опубликованных работ – 3,17 п.л. в том числе авторский – 3,17 п.л. Из них три работы объемом 1,87 п.л. опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК.
Структура работы
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы составляет 199 стр., включая 20 таблиц, 14 рисунков, 2 приложения. Список литературы включает 163 источника.
Анализ инструментов и методов управления крупными организациями
Современный экономический анализ деятельности предприятия или организации основан на совокупном рассмотрении факторов внешней и внутренней среды и использует в качестве методологической базы системный анализ и комплексный подход [69], [43]. В связи с этим, для выявления особенностей крупных российских организаций, которые необходимо учитывать при внедрении современных методов и инструментов управления, используем системный подход. С точки зрения общей теории систем, крупная организация является сложной системой, так как состоит из множества подсистем и имеет свойства, отсутствующие на подсистемном уровне. В рамках системного анализа любая система задается перечислением ее состава, структуры и функций. Для описания крупной организации используем теорию организационных систем, в рамках которой модель организации определяется заданием [118]: состава (участники организации); структуры (совокупности информационных, управляющих, технологических и других связй между участниками); множества допустимых решений (ограничений и норм деятельности) участников организации, отражающих, в том числе, институциональные, технологические и другие ограничения и нормы их совместной деятельности; предпочтений участников организации; информированности - той информации о существенных параметрах, которой обладают участники организации на момент принятия решений о выбираемых стратегиях; порядка функционирования (последовательности получения информации и выбора стратегий участниками организации). Состав определяет, «кто» входит в систему, структура — «кто с кем и как взаимодействует», допустимые множества - «кто что может», целевые функции - «кто что хочет», информированность - «кто что знает».
Такое описание позволит нам уточнить понятие крупной организации, выявить особенности крупных российских организаций, определяющие выбор инструментов управления ими, классифицировать применяемые для управления организацией инструменты, определить требования к инструментам управления крупной организаций, выбрать наиболее подходящие инструменты и определить направления их модификации. Это описание позволит также в дальнейшем определить основные направления интеграции инструментов управления организацией и придать строгий математический смысл некоторым важным управленческим понятиям.
В соответствии с теорией организационных систем управляющие воздействия и, как следствие, инструменты управления организацией классифицируются на пять основных групп [118]:
Для целей настоящего исследования уточним понятие «крупная организация». В отличие от понятий «среднее предприятие» и «малое предприятие», определенных- в [153] понятие «крупное предприятие (организация)» законодательно в России не определено. В работе [35] сделана попытка определить понятие «средний бизнес» и отделить, тем самым, его от крупного и мелкого используя критерии: количество работников, оборот, доля рынка, структура управления и т.п. Анализируя текст закона [153], можно выяснить, что считать крупным предприятием любое не малое и не среднее предприятие неестественно. Потому что тогда предприятие любой численности и структуры с долей внешнего участия в капитале более 25 % будет по определению крупным. Если при определении не учитывать долю внешнего участия, то тогда не малое и не среднее предприятие - это предприятие с более чем 250 работниками или выручкой более 1000 млн.руб. Но не трудно представить себе предприятие с более чем 250 работниками и простой структурой управления или с выручкой более 1000 млн. руб. и 100 работниками.
Для целей настоящего исследования будем считать, что крупная организация - это организация с более чем 250 работниками и выручкой (или бюджетом) более 1000 млн. руб. имеющая сложную структуру управления. Использование теории организационных систем позволяет уточнить понятие «сложная структура управления» следующим образом. Под понятием «крупная организация» будем понимать юридические лица (коммерческие и некоммерческие организации) и объединения юридических лиц (например, холдинги и финансово-промышленные группы), которые в силу специфики своей деятельности обладают следующими свойствами:
Крупные организации создаются обычно в расчете на продолжительное многолетнее функционирование, которое отличается постоянством целей, значительной долей повторяющихся однотипных процессов, большим штатом сотрудников и значительной зависимостью от макроэкономических условий. Более того, пример ОАО «Газпром» показывает, что сами макроэкономические условия зависят от деятельности крупной организации [95]. Часто крупные организации представляют собой вертикально — интегрированные структуры. Государство по-прежнему остается основным собственником в российской экономике. Под его контролем находятся такие крупные предприятия как Газпром, Российские железные дороги, Сбербанк и др. Заметим, что среди 100 крупнейших российских компаний по списку журнала «Финанс.» [134] более половины компаний полностью контролируются либо государством, либо одним физическим лицом.
Высокая степень концентрации собственности как отличительная и универсальная особенность российских организаций отмечалась в [28], см. также [39]. Важной особенностью является также снижение уровня конкуренции - «В последние годы мы можем наблюдать формирование и укрепление в экономике иерархических неконкурентных структур, столь характерных для советского периода» [163].
Для выявления роли и особенностей крупных российских организаций в работе использовались данные (годовые отчеты компаний, интервью топ -менеджеров, материалы официальных сайтов и СМИ, открытая тендерная документация) 100 крупнейших (по объему выручки за 2008 год) российских компаний, представленных в списке журнала «Финанс.» [134]. В списке, присутствуют 14 компаний нефтегазового сектора экономики, 5 производителей автомобильной техники, 4 машиностроительных и авиастроительных компании, 2 добывающие компании, 4 компании по производству минеральных удобрений, 15 металлургических компаний, 9 электроэнергетических компаний, 3 химических компании, 9 банков, финансовых и страховых компаний, 23 компании оптовой и розничной торговли, 5 компании связи и телекоммуникаций, 3 строительных компании и производителя стройматериалов, 4 транспортные компании. Для сравнения выбраны 100 крупнейших компаний США (по списку журнала Fortune). Предварительный анализ показывает, несмотря на серьезные структурные различия между списками 100 крупнейших компаний России и США, выражающиеся в значительной, по сравнению с Россией, доле в списке США высокотехнологичных компаний, форма распределения компаний по объему выручки в России и США не слишком отличается - рис. 1. Это различие становится еще менее существенным, если сравнить доли выручки компаний относительно лидера - рис. 2.
Роль внутреннего контроля во внедрении и использовании ССП
В российских условиях, когда стратегия организации и цели чаще всего не сформулированы или формальны, следует начать внедрение ССП с более простой и естественной по постановке управленческой, задачи- достижения стратегических целей руководителя организации, одной-из которых обычно является улучшение управляемости организации. Таким образом, первый этап внедрения ССП по данной схеме является предварительным и необходимым условием последующей реализации ССП или другого современного инструмента управления.
Внедрение ССП на первом этапе должно помочь достижению уже имеющихся и поэтому понятных целей, оптимизировать уже имеющиеся процессы, и повысить степень управляемости организации. Вообще, внедрение ССП в организации на первом1 этапе может быть завуалировано под простое «наведение порядка». Перечислим минимальные требования, которым должна удовлетворять крупная организация для начала процесса планирования использования, и внедрения ССП по предлагаемой автором схеме: 1. В организации (или формально вне ее) должно существовать ОДНО физическое лицо (BV дальнейшем - руководитель), окончательно определяющее ее стратегические цели. Это может быть собственник, генеральный директор, председатель наблюдательного совета, министр, член правительства, президент страны и т.п.). Данное требование существенно ограничивает возможности использования предлагаемой схемы в развитых зарубежных странах, но вполне соответствует российским условиям. 2. Руководитель способен сформулировать личные стратегические цели с указанием предположительного, достаточно длинного периода времени, в течение которого существенных изменений в стратегических целях не будет. 3. Руководитель заинтересован в достижении своих личных стратегических целей и готов использовать для этого возможности организации и современных инструментов управления
Смысл данных требований в том, что- они позволяют разработать персональную ССП. руководителя как стартовый этап создания ССП организации. Цель создания, персональной-ССП — ознакомить руководителя с принципами ССП, показать на примере его собственных стратегических целей методику разработки и использования - ССП, показать и подтвердить. действенность персональной ССП, повысить его общую и управленческую-культуру. С общими принципами; ССП руководителя может познакомить консультант, но- на этом этапе очень важно- наличие у руководителя доверенного лица (помощник, секретарь и т.п.), которое будет участвовать в разработке и использовании персональной ССП (ввод личных данных, подготовка отчетов и т.п.). В случае отсутствия у руководителя хотя бы одного доверенного лица его функцию может выполнять сам.руководитель, но это потребует от него дополнительных усилий. Опыт использования персональной ССП [129] показывает, что основное повышение управленческой культуры руководителя происходит достаточно быстро, в основном на этапе формализации личной миссии, видения, проекций, личных ключевых ролей, ключевых факторов успеха, личных стратегических целей, задач и мер по улучшению. Если руководитель руководит группой организаций, связанных между собой или, тем более, не связанных, то это является дополнительным аргументом в пользу создания персональной ССП, которая в этом случае позволит на самом верхнем уровне управления связать стратегические цели этих организаций. Пример личной миссии руководителя: «Обеспечение своего комфортного и безопасного существования в указанном периоде времени». В этой миссии отмечены две категории целей: указана основная цель - комфортность, т.е. поддержание важных показателей существования руководителя в оптимальных пределах, ограничения - уровень безопасности, т.е. гарантированный уровень риска нарушения комфортного существования и период времени - очевидно, что обеспечивать выполнение данной миссию без ее изменения бесконечно долго невозможно. Недостаточное внимание руководителя организации, к одному из этих какой-либо из этих категорий, может привести к серьезным и далее катастрофическим последствиям для общества, участников организации и, в том числе, для него самого. Если комфорт — категория во многом индивидуальная, а уровень благосостояния населения и отдельной личности можно характеризовать экономическими показателями, то количественное определение уровня безопасности далеко не простая и редко корректно решаемая задача. В современном мире личная безопасность руководителя1 организации его семьи и близких серьезно зависит как от принимаемых им управленческих решений, так и от личных стратегий участников организации и других членов общества. Поэтому формулируя стратегию крупной организации, равно как и личную стратегию, руководителю этой организации, обычно достигшему высокого уровня личного благосостояния, следует беспокоиться не столько о максимизации финансовых показателей или оптимизации других экономических показателей при неопределенном уровне безопасности, сколько о минимизации рисков (включая риск резкого скачкообразного уменьшения уровня благосостояния) и угроз при приемлемом уровне финансовых показателей. Как справедливо сказал Бернард Шоу «Экономика - это умение пользоваться жизнью наилучшим образом», естественно, при наличии определенных ограничений. Руководитель может делегировать задачу построения ССП в организации другому физическому лицу, но в тогда именно это лицо будет рассматриваться в данной схеме как руководитель со всеми вытекающими отсюда последствиями. Так как данная персональная ССП предназначена в основном для демонстрации возможностей ССП, то срок ее использования руководителем определяется не сроком достижения всех стратегических целей руководителя, а сроком достижения поставленной; перед ССП целш— убеждения руководителя в действенности ССП. Данный этап рекомендуется пройти и в том случае, когда руководитель обладает высокой общей и. управленческой культурой; но детально-не знаком с ССП; Автор, так же как и большинство практиков,. сомневается, что возможно; создание ССП организации без; личного заинтересованного отношения, к этому процессу руководителя организации: Общая; схемам создания персональной ССП описана.в [129]. Приведем лишь несколько практических предложений по ее реализации.
Направления интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля
При отсутствии таких подразделений они, при необходимости, формируются. Передача этих подразделений в СВК с сохранением их текущей функциональности не ухудшит общей функциональности организации. Объединение их под началом руководителя СВК, непосредственно подчиняющегося руководителю организации, обеспечит им независимость, разорвет существующие в организации вредные положительные обратные связи и позволит легче сблизить личные стратегии сотрудников СВК со стратегией организации. Для вертикально-интегрированных компаний и холдингов целесообразно создать единую СВК с филиалами и представителями на местах. Организация непрерывного информационного обмена между центральным аппаратом и территориальными подразделениями СВК в этом случае особенно важна.
На втором этапе создания СВК осуществляется сближение личных стратегий сотрудников СВК со стратегией организации. Для этого последовательно по уровням управления СВК проводится работа по разъяснению сотрудникам СВК стратегии организации и личных выгод, которые они получат от реализации этой стратегии. Определяются общие правила поведения сотрудников СВК, порядок наложения на них взысканий и поощрений, принципы кадровой политики. Проводятся школы, обучающие семинары на которых объясняются основные принципы организации работы, разъясняются основные виды контрольных мероприятий, их обеспечение, методики выявления причин нарушений и т.п.
На третьем этапе создания СВК силами сотрудников СВК и, при необходимости, внешних организаций создается единая информационная база внешних и внутренних ограничений. Проводится работа по согласованию и декомпозиции ограничений, вплоть до положений о подразделениях, должностных инструкций, регламентов и т.д. Следует произвести анализ всех ограничений, их классификацию, группировку и упорядочивание по степени важности. Необходимо максимально упростить и структурировать внутренние ограничения, устранить имеющиеся в них противоречия, облечь их в удобную для сотрудников организации форму. Заметим, что крупная российская организация часто имеет возможности влиять на внешние ограничения ее деятельности. Анализ этих возможностей и выработка соответствующих предложений - совместная задача СВК и аналитической системы организации. На данном этапе разрабатываются также схемы документального фиксирования, контроля и согласования управленческих воздействий, схемы информирования управленцев и исполнителей о стратегии организации, ограничениях на их деятельность, последствиях нарушения ограничений, планируются контрольные мероприятия. На этом этапе очень удобно использовать имеющиеся в организации системы электронного документооборота и нормативно-справочной информации.
На четвертом этапе планируются и выполняются мероприятия по информированию сотрудников организации о стратегии организации, ограничениях на их деятельность и последствиях нарушения ограничений. Перевод итогового контроля ограничений из обязанностей управленца в сферу деятельности СВК позволяет сосредоточить усилия управленца на собственно задачах управления и использовать подчиненные начальнику службы внутреннего контроля подразделения для консультаций и проверки соответствия предлагаемых решений действующим ограничениям. Соответствие предлагаемых управленческих воздействий стратегии организации тоже является одним из таких ограничений. Проверке на соответствие ограничениям подвергаются все документально зафиксированные решения всех управленцев всех уровней, включая руководителя организации и, выборочно, в порядке плановых и внезапных проверок, решения и результаты исполнителей. Тем самым обеспечивается профилактика нарушений и предотвращение действий, могущих нанести урон руководителю организации. Каждый факт нарушения ограничений фиксируется, входит в общую сводку и анализируется с целью выявления истинных причин и истинных виновников нарушений. Сводка наиболее существенных нарушений ограничений (тяжелые последствия, большое количество, новый вид нарушения) с указанием причин периодически докладывается руководителю. По выявленным нарушениям принимаются соответствующие меры. Информация о выявленных нарушениях, их причинах и принятых мерах, обрабатывается, анализируется и в таком виде доводится до сотрудников организации, давая им возможность осознать происходящие изменения в управлении и сформировать свое отношение к ним. При необходимости принимаются жесткие кадровые решения, основной причиной которых называется несоответствие деятельности конкретных участников организации ее стратегии и ограничениям. Управленцы всех уровней и исполнители будут вынуждены совершенствовать свою деятельность в направлениях, соответствующих стратегии организации. Параллельно с усилением контроля деятельности управленцев и исполнителей следует постоянно совершенствовать их консультационную поддержку в части разъяснения сути действующих ограничений, упрощать, ускорять и автоматизировать по возможности процедуры проверки и согласования управленческих воздействий, создавая тем самым более комфортные условия работы сотрудников организации и СВК. Важным следствием построения СВК в данном варианте является образование в организации группы сотрудников, не занятых в основных и вспомогательных бизнес процессах и, тем самым, не заинтересованных в подтасовке результатов этих процессов, разделяющих стратегию организации, способных разъяснить ее остальным сотрудникам и проконтролировать выполнение решений руководителя. Эта группа относительно устойчива при изменениях организационной структуры, стратегии организации, применяемых инструментов управления и сферы деятельности организации.
Создание единой и независимой СВК это ключ к повышению общей управляемости организации, позволяющий организовать выполнение стратегии, облегчить внедрение новых инструментов управления и обеспечить устойчивость достигнутых результатов.
ССП предприятия нефтегазовой отрасли
Очевидно, что полная разработка проекта реальной системы управления крупной организации на базе ССП не по силам одному исследователю. В связи с этим в данном параграфе предложена подробная схема разработки, уточняющая и конкретизирующая понятия главы 2 на примере предприятия нефтегазовой отрасли. Так как реальные внутренние данные о деятельности конкретной организации или основанные на них корпоративные прогнозы и выводы являются конфиденциальной информацией, в данном примере рассмотрена условная организация под названием НТК , являющаяся неким собирательным образом, построенным в результате анализа открытых документов нефтегазовых компаний и холдингов Газпром, Газпром нефть, Лукойл, ТНК-ВР и др. (описание стратегий, годовые отчеты, интервью руководителей, оценки экспертов, методичеческие материалы на сайтах, открытая тендерная документация и т.п., например, [47], [49], [50], [51] , [149], [120], [114]). Будем считать, что основным акционером НГК является государство. Основными направлениями деятельности НГК являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. В состав НГК входят головная компания ГКНГК и около 100 дочерних компаний. Управление НГК осуществляет головная компания ГКНГК. Общая численность персонала НГК составляет около 300 000 человек из них управленческого персонала 30 000 человек, специалистов 70 000 человек, рабочих 200 000 человек. Численность управленческого персонала ГКНГК составляет 5000 человек. Годовой фонд заработной платы 6 млрд. рублей, управленческие расходы 20 млрд.рублей. Годовое вознаграждение членов совета директоров и правления компании составляет 1 млрд. руб., в среднем 50 млн.руб. Структурными подразделениями ГКНГК являются департаменты, они непосредственно подчиняются правлению. Будем считать, что НТК присущи все возможные недостатки крупных российских организаций, перечисленные в главе 2. Для достижения стратегических целей, повышения управляемости и организационной эффективности НТК предлагается разработать и внедрить ССП НТК .
В соответствии со схемой главы 2 разработка системы ССП начинается формирования определения личных стратегических целей и персональной ССП руководителя. Руководителем НТК фактически является физическое лицо, определяющее стратегию государства (в России это председатель правительства или президент). Предполагая, что личная стратегия руководителя НГК , согласована со стратегией развития России, стратегия НГК также должна быть с ней согласована. В стратегии развития России до 2020 года [126] отмечено «При любых разногласиях все общественные силы страны должны действовать по простому, но жизненно важному принципу: ничего - в ущерб России и её гражданам, всё - для блага России, для её национальных интересов, для благополучия и безопасности каждого гражданина в России», задача стратегии - «достичь качественного изменения жизни, качественного изменения страны, её экономики и социальной сферы». Таким образом, отмечены те же два главных фактора, определяющие миссию председателя правительства, как и в примере главы 2 - обеспечение благополучия (комфорта) и безопасности граждан, в том числе и своего собственного комфорта и своей собственной безопасности.
Разработка ССП НГК начинается с анализа документов верхнего уровня управления, содержащие сведения о стратегии компании. Предположим, что миссия НГК в настоящее время формулируется так (см.например [49]): «Максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа». Далее миссия расшифровывается следующим образом: «Стратегической целью
НГК является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок». Данная формулировка миссии имеет, на наш взгляд, несколько недостатков: 1. В миссии указана только и явно только деятельность по добыче и поставке газа, хотя компания активно диверсифицирует свою деятельность 2. Используются термины, которые можно понимать неоднозначно (т.е. по-разному в зависимости от точки зрения и интересов) -«эффективное» и «сбалансированное» газоснабжение 3. Деятельность на внешнем рынке имеет одинаковый или даже высший приоритет по сравнению с деятельностью на внутреннем рынке 4. Отсутствуют упоминание о важности обеспечения безопасности и повышения благосостояния граждан России, вместо этого присутствует требование стать лидером среди глобальных энергетических компаний, как будто это имеет непосредственное -значение для российского государства - собственника компании и его граждан.
С учетом роли и значения НГК в экономике России как системобразующего элемента, от успешности деятельности которого зависит благополучие и безопасность граждан России, и в соответствии с концепцией устойчивого развития ООН «Повестка дня в XXI веке» предлагается так сформулировать миссию НГК:
«Рациональное использование энергетических ресурсов России с целью повышения уровни благосостояния и безопасности нынешнего и будущих поколений ее граждан».
Заметим, что в данной формулировке миссии исключено упоминание о лидирующих позициях НГК в мировой экономике в связи с недостаточно точно определенным понятием «лидерство». Например, стремление крупной энергетической компании к лидерству по показателю «прибыльность» или другими финансовым показателям типа «стоимость компании» может привести к нарушениям в области безопасности и, как показывают события последних лет, катастрофическим последствиям. В предлагаемой миссии сбалансированы две важных аспекта - благополучие и безопасность сегодня и в будущем. Данная формулировка понятна и приемлема для основных потребителей, коими являются граждане России, так и для сотрудников НТК и российских акционеров компании. Эта формулировка также выглядит естественной для госкомпании в глазах потребителей и акционеров за рубежом. Высокая доходность и устойчивость НТК гарантируется фактически монопольным положением на рынке добычи и транспортировки газа. Поэтому важнейшим фактором обеспечения высокой прибыльности НТК позволяющей направить финансовые ресурсы на решение социально-значимых задач и задач обеспечения безопасности является сокращение издержек, в том числе материальных затрат [71]. В соответствии с миссией формируются четыре проекции и 8 составляющих видения НТК - в этой части также обеспечивается сбалансированность двух указанных аспектов. Проекция «Потребители» включает в себя отношения НГК со всеми внешними агентами - акционерами, потребителями продукции, государственными, муниципальными и общественными организациями, СМИ, вопросы социальной ответственности и охраны окружающей среды и т.п. Проекция «Производители» включает в себя все аспекты, относящиеся к сотрудникам и участникам НГК и инновациям, в том числе обучение и развитие персонала, системы мотивации персонала, научные исследования, инновации и т.п. Проекции «Финансы» и «Внутренние бизнес-процессы» соответствуют классической схеме.
