Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ 10
1.1. Место холдинга в системе интегрированных компаний 10
1.2. Контроль как важнейшая функция и механизм управления холдинговыми компаниями 25
1.3. Особенности управленческого контроля холдинговых компаний 40
ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ 55
2.1. Организация управленческого контроля на стадии планирования 55
2.2. Бюджетирование как важнейший инструмент управленческого контроля 83
2.3. Взаимосвязь учета с управленческим контролем 113
ГЛАВА 3. СОСТАВ И ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ ОТЧЕТНОСТИ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ 149
3.1. Основы формирования сегментарной и консолидированной отчетности 149
3.2. Состав и содержание управленческой отчетности и ее использование 166
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 183
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 198
ПРИЛОЖЕНИЯ 208
- Место холдинга в системе интегрированных компаний
- Организация управленческого контроля на стадии планирования
- Основы формирования сегментарной и консолидированной отчетности
Введение к работе
Актуальность темы. Активное развитие и укрупнение бизнеса, рождение холдингов, групп компаний в последние годы приобретает масштабный характер. Такая бизнес-модель помимо несомненных плюсов диверсификации и вертикальной интеграции обладает существенным минусом - низкая степень управляемости, ведь каждый из контролируемых бизнесов обладает собственной спецификой. Известно, что менеджеры финансово-промышленных холдингов тратят несравнимо больше времени и сил на планирование и контроль деятельности вверенных им предприятий, чем их коллеги, управляющие гораздо более крупными, но однородными компаниями.
В значительной степени это определяется тем, что каждый из контролируемых бизнесов, входящих в состав интегрированных компаний, обладает собственной спецификой. Бизнес-единицы интегрированных компаний используют различные подходы к реализации функций управления, что затрудняет контроль бизнеса.
Планирование как фаза управленческого цикла часто лишено
объективности, сопоставимости, возможности консолидации,
инвариантности.
В существующих системах управленческого контроля отсутствует системный подход. Так, собственно контроль осуществляется в отрыве от планирования, анализ проводится на основе разрозненных, несопоставимых данных. Кроме того, существует временной лаг между совершением операции и получением информации о ней для принятия решения, т.е. отсутствует оперативность. Существенным недостатком систем управленческого контроля является также отсутствие программного продукта, объединяющего все элементы управления.
Одной из существенных проблем контроля многопрофильного бизнеса является также отсутствие рационального и достаточного информационного
обеспечения, удовлетворяющего требованиям управленцев. Традиционная система бухгалтерского учета не способна формировать информацию, удовлетворяющую требованиям менеджеров.
Решением данных проблем может стать разработка универсальной модели управленческого контроля интегрированных компаний, включающей все основные элементы организации и управления - бизнес-процессы, центры ответственности, продукты, проекты, персонал и пр., - и формирующей все показатели, необходимые для принятия решений, а именно: затраты, доходы, прибыль, объем продаж, позиция на рынке и т.д.
Степень разработанности проблемы. Методологические подходы к изучению форм, методов, приемов управленческого контроля исследовались многими отечественными и зарубежными учеными. Научный интерес к данной проблеме заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического опыта.
Значительный вклад в исследование проблем создания и функционирования крупных организационных форм экономики внесли такие авторы, как: Р. Акофф, И. Ансофф, В.И. Бариленко, В.Б. Ивашкевич, Б. Карлоф, Ф. Котлер, М.В. Мельник, С.А. Николаева, С.Э. Пивоваров, Г.Х. Попов, Я.В. Соколов, А.Дж. Стрикленд, А.А. Томпсон, В. Хойер, С.С. Шаталин, Л.З. Шнейдман, Э. Янч и др.
Непосредственно связанный с организацией управленческого контроля так называемый управленческий учет, не так давно вошедший в обиход отечественных бухгалтеров, а также контроллинг, зачастую трактуемый как синоним управленческого учета, нашел отражение в работах К. Друри, А. Дайле, М.А. Бахрушиной, В.А. Ерофеевой, В.А. Пискунова и др.
Не умаляя значительного вклада, внесенного перечисленными авторами в исследование рассматриваемых в диссертации проблем, тем не менее следует отметить, что комплексное описание модели управленческого контроля в интегрированных компаниях отсутствует. Отдельно
рассматриваются вопросы управления компанией, вопросы стратегического менеджмента, планирования, бюджетирования, контроля, управленческого учета и т.д. По мнению автора, все перечисленные категории являются необходимыми элементами системы контроля холдингов, и, следовательно, необходима интеграция накопленного опыта в данных сферах науки с целью применения системного подхода к контролю холдингов. Кроме того, большинство источников, исследованных автором, недооценивают значимость контроля как управленческой категории. Так, одни авторы оценивают контроль как инструмент планирования, иные видят контроль лишь в сопоставлении прогнозных и фактических показателей, тем самым сужая сферу применения контроля. Многие источники предполагают необходимость наличия контроля лишь на оперативном уровне управления.
Отсутствие нового подхода к исследованию проблемы, при котором контроль рассматривается не только как функция управления, но как механизм реализации этих функций с непременным взаимопроникновением каждой функции с контрольной в форме прямой и обратной связи, определило необходимость проведения данного исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по организации управленческого контроля и отчетности в холдинговых компаниях.
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
- исследовать виды интегрированных компаний и их сущность; -теоретически обосновать и доказать необходимость взаимосвязи
контроля с другими функциями управления; -раскрыть сущность управленческого контроля в интегрированных
компаниях;
-разработать механизм организации управленческого контроля в
процессе бюджетирования; -раскрыть механизм взаимодействия учета с управленческим
контролем; -усовершенствовать состав и порядок формирования отчетности
холдинговых компаний; - разработать формы управленческой отчетности.
Предметом диссертационного исследования является совокупность теоретических, методологических и практических вопросов по организации управленческого контроля деятельности интегрированных компаний как основного инструмента управления многопрофильным бизнесом.
Объектом исследования являются холдинговые компании Самарского региона различной степени диверсификации бизнеса. Диссертационное исследование проведено в рамках специальности 08.00.12 Бухгалтерский учет, статистика. Область исследования соответствует паспортам специальностей; 1.3 Методология учета, контроля и анализа финансовых результатов; 1.8 Бухгалтерский учет в организациях различных организационно-правовых форм, всех сфер и отраслей; 1.10 Особенности формирования бухгалтерской и статистической отчетности по отраслям, территориям и другим сегментам хозяйственной деятельности; 2.5 Аудиторское и контрольно-статистическое тестирование систем внутреннего контроля
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили концепции и гипотезы, представленные в современной экономической литературе, положения нормативно-правовых актов, бухгалтерские документы и отчетность холдинговых компаний. В диссертации были использованы такие общенаучные приемы и методы познания как анализ и синтез, дедукция и индукция, моделирование, наблюдение, сравнение, методы группировки, научная абстракция,
исторический и логический анализ теоретического и практического материала.
Научная новизна исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке учетно-информационной модели управленческого контроля применительно к специфическим особенностям холдинговых компаний.
В процессе исследования получены следующие наиболее существенные научные результаты:
-установлено влияние способов интеграции на организацию управленческого контроля;
-теоретически обоснована необходимость интеграции контроля с другими функциями управления и раскрыт механизм реализации функций управления, основанный на взаимном проникновении каждой управленческой функции с контролем в форме прямой и обратной связи;
-разработана система бюджетирования как важнейшего инструмента управленческого контроля;
-рекомендована система управленческого учета и построена модель учетно-информационного обеспечения холдинговых компаний, направленная на реализацию функции управленческого контроля;
-разработаны новые формы отчетов о финансовых результатах и движении денежных средств и предложен регламент представления отчетности по уровням управления.
Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, представленные двумя крупнейшими холдингами Самарского региона, публикуемая отчетность крупнейших интегрированных компаний, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также собственные расчеты автора.
Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные методологические и организационные основы
управленческого контроля и формирования отчетности адекватны потребностям современных холдинговых компаний.
Разработанные автором методические приемы управленческого учета, системы бюджетирования, формы отчетности могут быть успешно внедрены в компаниях холдингового типа, что позволит повысить эффективность контроля и степень управляемости бизнеса.
Апробация и реализация результатов исследования. Основные выводы и предложения диссертационного исследования обсуждались и получили одобрение на международной научно-практической конференции «Проблемы развития предприятий: теория и практика» (г. Самара, 2002 г.), международном научном конгрессе «Проблемы качества экономического роста» (г. Самара, 2004), конференции «Проблемы формирования учетно-информационного пространства и перспективы его международной интеграции» в рамках международного научно-практического форума «Региональное развитие в России: перспективы, конкурентоспособность, политика» (г. Самара, 2005 г.), IV международной научно-практической конференции «Экономика и менеджмент: проблемы и перспективы» (г. Санкт-Петербург, 2005 г.)
Результаты диссертационной работы использованы в практике работы Группы компаний «ВИД», Управляющей компании холдинга «Волгопромгаз» и в учебном процессе Самарского государственного экономического университета.
Публикации. Основные положения диссертации изложены в 5 печатных работах общим объемом 1,5 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы, охарактеризована степень ее разработанности, определены цель, задачи, предмет и объект исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.
В первой главе «Особенности управленческого контроля холдинговых компаний» рассмотрены виды интегрированных компаний; определено место холдинга в системе управления ими; сформулировано определение управленческого контроля и выявлены его отличительные особенности применительно к управлению холдингами.
Во второй главе «Механизм реализации управленческого контроля» рассмотрена организация управленческого контроля на этапе планирования; разработана система бюджетирования как важнейшего инструмента управленческого контроля; предложена методика организации управленческого учета.
В третьей главе «Состав и порядок формирования отчетности холдинговых компаний для целей управленческого контроля» сформулированы основы формирования сегментарной и консолидированной отчетности; определен состав и содержание управленческой отчетности и рекомендована методика ее анализа в целях повышения эффективности управленческого контроля.
В заключении обобщены результаты, сформулированы теоретические выводы и практические рекомендации, полученные в результате исследования.
Место холдинга в системе интегрированных компаний
Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию. Но, как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50%), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких. И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.1
Концентрация в одной (полностью или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ. Вся энергия в этом случае направляется в один вид бизнеса, и вероятность того, что усилия высшего руководства будут распыляться на многие сферы, практически отсутствует. Компания может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли.
Большим риском для компании в случае концентрации на единственном виде деятельности является сосредоточение всех ее усилий на одном направлении. Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. Для примера достаточно взглянуть на то, что компьютерная обработка текста сделала с бизнесом электрических печатных машинок, и что проигрыватели лазерных дисков делают сейчас с рынком компакт-кассет и грампластинок. По этой причине многие узкоспециализированные компании все больше обращают внимание на диверсификацию, когда их бизнес переживает пик развития.2
Выделяют шесть основных стратегий диверсификации:
1. Стратегия вхождения в новые сферы деятельности — поглощение, «с нуля», совместное предприятие.
2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.
3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.
4. Стратегии свертывания и ликвидации.
5. Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.
6. Стратегии многонациональной диверсификации.
Первые три включают в себя способы диверсификации, последние три - стратегии для усиления позиций уже диверсифицированной компании.
История развития диверсифицированных компаний широко освещена в трудах отечественных и зарубежных авторов. Значительный вклад в исследование проблем создания и функционирования крупных организационных форм экономики внесли отечественные и зарубежные ученые: Р. Акофф, И. Ансофф, Б. Карлоф, С.Э. Пивоваров, Г.Х. Попов, В. Хойер, С.С. Шаталин, Э Янч и др.
Не затрагивая исторических аспектов развития диверсифицированных компаний, попытаемся разобраться в понятийном аппарате. Рассмотренные выше стратегии диверсификации реализуются в создании всевозможных объединений компаний, или, как часто именуют их современные авторы, интегрированных бизнес-групп.
Группа экспертов Бюро экономического анализа г. Москвы дает определение интегрированных бизнес-групп как совокупность предприятий и организаций, координация действий которых выходит за рамки обычных контрактов и происходит при сохранении статуса партнеров по группе как отдельных хозяйственных субъектов, при одновременном выделении центрального элемента, выполняющего функции координации. Как правило, объединение происходит на основе финансового взаимопроникновения предприятий — участия в капитале друг друга, но возможны объединения и на основе договора. В любом случае такие объединения предполагают наличие субординации и единого органа управления.
Проблемы классификации интегрированных компаний и управления ими тесно взаимосвязаны. Интеграция компаний может быть вертикальной, когда объединяются предприятия от источников предприятия до получения готовой продукции (заготовка, обработка, сборка), или горизонтальной, когда интегрируются технологически однородные предприятия, отдельно заготовительные, либо обрабатывающие, либо сборочные. В мировой практике широко используется диверсифицированная интеграция, когда объединяются разнородные по отраслевым признакам предприятия.
Ввиду несовершенства коммерческого права четкой классификации объединений компаний в законодательстве России нет, однако большинство авторов выделяют следующие наиболее распространенные формы интеграции: финансово-промышленные группы, холдинги, транснациональные корпорации (ТНК). К формам интеграции относят также картель, консорциум, пул, синдикат, трест, комбинат, концерн, конгломерат.
Наиболее распространенными формами интеграции на практике и наиболее регламентированными законодательно являются финансово-промышленные группы. Изначально ФПГ — это юридическое понятие, относящееся к формально зарегистрированным в соответствии с законом о ФПГ интегрированным объединениям. Однако постепенно представление о ФПГ расширилось. В ФПГ стали включать также незарегистрированные объединения. Термин «финансово-промышленная группа» стал употребляться в двух взаимосвязанных, однако, не вполне совпадающих значения. В более узком смысле под ФПГ понимается такая форма интеграции промышленных и финансовых структур, которая удовлетворяет критериям, зафиксированным в соответствующих законодательных актах, и сопровождается официальным признанием и включением в Реестр ФПГ Российской Федерации.4 Закон о ФПГ дает следующее определение: «Финансово-промышленная группа — это совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест».5
Организация управленческого контроля на стадии планирования
Действия, которые следуют за решениями руководства, обычно реализуются в разных сферах бизнеса, таких, как маркетинг, производство, закупки и финансы, и очень важно, чтобы руководство координировало эти различные взаимосвязанные аспекты принятия решения. При отсутствии общего руководства возникает опасность, что каждый менеджер примет свое решение, полагая, что оно лучше всего отвечает интересам предприятия, хотя фактически, взятые вместе, они не будут удовлетворять этим интересам. Например, отдел маркетинга может проводить программу продвижения товара на рынок, предназначенную для повышения спроса до такого уровня, с которым производственный отдел справиться не сможет. Различные виды деятельности компании должны координироваться путем подготовки программы действий на будущие периоды, т.е. результаты должны планироваться.
В рамках холдинга отсутствие планирования может привести к кратно большим финансовым потерям по сравнению с отдельным предприятием. Существуют примеры того, что для удовлетворения потребностей холдинга в каких-то товарах или услугах создается отдельное предприятие с перспективой выхода его на рынок за пределы холдинга, так как потребности холдинга сами по себе не настолько велики, чтобы обеспечить достаточную рентабельность новой компании. Однако когда средства в развитие компании уже инвестированы, по истечении какого-то времени выясняется, что данная ниша на рынке сбыта заполнена. В результате новое предприятие сталкивается с серьезной конкуренцией, потребности холдинга занимают лишь незначительную часть потенциала нового предприятия. Результатом становится развитие отношений между холдингом и новым предприятием, как между «донором» и «реципиентом» соответственно. Чаще всего в таких компаниях «реципиентов» большинство, что в десятки раз сокращает показатель прибыли по холдингу в целом.
Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи:
- повышение эффективности использования ресурсов предприятия;
- обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;
- прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;
- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.
Вообще, с планированием деятельности связано множество терминов, которые употребляются экономистами в различных значениях: прогнозирование, сценарий, бюджетирование, планирование, проектирование.
Мащенко В.Е. в своем «Системном корпоративном управлении» разделяет понятия прогнозирования и планирования: «Спектр приемов финансового управления состоит из прогнозирования, планирования, налогообложения...».
Р.Л. Акофф употребляет «планирование» и «прогнозирование» как синонимы. Идентичными понятиями у него также выступают «проект», «прогноз», «сценарий», «план». Такой подход обусловлен, видимо, тем, что планирование он рассматривает как непрерывный процесс, охватывающий все области деятельности предприятия и осуществляющийся во взаимодействии прошлого, настоящего и будущего. Планированием он по сути подменяет управление, так как выделяет все те же классические фазы управления, называя их все же частями, или фазами планирования.
И.С. Пивоваров в «Стратегическом менеджменте холдинга» четко разграничивает понятия плана и прогноза. «Прогноз всегда предшествует плану. Прогнозирование стратегий развития холдинга обнаруживает будущие взаимосвязи между экономическими факторами и предоставляет информацию и вероятных вариантах эволюции корпорации. Сущность же планирования заключается в выборе траектории развития холдинговой структуры на основании ряда полученных прогнозных альтернатив, таким образом, стратегическому плану присуща большая определенность. В отличие от плана стратегический прогноз развития холдинга не содержит выбора, он носит информативный и рекомендательный характер. В плане же существенная часть неопределенности снята, он в большей степени учитывает внутренние функциональные особенности и возможности конкретного холдинга, а также, естественно, субъективные интересы высшего руководства корпорации. Прогноз шире плана, он направлен на управляемые и неуправляемые параметры, может охватывать больший промежуток времени...Это самостоятельные этапы процесса стратегического менеджмента (управления - прим. автора), ни один из них не может быть исключен из управленческого цикла».
Автор не может не согласиться с последней точкой зрения. Информационной основой стратегического планирования холдинга является процесс выработки комплексного прогноза его развития. Прогнозирование развития холдинга предполагает предварительное исследование и анализ состояния корпорации и результатов ее эволюции в предшествующие периоды, оценку сильных и слабых сторон холдинговой структуры, исследование, анализ и поисковое прогнозирование внешней среды. Одним из основных составляющих стратегического прогнозирования деятельности холдинга является анализ портфеля. По мнению автора, помимо перечисленных различий следует иметь ввиду также ориентацию прогнозирования в большей степени на анализ внешних условий и их влияния на развитие корпорации. Иначе говоря, прогноз - это возможные условия существования предприятия в будущем, изменить которые предприятие не в силах. Таким образом, переменные прогноза неподконтрольны внутренним силам предприятия. Прогнозов может быть несколько. Руководство холдинга может рассматривать каждый из них, что, конечно, потребует значительных затрат ресурсов, а может ориентироваться на средний либо на самый пессимистический вариант. Вячеслав Кондратьев (консалтинговая группа БИТ) убежден, что застраховать от нестабильности внешней среды поможет «правило «плохой погоды»: «Любой событие имеет свою «вилку» результатов. Так вот, следует рассматривать самый плохой». Таким образом, как правило, результатом процесса стратегического прогнозирования холдинга является получение комплексного прогноза стратегического развития компании на заданный период.
А.С. Пивоваров определяет планирование как процесс выработки конкретных мер экономического воздействия с целью достижения желаемых показателей.
«В процессе стратегического планирования на основе имеющегося комплексного прогноза (или нескольких альтернативных вариантов) руководство холдинга осуществляет выбор определенной стратегии деловой политики, используя при этом как объективный, так и субъективные критерии. Именно осуществление выбора стратегии развития холдинга из ряда прогнозных альтернатив, имеющих различный уровень ресурсного обеспечения и различную вероятность реализации (от пессимистического варианта до оптимистического) осуществляет стыковку этапов стратегического прогнозирования и планирования холдинговой компании»27. Учитывая зависимость комплексного плана от прогноза, планирование
Стратегический менеджмент холдинга. можно определить как процесс выбора из имеющихся альтернатив оптимальной для каждого идентифицируемого варианта (прогноза) существования предприятия в будущем на стратегическом и оперативном уровнях.
Р.Л. Акофф настаивает на вовлечении в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно затрагивает, и называет такое планирование партисипативным.
Основы формирования сегментарной и консолидированной отчетности
Основные показатели, необходимые для управленческого контроля и анализа, формируются в управленческой отчетности холдингов. Таким образом, важное значение приобретает регламентация форм, сроков, периодичности представления управленческой отчетности, а также формирование методики ее составления с учетом специфики интегрированных компаний.
Управленческая отчетность формируется для внутренних пользователей (управляющих всех уровней) и, как любая управленческая информация, является закрытой. Это положение закреплено даже в законодательстве Российской Федерации. В частности, согласно п.4 ст. 10 Закона о бухгалтерском учете содержание внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной.
Именно разнообразная внутренняя отчетность, основанная на данных бухгалтерского учета, является в настоящее время наиболее не освоенной на практике. Лишь отдельные компании имеют развитую систему внутренней отчетности. В то же время контрольное и мобилизационное значение внутренней отчетности для целей управления холдинга в целом и его подразделениями трудно переоценить. Руководству холдинга она позволяет принимать эффективные управленческие решения.
Практика составления внутренней отчетности в странах с развитой рыночной экономикой давно стала общепринятой, в России же отсутствуют не только такая традиция, но и рекомендации компетентных органов исполнительной власти.
Тем не менее, полная свобода и самостоятельность в этой области могут сослужить службу экономическим субъектам, обеспечивая им возможность выбора форм и периодичности внутренней отчетности в соответствии со спецификой их деятельности.
Внутренняя отчетность (состав, периодичность формирования и назначение) определяется только организационно-распорядительной документацией компании в соответствии с потребностями его хозяйственной, производственной и финансовой деятельности.
Изучение автором ряда изданий позволило сформировать классификацию внутренней отчетности для холдинговых компаний по основным классификационным признакам (схема 3.1.1 прил. 14)
По периодичности составления управленческую отчетность можно подразделить на периодическую и специализированную (актуальную).
Предоставление той или иной формы внутренней отчетности часто не преследует цели достижения полноты информации о финансовом положении, его изменении и финансовых результатах деятельности организации. Специализированные отчеты содержат полную информацию только по одному актуальному для пользователя направлению: сведения о выручке по одному виду продукции за отчетный период, данные о движении материально-производственных запасов на одном из складов, информацию о налоговых платежах за месяц, о дивидендных выплатах за ряд лет и т.д. Так как такие отчеты носят, как правило, разовый характер, регламент их составления (форма, сроки предоставления и проч.) определяется непосредственно в момент подготовки отчета. По этой причине регламент составления управленческой отчетности должен содержать, по мнению автора, положения о периодической отчетности.
В зависимости от управленческого уровня пользователей внутреннюю отчетность можно подразделить на детализированную и укрупненную. Первая предоставляется пользователям более низкого уровня управления. По мере повышения управленческого уровня внутренняя отчетность обобщается.
По степени охвата деятельности холдинга внутреннюю отчетность можно разделить на сегментарную и сводную (консолидированную). Законодательно закрепленные положения по составлению сегментарной и сводной отчетности могут быть использованы при составлении отчетности для целей контроля при условии внесения необходимых корректировок, связанных со спецификой деятельности холдингов.
Так как деятельность холдинга делится на сегменты (производство, торговля, услуги и т.д.), а последние, в свою очередь, на подсегменты, отчетность, предоставляемая руководству холдинга его подразделениями, называется сегментарной. Сегмент (от лат. segmentum) означает отрезок, часть чего-либо. Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса холдинга. Данные сегментарной отчетности позволяют оценить качество работы каждого сегмента бизнеса. Вклад сегментов в формирование конечного финансового результата неодинаков. Следовательно, появляется необходимость в анализе доходов и расходов каждого сегмента. На основе сегментарных отчетов делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Так, строительная компания холдинга может потерять часть клиентов, используя некачественные строительные материалы, произведенные заводом холдинга. Последний же может столкнуться с проблемой реализации своей продукции при проведении неправильной рекламной политики рекламного агентства холдинга. Здесь следует отметить, что, как правило, руководство холдинга принимает решение о потреблении продукции, работ, услуг только внутри холдинга в целях концентрации денежных ресурсов в рамках холдинга. По мнению автора, такой подход, помимо несомненных преимуществ (подконтрольность затрат, экономия ресурсов) имеет большой недостаток: зачастую менее ответственное отношение к «внутренним» клиентам по сравнению с «внешними». Так, чтобы завоевать какой-то сегмент рынка, та или иная компания стремится улучшить качество, сервис, создать конкурентные преимущества своей продукции. Напротив, уверенность в том, что «внутренний» клиент обязан потреблять только продукцию данной компании и не имеет права «уйти на сторону» согласно политике холдинга, создает почву для снижения качества обслуживания остальных предприятий холдинга. Именно по этой причине так важны нефинансовые критерии оценки деятельности сегментов холдинга. Предполагается, что сегменты осуществляют внешние продажи, а также реализуют продукцию (работы, услуги) между собой с использованием трансфертных цен. Во втором случае для объективной оценки доходов сегментов используются не трансфертные, а внешние цены. Однако внутрихолдинговые расчеты по более низким по сравнению с рыночными ценам снижают для холдинга налоговое бремя и аккумулируют средства в управляющей компании. В связи с этим автор призывает холдинги расширять внутренний обмен продуктов и полуфабрикатов по заниженным ценам, что в настоящее время на практике происходит довольно редко.
