Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Концептуальные основы стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства 11
1.1 Трансформация роли малого и среднего предпринимательства в сфере розничной торговли в структуре экономики России 1 1
1.2 Теоретические аспекты стратегического анализа 19
1.3 Содержание стратегического анализа и его роль в формировании конкурентных преимуществ малого и среднего предпринимательства 31
Глава 2 Методические основы и специфика информационного обеспечения стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства 53
2.1 Методические основы стратегического анализа 53
2.2 Необходимость учетно-информационного обеспечения стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства 83
2.3 Анализ источников стратегической информации 92
Глава 3 Организация и учетно-информационное обеспечение стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства 105
3.1 Учетно-информационное обеспечение стратегического анализа 105
3.2 Разработка методики и алгоритма стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства 118
3.3 Апробация методики и алгоритма стратегического анализа деятельности на примере предприятий розничной торговли 139
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 168
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 177
ПРИЛОЖЕНИЯ 190
- Трансформация роли малого и среднего предпринимательства в сфере розничной торговли в структуре экономики России
- Методические основы стратегического анализа
- Разработка методики и алгоритма стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства
Введение к работе
Актуальность диссертационного исследования. Смена экономической формации и переход к рыночным отношениям в 90-е годы XX века привели к глубоким изменениям в российской институциональной среде, в которой появляются и функционируют новые формы бизнеса. К таковым следует отнести в первую очередь предприятия среднего и малого бизнеса. На сегодняшний день, как по представленности, так и по вкладу в экономику страны и ее регионов малое и среднее предпринимательство стал одним из ключевых секторов России, закрепив за собою выполнение социальных и хозяйственных функций.
Изучение опыта зарубежных стран раскрывает особую значимость малого и среднего предпринимательства для экономики в целом, поскольку его развитие оказывает существенное влияние на уровень экономического роста, на ускорение научно-технического прогресса, на решение проблем с занятостью населения, на удовлетворение потребительского спроса по отдельным группам товаров.
Сфера розничной торговли является наиболее благоприятной для развития малого и среднего предпринимательства. Причины тому: низкий уровень первоначальных капиталовложений; высокая скорость оборачиваемости; быстрые сроки окупаемости; возможность практически без потерь переориентации ассортимента реализуемой продукции.
Несмотря на понимание важности малого и среднего предпринимательства для развития национальной экономики, существует ряд негативных факторов, препятствующих росту и расширению предпринимательской деятельности. К ним относятся: административные барьеры; высокая арендная плата; нехватка квалифицированного персонала; нестабильность платежеспособного спроса населения; подверженность экономических процессов существенному влиянию факторов политической среды.
Подобная ситуация требует научно-обоснованного подхода к решению задач выживания среднего и малого бизнеса, которая решается путем формирования стратегии развития предприятия. Каждое предприятие осуществляет хозяйственную деятельность в открытом рыночном пространстве, где действует большое количество других предприятий, реализующих такую же или сходную продукцию. Особенно остро возрастающую конкуренцию ощущают малые и средние предприятия розничной торговли, так как их число постоянно растет и борьба за потребителя становится все более напряженной. В этих условиях для успешного функционирования и развития предприятию необходимо поддерживать и усиливать свои конкурентные позиции, а именно рационально использовать свой потенциал как в текущей деятельности, так и в процессе адаптации к изменяющимся условиям внешней среды на существующем или потенциальном рынках.
В зарубежной и отечественной литературе вопросам исследования сущности стратегического управления уделяется значительное внимание. Вопросам же стратегического анализа исследователи, напротив, уделяют весьма мало внимания. До сих пор не существует даже однозначного определения понятия «стратегический анализ». На практике при возникновении непредвиденных ситуаций менеджмент вынужден решать проблемы спонтанно, руководствоваться своей интуицией и опытом коллег или конкурентов. Такая непроработанность стратегического управленческого поведения в условиях неопределенности и динамизма изменения факторов внешней окружающей среды, неподконтрольных предприятию, может привести не только к потере доходов, но и к более серьезным последствиям, например, банкротству или смене собственников.
Кроме того, все существующие на сегодняшний день теоретико-методологические подходы к стратегическому анализу разработаны для крупных компаний, где вся управленческая информация для принятия решений четко структурирована, имеются специалисты (и даже целые отделы) по сбору и анализу информации о внешнем окружении. Руководители средних и малых предприятий вынуждены принимать решения в условиях недостаточности достоверной информации о внешней среде, не имея опыта оценки внутреннего потенциала своего предприятия с точки зрения их полезности для завоевания и удерживания рыночных позиций.
Таким образом, актуальность исследования обусловлена, во-первых, недостаточностью проработанности теоретических аспектов сущности стратегического анализа как важнейшего этапа стратегического управления, во-вторых, тем, что предлагаемый на сегодняшний день инструментарий стратегического анализа мало подходит для нужд малого и среднего бизнеса.
Степень разработанности проблемы. Теоретико-методологическим аспектам стратегического управления и стратегического анализа посвящено немало работ как зарубежных, так и отечественных ученых. Существенный вклад в развитие данной проблемы внесли И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Мескон, М. Портер, А. Дж. Стрикленд, А. Томпсон, К. Хаттен, А. Хедуори, Д. Шендел. Российские исследователи вопрос стратегического анализа рассматривают главным образом не самостоятельно, а в рамках теории организации систем перспективного управления научно-техническим и социально-экономическим развитием предприятия. Проблемы стратегического анализа рассматриваются в работах Г.А. Бурениной, О.С. Виханского, Г.Я. Гольдштейна, B.C. Ефремова, В.Э. Кери-мова, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Хорина и многих др. Работы этих авторов помогают выявить и сформулировать основы процесса стратегического анализа. Вопросы исследования внутреннего потенциала предприятия нашли свое отражение в работах М.И. Баканова, Л.А. Бернстайна, М.В. Мельник, Г.В.Савицкой, А.Д. Шеремета и других ученых. Проблемам организации учетно-информационного обеспечения посвящены труды И. Аверчева, М.А. Бахрушиной, X. Гернона, В.Б. Ивашкевича, Г. Мюллера, Ч.Т. Хорнгрена и других ученых.
Существенными для развития методологии стратегического анализа стали в свое время практические разработки таких консалтинговых фирм, как Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.
Целью работы является теоретическое обоснование, разработка и апробация рекомендаций по организации и учетно-информационному обеспечению стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства на основе существующих методик.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты стратегического анализа и уточнить экономические понятия, связанные с его процессом;
- изучить методические основы стратегического анализа;
- выявить роль информационного обеспечения процесса стратегического анализа и дать характеристику важнейшим источникам стратегической информации;
- разработать формы сбора и представления стратегической информации для целей стратегического анализа на основе внутренних и внешних источников информации;
- разработать учетно-аналитические регистры, для обобщения результатов стратегического анализа внутренней среды и выработки рекомендаций по усилению конкурентной позиции;
- разработать алгоритм и методику стратегического анализа деятельности малых и средних предприятий;
- осуществить апробацию методики стратегического анализа деятельности на малых и средних предприятиях г. Тольятти.
Область исследования. Работа проведена в рамках специальности 08.00.12 - Бухгалтерский учет, статистика. Паспорт специальностей ВАК (экономические науки): п.п. 1.3 «Методология учета, контроля и анализа финансовых результатов», п.п. 1.10 «Особенности формирования бухгалтерской и статистической отчетности по отраслям, территориям и другим сегментам хозяйственной деятельности», п.п. 1.16 «Анализ и прогнозирование финансового состояния организации».
Предмет исследования - совокупность теоретических, методических и практических вопросов, определяющих содержание и организацию стратегического аналитического процесса и его учетно-информационное обеспечение.
Объектом исследования являются предприятия малого и среднего бизнеса г. Тольятти.
Теоретико-методологической основой работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области анализа финансово-хозяйственной деятельности и стратегического управления, нормативно-правовые акты и инструктивно-методические материалы; достижения отечественной и зарубежной практики стратегического анализа. Методическую основу составили методы логического, статистического, финансового, ситуационного и портфельного анализа, метод обобщений и экспертных оценок.
Информационной базой исследования послужили статистические данные Федеральной службы государственной статистики, аналитические статьи ведущих общепризнанных периодических изданий, финансовая и статистическая отчетность предприятий малого и среднего бизнеса г. Тольятти и Самарской области.
Научная новизна диссертационного исследования. Научная новизна исследования заключается в разработке теоретико-методических положений и практических рекомендаций по организации и учетно-информационному обеспечению стратегического анализа деятельности малого и среднего бизнеса, направленных на динамичное развитие данного типа организаций. В ходе проведенного исследования автором были получены следующие результаты, имеющие научную новизну:
- уточнено понятие «стратегический анализ предприятия», как процесса изучения и оценки внешнего делового окружения организации и ее ресурсного потенциала с целью определения текущей конкурентной позиции организации на рынке и выявления условий и возможностей ее дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования;
- дана оценка методическому инструментарию стратегического анализа, разработанного в рамках школы дизайна и позиционирования (SWOT-анализ, матрицы BCG, McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC), сформулированы их основные достоинства и недостатки, а так же возможность их применения в рамках стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства;
- обоснована необходимость учетно-информационного обеспечения стратегического анализа, дано авторское определение понятия «стратегическая информация», которая требуется для нормального функционирования предприятий, а также прогнозирования его деятельности на долгосрочную перспективу. Приведена характеристика внутренних и внешних источников стратегической информации;
- разработаны учетные формы сбора и представления стратегической информации для целей стратегического анализа на основе данных, содержащихся в бухгалтерской (финансовой) отчетности, бухгалтерской управленческой отчетности, статистической отчетности, а так же данных, содержащихся в источниках информации о внешнем окружении (статистические сборники, аналитические статьи и др.);
- разработан алгоритм стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства на основе структуризации аналитического процесса с указанием применяемых методов анализа на каждом из выделенных этапов;
- предложена методика стратегического анализа малого и среднего предпринимательства на основе построения диаграммы «Стратегический потенциал/Внешнее окружение» и матрицы SWOT, а также учетно- аналитические регистры, обобщающие результаты стратегического анализа.
Теоретическая и практическая значимость работы. Предлагаемый алгоритм и методика стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства позволяет выявлять ключевые факторы внутреннего потенциала и внешней среды, оказывающие влияние на стратегию развития предприятия, а так же дает возможность определить текущую и спрогнозировать будущую позицию предприятия в отрасли. Результаты исследования, методические положения и практические результаты могут быть использованы в учебном процессе при разработке программ дисциплин «Стратегический анализ», «Экономический анализ», «Стратегический управленческий учет».
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и обсуждались на Международной научно-практической конференции «Опыт и проблемы социально-экономических преобразований в условиях трансформации общества: регион, город, предприятие» (Пенза, 2003), на студенческой научной конференции «Молодежь. Наука. Общество» (Тольятти, 2004), на VII Международной молодежной научной конференции «СЕВЕРГЕОЭКОТЕХ - 2006» (Ухта, 2006), на II Международной конференции «Безопасность. Технологии. Управление» (Тольятти, 2007).
Теоретические аспекты диссертационного исследования применяются в учебном процессе Тол ьяттинс кого государственного университета, филиала Самарского государственного экономического университета в г. Тольятти, АНО УМЦ «Алекс-Центр». Результаты исследования в части разработанной методики и системы учетно-информационного обеспечения стратегического анализа внедрены и используются в практической деятельности ООО «Мастер Дива» (г.о. Тольяттти), ООО Волго-Уральская Компания «Парус-Сервис» (г.о. Тольяттти),ЗАО «СП «ВЕНТОЛ» (г.о. Тольяттти), что подтверждается справками о внедрении.
Публикации. По материалам диссертационного исследования опубликовано 8 работ общим объемом 4,65 печатных листа, в том числе публикации в сборнике, рекомендуемых ВАК объемом 0,5 печатных листа.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержание работы изложено на 189 листах машинописного текста, в том числе 14 рисунков, 25 таблиц.
Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, выбор объекта и предмета исследования, научная новизна и практическая значимость.
В первой главе «Концептуальные основы стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства» произведена оценка роли и места малого и среднего предпринимательства в структуре экономики России. Исследованы теоретические положения стратегического анализа, уточнено понятие стратегического анализа как этапа стратегического менеджмента. Раскрыта сущность стратегического анализа и его роль в формировании конкурентных преимуществ предприятия.
Во второй главе «Методические основы и специфика информационного обеспечения стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства» исследована история развития методов стратегического анализа, установлены их существенные преимущества и недостатки. Рассмотрены методические рекомендации отечественных и зарубежных ученых по анализу и оценке внутреннего потенциала предприятия. Определена роль информации на этапе стратегического анализа, уточнено понятие стратегической информации, как информации, необходимой для прогнозирования развития предприятия. Исследованы все существующие источники стратегической информации и дана их характеристика.
В третьей главе «Организация и учетно-информационное обеспечение стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства» уточнено понятие стратегический управленческий учет и предложен план мероприятий по его внедрению на предприятиях. Разработаны формы основных стратегических отчетов и учетно-аналитических регистров. Разработаны алгоритм и методика стратегического анализа деятельности малых и средних предприятий и представлены результаты их апробации.
В заключении подведены итоги диссертационной работы, сформулированы выводы и результаты исследования.
Трансформация роли малого и среднего предпринимательства в сфере розничной торговли в структуре экономики России
Изменения, произошедшие в структуре экономики России в начале 90-х годов, способствовали активному развитию малого и среднего предпринимательства в сфере торговли. Торговая деятельность является одной из важнейших областей человеческой деятельности, возникших в результате разделения труда. Предприниматели осуществляют реализацию товаров, приобретенных у производителей или через посредников на выгодных для себя условиях, но при этом реализуют общественно полезную функцию - содействуют производителям благ в обмене продуктами их труда.
С момента возникновения малого и среднего предпринимательства до настоящего времени взгляды на его роль в экономике значительно эволюционировали от полного отрицания в необходимости данной формы хозяйствования (А. Чандлер) [149] до признания его ключевым фактором социально-экономического прогресса. Исследованию вопросов роли и места современных малых и средних предприятий, в том числе в сфере розничной торговли, в структуре национальных экономик, а также перспектив их развития посвящены труды таких ученых, как А. Виленского, И.А. Ксенофонтовой, Е.Е. Кузьминой, М.Г. Лапусты, А.Н. Спартака и др. [36, 75, 96, 121, 122].
По мнению большинства западных и отечественных исследователей, малое и среднее предпринимательство активно влияет на процессы производства и потребления, во многом определяет темпы экономического роста, способствует формированию «среднего класса» и мощной прослойки эффективных собственников. Благодаря свойственной ему мобильности, низкой капиталоемкости, пластичности в отношении быстро меняющегося потребительского спроса, малое и среднее предпринимательство является мощным сред 12 ством структурных преобразований в экономике, а также эффективным буфером на пути экономических кризисов. В России в период коренной ломки существующего устройства народного хозяйства малые и средние предприятия стали практически единственным стабильным источником рабочих мест, что в значительной степени способствовало снижению социальной напряженности. Единого международного стандарта дифференциации предприятий на малые, средние и крупные не существует. Это зависит от конкретной ситуации, уровня развития и структуры экономики каждой страны и др. В России отнесение субъекта хозяйствования к категории малого, среднего или крупного производится на основании оценки численности работающих на данном предприятии. Так, с точки зрения российского законодательства и государственной статистики, на сегодняшний день существует две категории хозяйствующих субъектов:
1) малое предпринимательство;
2) крупные и средние предприятия.
Согласно Федеральному закону №88-ФЗ от 14.06.1995 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в России» под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия):
- в промышленности — 100 чел.;
- в строительстве — 100 чел.;
- на транспорте — 100 чел.;
- в сельском хозяйстве - 60 чел.;
- в научно-технической сфере - 60 чел.; - в оптовой торговле - 50 чел.;
- в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 чел.;
- в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 чел.
Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица [3, ст. 3].
Как следует из закона, малое предприятие не является особой организационно-правовой формой. Это коммерческая организация, которая может быть зарегистрирована в любой организационно-правовой форме либо физическое лицо, которое при наличии указанных в статье закона признаков наделяется правосубъектностью малого предприятия, т.е. обладает определенными льготами, правами и обязанностями.
Как можно заметить категория среднего предпринимательства не была определена. Кроме того, отнесение хозяйствующего субъекта к малому предприятию только на основе численности работающих, по нашему мнению, является несколько необоснованным, поскольку не учитываются финансовые показатели деятельности такого предприятия. Подобные неточности призван исправить новый Федеральный закон № 209-ФЗ от 24.07.2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», который вступит в силу с 01 января 2008 года (часть статей вступит в законную силу с 01 января 2010 года). В данном законе, в отличие от предыдущего, содержится понятие среднего бизнеса, а так же финансовые показатели отнесения хозяйствующих субъектов к малым и средним предприятия: выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость и балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий отчетный период. Предельные значения данных показателей будут устанавливаться Правительством Российской Федерации для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства. В статье 4 ФЗ № 209-ФЗ содержится определение малого и среднего предпринимательства: «К субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица (далее - индивидуальные предприниматели), крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие следующим условиям:
1) для юридических лиц - суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов;
2) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения средней численности работников для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:
а) от ста одного до двухсот пятидесяти человек включительно для сред них предприятий;
б) до ста человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия — до пятнадцати человек;
3) выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на до бавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоймость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать предельные значения, установленные Правительством Российской Федерации для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» [6].
Методические основы стратегического анализа
Современные условия функционирования российских малых и средних предприятий отличаются крайней нестабильностью и неопределенностью: «нестабильность проявляется в том, что темпы изменения внешней среды растут, а неопределенность в том, что возникающие ситуации все чаще становятся неузнаваемыми» [156]. Это выдвигает требование необходимости не только оперативного управления деятельностью малого и среднего предприятия, но и управления его развитием на долгосрочную перспективу. Для разработки направлений стратегического управления руководство малого и среднего предприятия должно использовать данные, получаемые в процессе стратегического анализа. Таким образом, стратегический анализ формирует информационный фундамент для разработки стратегий, позволяет выявить позицию предприятия на рынке среди конкурентов (поэтому некоторые авторы называют стратегический анализ стратегическим позиционированием) и его конкурентные преимущества, а так же выработать рекомендации по его развитию. Но существующие подходы к содержанию стратегического анализа в части методики его проведения носят неоднозначный характер, что обуславливает необходимость их исследования.
Методологическая база стратегического анализа непрерывно развивается с момента его становления до сегодняшнего дня. В рамках различных научных школ и концепций стратегического планирования и управления формируется специфический инструментарий поддержки принятия стратегических решений. По нашему мнению, наиболее полный и обстоятельный анализ школ стратегического управления представлен в работе Г. Минцбер-га, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела «Школы стратегий» [88]. По Г. Минцбергу существует 10 научных школ: школа дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, власти, культуры, внешней среды, конфигураций.
В рамках каждой из этих школ были разработаны свои уникальные методики стратегического анализа, которые находят применение в различных отраслях экономики. Одни зарекомендовали себя в анализе деятельности предприятий в «традиционных» отраслях, другие более эффективны во вновь развивающихся, инновационных сферах бизнеса, третьи наиболее применимы в сфере естественных монополий и государственной и муниципальной собственности. По нашему мнению наиболее применимыми для целей стратегического анализа деятельности малых и средних предприятий розничной торговли будут методы, разработанные в рамках школы дизайна и позиционирования (табл. 2.1).
В начале 70-х годов прошлого века появляется и начинает свое развитие школа дизайна. Основоположниками научных идей школы дизайна по праву считаются К. Эндрюс [145] и И. Ансофф [146]. Научным ядром школы дизайна является концепция стратегической альтернативы, т.е. соответствия между существующими рыночными возможностями и внутренним потенциалом предприятия. Принимаемые руководством стратегические решения должны быть направлены на достижение оптимального уровня соответствия между тем, «что предприятие могло бы сделать в отношении существующих в рыночной среде возможностей, и тем, что оно способно сделать с точки зрения имеющихся в наличии способностей и ресурсов» [58].
В рамках данной школы был разработан инструмент «качественного» или ситуационного стратегического анализа, который называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Посредством SWOT-анализа формируется структурированное информационное поле, в котором руководители предприятия могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Методология построения SWOT-матрицы заключается в том, что весь мир делится на две части: внутреннюю и внешнюю. Внешнюю среду определяют как факторы непосредственного окружения организации, так и дальнего окружения. Внутренняя среда организации представляет собой отдельные элементы, создаваемые ею самой и характеризующие ее деятельность. Вторая часть SWOT-матрицы описывает события в каждой из этих сред путем их деления на благоприятные (возможности) и неблагоприятные (угрозы) [129].
Технология проведения SWOT-анализа подробно описывается в работах О.С. Виханского и А.И. Наумова [40]:
- составление списка сильных и слабых сторон;
- составление списка возможностей и угроз;
- установление связи между различными элементами списков;
- позиционирование вариантов, составление профилей.
В целях удобства использования данного метода А.А. Томпсоном и А.Дж. Стриклендом был сформулирован набор характеристик для определения сильных и слабых сторон организации, а также для выявления возможностей и угроз ее внешнего окружения [130, С. 122]. Применительно к условиям деятельности малых и средних предприятий в секторе розничной торговли этот список был дополнен нами теми факторами внешней среды, которые оказывают значительное влияние на их развитие. Мы так же считаем необходимым выделить показатели внутренней среды малого и среднего предприятия розничной торговли, которые являются наиболее существенными при оценке его стратегического потенциала (см. прил. 2).
Разработка методики и алгоритма стратегического анализа деятельности малого и среднего предпринимательства
Как правило, на большинстве малых и средних предприятий собственник и руководитель предприятия это одно лицо. Этот факт оказывает существенное влияние на систему управления предприятием и принятия решений о перспективах его развития. Как показывает практика, руководители малых и средних предприятий оценивают перспективы того или иного направления бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт и интуицию. Таким образом, успешная деятельность и выживаемость предприятия целиком зависят от таланта и умения его руководителя стратегически мыслить: прогнозировать развитие ситуации, предельно достоверно оценивать внутренний потенциал предприятия с тем, чтобы соответствующим образом спланировать направления деятельности на перспективу и адекватно реагировать на возможные угрозы со стороны внешнего окружения. Т.е. на первое место выходит организация и постановка системы стратегического управления предприятием.
Но одного умения и таланта недостаточно, руководителям малых и средних предприятий требуются соответствующие технологии, которые бы обеспечивали управленческую функцию необходимой информационной базой и инструментами создания этой базы, а именно стратегический анализ. Малые и средние предприятия особенно остро в отличие от корпораций ощущают изменения в конкурентном окружении, которые в свою очередь требуют от руководства принятия быстрых, но хорошо обоснованных решений. На этапе стратегического анализа происходит обследование внешнего окружения, с целью выявления его возможностей и угроз, а так же оценка внутреннего потенциала предприятия, с целью выявления его слабых и сильных сторон. Эти знания позволят выявить те ключевые конкурентные преимущества предприятия, которые могут ему помочь занять более выгодные позиции на интересующих рынках и вести эффективную борьбу с конкурентами, адекватно и своевременно реагировать на возникающие угрозы.
Как было рассмотрено нами в предыдущем параграфе, на сегодняшний день существует достаточно много методик стратегического анализа и планирования, но все они разработаны были для применения в рамках крупных корпораций. Крупные компании в поисках новых конкурентных преимуществ не раз выступали заказчиками на разработку новых методов стратегического анализа и планирования. Эти исследования носили глобальный характер, а наиболее успешные выливались в создание новых подходов к стратегическому анализу и планированию: матрица BCG, матрица McKinsey, матрица Shell/DPM. Полезность и эффективность данных методик основывается на положениях о том, что вся необходимая информация для принятия стратегических решений структурирована, существуют отдельные специалисты и даже целые отделы, занимающиеся сбором, обработкой, анализом и интерпретацией стратегической информации. Руководители малых и средних предприятий имеют дело с неструктурированными массивами информации, а так же в условиях отсутствия полной и достоверной информации о внешней среде. Все это, безусловно, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Но «... малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе» [171].
Выявленное нами противоречие об отсутствии методик и алгоритмов стратегического анализа для малого и среднего бизнеса одной стороны, и крайняя потребность в них с другой стороны, свидетельствует о необходимость подобных разработок.
Согласно проведенным исследованиям, предприниматель в состоянии принимать участие, решения, руководить максимум двумя видами бизнеса, если эти виды бизнеса отличны друг от друга по технологическим, потребительским и рыночным характеристикам, либо четырьмя-пятью, если эти виды бизнеса являются родственными по технологическому, потребительскому или рыночному признаку [46]. В том случае, если количество видов бизнеса
120 превышает названные показатели, то предприятие может выйти из-под контроля руководителя и иметь плачевное завершение. Причин тому может быть несколько:
- система принятия оперативных и стратегических решений, как правило, сконцентрированы в одном центре. Большая часть времени предпринимателя уходит на непосредственное производство и предоставление услуг, товаров, работ, а на разработку стратегии остается совсем немного времени. Отсутствие стратегии развития предприятия, оценки угроз и возможностей внешнего окружения не позволяют предпринимателю адекватно реагировать на изменения во внешней среде и своевременно принимать решения по защите своего бизнеса от конкурентов;
- отсутствие четко налаженной системы мониторинга внутреннего состояния предприятия может привести к искажению данных, на основе которых будут приняты неверные стратегические решения.
Малому и среднему предпринимательству необходима достаточно простая, но эффективная методика стратегического анализа, которая позволила бы достаточно точно оценить внешнее окружение и внутреннюю среду предприятия и составить план развития на будущее. План развития должен составляться с периодичностью раз в год, быть максимально полезен и выполним на практике. Качество плана развития будет целиком зависеть от качества и своевременности проведенного стратегического анализа
