Содержание к диссертации
Введение
1. Управленческое решение и условия его реализации ... 14
1.1. Управленческое решение: процесс и план действий 15
1.1.1. Элементарные функции управления и решение 17
1.1.2. Полнота решения как плана действий 21
1.2. Классификация организационно-распорядительных документов 22
1.2.1. Традиционное деление документов управления 23
1.2.2. Схема классификации по этапам жизненного цикла решения... 25
1.3. Варианты вывода решения из жизненного цикла 32
1.4. Контроль реализации решения и выполнения документа 38
1.5. Лицо, принимающее решение: руководитель и исполнитель 39
Выводыкглаве 1 41
2. Построение и экспертное оценивание языковой модели исполнительской деятельности 43
2.1. Метод построения модели исполнительской деятельности 47
2.2. Декомпозиция объекта "Исполнительская деятельность". 49
2.3. Декомпозиции элементов второго уровня: объектов "Исполнитель" и "Задание" 52
2.4. Формальная модель свойств 56
2.5. Декомпозиция элементов третьего уровня объектов "Исполнитель" и "Задание" 63
2.6. Дерево исполнительской деятельности, его экспертное оценивание. 70
2.6.1. Цель, объекты, задачи и критерии экспертизы 72
2.6.2. Формирование экспертной комиссии организации 73
2.6.2.1. Метод оценки компетентности экспертов в организа циях структуры иерархического типа 75
2.6.3. Выбор инструментария и проведение экспертного оценивания. 78
Выводы к главе 2 85
3. Математические модели оценки исполнительской деятельности и исследование данных экспертного оценивания дерева исполнительской деятельности ... 86
3.1. Математическая модель исполнительской деятельности 86
3.2. Таблицы и расчет оценки исполнительской деятельности 90
3.2.1. Примеры работы с таблицами 93
3.3. Методы формирования рейтинга и расчета материального вознаграждения ЛПР по результатам реализации решений 99
3.4. Исследование данных экспертного оценивания в организациях 107
3.4.1. Задачи исследования результатов экспертного оценивания 107
3.4.2. Объекты исследования 108
3.4.3. Выдвижение гипотез и формулировка эксперимента 111
3.4.4. Способы обработки результатов исследования 113
3.4.5. Доказательство гипотез и результаты эксперимента 116
Выводы к главе 3 133
4. Применение методики оценки исполнительской деятельности и программного комплекса "родар" 135
4.1. Функциональная модель оценки исполнительской деятельности 135
4.2. Функциональная структура ПК РОДАР 137
4.3. Работа руководителя в условиях применения ПК РОДАР 140
4.4. Эффективность использования ПК РОДАР 146
Выводы к главе 4 147
Заключение 148
Литература
- Элементарные функции управления и решение
- Декомпозиция объекта "Исполнительская деятельность".
- Таблицы и расчет оценки исполнительской деятельности
- Функциональная структура ПК РОДАР
Введение к работе
Актуальность работы. Стремительный рост деловой активности российского общества, принятие и реализация ряда национальных программ,
призванных обеспечить дальнейший рост экономики, повышение уровня
жизни, создание условии для полноценной жизнедеятельности всех слоев
населения, требуют соответствующего уровня эффективности управления от государственных, региональных органов управления, органов местного самоуправления, предприятий всех видов собственности, сфер и масштабов производства.
Эффективность управленческой деятельности зависит от многих факторов, в том числе следующих:
качества определения управленческого решения на всех этапах его жизненного цикла;
адекватного перевода управленческого решения на "язык" документа, который является носителем и юридическим основанием действия решения;
уровня исполнительской деятельности учрежденческого персонала, направленной на реализацию управленческого решения.
Следует отметить, что проблемы в области указанной "триады" факторов волнуют умы исследователей с начала индустриальной эпохи в развитии человечества. Они предполагают рассмотрение множества аспектов, непосредственно связанных с принятием управленческих решений и деятельностью аппарата управления. Им посвящены работы многих видных ученых, занимающихся вопросами системного анализа, теории управления, теории принятия решений, менеджмента, экономики, социологии, психологии, документоведения и смежных с ними наук, в числе которых: Акофф Р., Друкер П., Оптнер С, Саймон Г., Янг С, Федоренко Н.П., Черняк Ю.И., Никаноров СП., Бир С, Гиг Д., Форрестер Д., Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П., Гага В.А., Тихомиров O.K., Столяров Ю.Н., Попов Г.Х., Герцберг Ф., Маслоу А., Врум В., Портер Л., Лоулер Э., МакГрегор Д., Лайкерт Р., Блейк Р., Левин К. и другие.
Вместе с тем остаются открытыми следующие вопросы, требующие поиска ответов в ходе разрешения имеющихся проблем.
Во-первых, не дано четкого определения управленческого решения, согласующего точки зрения, которые представлены публикациями в той или иной из указанных выше наук: как процесса, результата деятельности и документа.
Во-вторых, нет прагматических вариантов разрешения проблемы однозначного соответствия различных видов документов, порождаемых в процессе реализации решения, функциям управления.
В-третьих, и главное, чему уделено особое внимание в данном исследовании. До сих пор нет достаточно адекватного разрешения проблемы оценки реализации управленческих решений, включая оценку деятельности персонала управления по результатам их выполнения. Эта проблема - наиболее "рыхлая", трудноразрешимая, что показывает анализ ее текущего состояния.
Проблема оценки деятельности аппарата управления носит комплексный характер и объединяет рассмотрение многих аспектов его работы в целом и деятельности человека на общественном производстве в частности. Отсюда существуют и развиваются различные подходы в разрешении проблемы. В своих предметных областях вели исследования многие видные ученые XX века, занимавшиеся вопросами управления (менеджмента), экономики, социологии, психологии и смежных с ними наук.
Наиболее интенсивно работы в этой области ведутся в Англии, Германии, Италии, США, Франции, Швеции, Японии. Основательный вклад в решение проблемы вносят ученые Белоруссии, России, Украины.
Представляется, что все исследования можно условно разделить на направления, развитие которых определено двумя парадигмами. Первая парадигма - синтетическая - оценка "восходит" от человека к коллективу. Здесь превалирует акцент на индивидуальное оценивание. К примерам влияния этой парадигмы можно отнести такие понятия, как КТУ (коэффициент трудового участия), ЛТП (личный трудовой потенциал) работника. Вторая -
аналитическая - оценка "нисходит" от коллектива к человеку. В данном случае акцент смещен в сторону оценки группы людей. Примером тому служат методы "обогащенного труда", составными частями которого служат "кружки качества", групповая организация труда, что вылилось в 90-х годах увлечением "team" - "командой", особенно характерным для США. Но, как и любой подход, он имеет свои изъяны. К примеру: если команду покидает один из наиболее сильных "игроков", общий результат заметно падает, на его восстановление может уйти немало усилий.
Поэтому в настоящее время прослеживается явная тенденция на возврат к поиску эффективных решений в области индивидуального подхода к человеку и оценке его труда. Так, по последним публикациям можно судить, что ряд компаний, в том числе крупных, таких, как Motorola, внедряет "... концептуально новый подход в управлении персоналом - "Performance management". ... Его название чаще всего переводят как "управление результативностью" [117]. Он предназначается для формирования оценки результатов работы каждого сотрудника.
Существующая тенденция подчеркивает особую актуальность работ, направленных на реализацию идей в области первой парадигмы - оценки отдельного работника аппарата управления организации. В этом плане, учитывая индивидуальный характер оценивания и ориентацию на результат, на видное место выходит проблема: оценка результатов реализации конкретного управленческого решения конкретным исполнителем. Проблеме уделено достаточно внимания в теоретическом, точнее описательном плане. Но в методологическом и методическом, позволяющем иметь действенный инструментарий такой оценки, до настоящего времени в работах исследователей проблемы решение не предложено.
Цели работы и задачи исследования. Целью работы является повышение эффективности деятельности аппарата управления организациями посредством разрешения проблем:
определения управленческого решения как процесса, результата
деятельности и документа;
формирования обоснованной классификации документов управления;
создания действенной методики оценки реализации решения по результатам его выполнения сотрудниками аппарата управления.
Для достижения целей необходимо решить следующие задачи:
Провести комплексный анализ состояния по каждой из проблем.
Дать определение управленческому решению как процессу, результату, документу с выбором модели жизненного цикла управленческого решения и базового перечня функций управления.
Предложить схему классификации документов по функциям управления с учетом семантического содержания документа и определенной функции управления.
Разработать методику оценки исполнительской деятельности персонала управления организации, по результатам реализации решения.
Создать автоматизированную информационную систему реализации предложенной методики - оценки исполнительской деятельности персонала управления организации по результатам реализации решения.
Методы исследования. Для решения поставленных задач в работе используются методы системного анализа, теории иерархических многоуровневых систем, теории принятия решений, теории множеств, теории вероятностей и математической статистики, методы экспертного оценивания, методы функционального моделирования.
Научная новизна результатов работы заключается в следующем:
Дано комплексное определение управленческому решению: как процессу, результату, документу.
Разработан оригинальный вариант классификации организационно -распорядительных документов, основанный на принадлежности любого документа к определенной функции управления с учетом семантического содержания документов согласно Государственной системе документационного обеспечения управления (ГСДОУ).
Предложены варианты вывода управленческого решения из жизненного цикла, основанные на анализе состояния исполнения решения на каждом из этапов жизненного цикла.
Разработана формальная "модель свойств" в развитие имеющихся формальных моделей декомпозиции сложного понятия на простые, что позволяет учитывать множество значений качеств определенного свойства объекта декомпозиции.
Разработан метод определения компетентности (веса) эксперта в организациях иерархического типа, основанный на предположении о том, что существует зависимость между местом, занимаемым экспертом в иерархии организации и уровнем его компетентности.
Разработана методика рейтинговой оценки исполнительской деятельности персонала управления по результатам реализации решений, включающая следующие оригинальные компоненты:
языковую модель исполнительской деятельности ЛИР, позволяющую адекватно описать любое конкретное управленческое решение и дать характеристику результатов его реализации любым исполнителем;
шкалу оценки исполнительской деятельности, являющуюся базовой при оценке результатов реализации решения, включающую две оценочные таблицы: показателей и их параметров для оценки конкретного управленческого решения и показателей и их параметров для оценки результатов реализации конкретного решения конкретным исполнителем;
метод расчета рейтинговой оценки исполнительской деятельности ЛПР по результатам реализации решений с вариантами расчета материального вознаграждения.
Практическая ценность результатов работы. Использование представления о решении как процессе, результате и документе; схемы классификации документов по функциям управления; методики рейтинговой оценки исполнительской деятельности в аппаратах управления организациями позволяет:
Обеспечить полноценную обратную связь "исполнитель руководитель", что само по себе является значительным позитивным моментом в управлении.
Ликвидировать составляющую неисполнения управленческих решений по вине исполнителя.
Снизить процент брака в процессе принятия решений руководителем.
Значительно повысить адекватность оценки деятельности конкретного работника.
Обеспечить участие работников аппарата управления всех иерархических уровней в деле формирования оценочных шкал решения и исполнителя.
Обеспечить прозрачность и ясное понимание критериев оценки каждому работнику аппарата управления.
Создать благоприятные условия к плавному переходу от оценки деятельности к применению систем мотивации и стимулирования сотрудников аппарата управления организации.
Задать ориентиры при введении системы целевого управления в организации.
Реализация и результаты внедрения работы. Метод рейтинговой оценки исполнительской деятельности работников аппарата управления организации реализован в виде ряда версий информационной системы "Рейтинг оценок деятельности работников аппарата управления" (РОДАР). Создание первых версий программного продукта было осуществлено для ЕС ЭВМ (PL/1), СМ -1420 (Pascal), ПЭВМ "Роботрон -1715" (Foxbase), PC XT (Foxpro, Clipper). Текущие версии реализованы на современных персональных компьютерах в нескольких средах и представлены как файл-серверной, так и клиент-серверной архитектурой.
Внедрение метода выполнено в двадцати восьми организациях, среди которых: промышленные предприятия; государственные учреждения; органы регионального и местного управления, включая, городской, районный уровни.
В том числе: Томский завод керамических материалов и изделий (1981 г.);
Томское территориальное проектно-строительное объединение
"Сибгражданстрой" (1987 г.); Горисполком г. Барнаула (1989 г.); Управление общественного питания Томской области (1989 г.); Горисполком г. Ставрополя (1989 г.); Горисполком г. Юрги (1990 г.); Ленинский райисполком г. Томска (1990 г.); Райисполком Томского района Томской области (1990 г.); Управление народного образования Семипалатинской области (1990 г.); Мукомольно-комбикормовый комбинат г. Семипалатинска (1991 г.); Администрация г. Томска (2000 г.).
Решением Томского городского совета по экономике (1982 г.) информационная система оценки исполнительской деятельности работников аппарата управления, представленная одной из версий программного продукта, была рекомендована в качестве типовой для внедрения на предприятиях г. Томска.
Министерством жилищно-гражданского строительства РСФСР по техническому заданию "Информационной системы отраслевого пакета типовых задач автоматизации управления объединением (трестом)" информационная система оценки исполнительской деятельности была включена в состав типовых задач (1987 г.).
Материалы работы были использованы при подготовке лекций по линии общества "Знание", проведении курсов повышения квалификации руководящих работников территориального уровня (1982-1988 гг.). С 1997 года по настоящее время они входят в программы учебных дисциплин "Документационное обеспечение управления" в Томском государственном университете, Томском университете систем управления и радиоэлектроники и "Информационные системы в муниципальном управлении" в Томском филиале Сибирской академии государственной службы.
В 2007 году разработка специальной версии информационной системы оценки деятельности персонала Администрации г. Томска по результатам выполнения принятых решений включена в состав плановых задач,
способствующих повышению качества управления в реализации "Программы социально - экономического развития города Томска до 2011 года".
Апробация работы. Основные результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на многих конференциях и семинарах. В том числе: областном семинаре "Роль хозяйственных руководителей в организации соцсоревнования в свете решений XXVI съезда КПСС" (Пенза, 1981 г.); научно-практической конференции "Совершенствование управления повышением эффективности производства" (Томск, 1982 г.); областной научно-практической конференции "Молодые ученые и специалисты - производству" (Томск, 1983 г.); Всесоюзной научно-практической конференции "Проблемы управления городом" (Москва, 1984 г.); Всесоюзной научно-практической конференции "Создание автоматизированных рабочих мест управленческого персонала на мини- и микро-ЭВМ" (Томск, 1986 г.); семинаре руководящих работников администрации города по вопросам повышения уровня исполнения решений (Томск, 2002 г.); III Всероссийской научно-практической конференции по проблемам местного самоуправления (Томск, 2005 г.).
Публикации. По материалам диссертации опубликованы 3 монографии, 1 брошюра, 19 печатных работ в научных изданиях (в том числе одна работа в научном журнале, рекомендованном ВАК для опубликования результатов кандидатских и докторских диссертаций), сборниках конференций и семинаров, 8 публицистических статей в средствах массовой информации.
Основные положения, выносимые на защиту:
1. Предложенный метод классификации документов управления,
сопровождающих управленческое решение, основанный на принадлежности
любого документа к одной из элементарных функций управления позволяет
понять назначение каждого документа и обеспечить повышение качественного
уровня принятия решений.
2. Показанные основные варианты вывода управленческого решения из
жизненного цикла, определяемые зависимостью от возможных причин вывода
на каждом из его этапов, позволяют сформулировать требования к снижению
количества решений, имеющих дефекты, и повышению уровня исполнительской деятельности работников аппарата управления.
Предложенная формальная модель декомпозиции "модель свойств" позволяет учитывать множество значений качеств определенного свойства объекта декомпозиции.
Предложенный метод определения компетентности (веса) эксперта в организациях иерархического типа применим в процессе экспертного оценивания для различных предметных областей жизнедеятельности организаций.
5. Разработанная методика рейтинговой оценки исполнительской
деятельности персонала управления по результатам реализации решений,
включающая:
языковую модель исполнительской деятельности;
шкалу оценки исполнительской деятельности, состоящую из двух таблиц оценки "Исполнителя" и "Задания", являющихся базой при оценке результатов реализации решения;
математический аппарат расчета рейтинговой оценки;
автоматизированную информационную систему "Рейтинговая оценка деятельности работников аппарата управления" (РОДАР), способствует повышению эффективности управленческой деятельности в организациях.
Структура и объем работы. Диссертационная работа включает: введение, четыре главы, заключение, список литературы из 123 наименований, приложения. Объем работы составляет 161 страницу, содержит 49 рисунков, 30 таблиц.
Основное содержание работы.
В первой главе раскрывается взаимосвязь между функциями управления, этапами жизненного цикла решения и организационно-распорядительными документами. Решение представлено как процесс; план действий; документ. Дана характеристика необходимых и достаточных условий полноты решения; схема классификации документов по функциям управления.
Рассмотрены варианты вывода решения из жизненного цикла. Функция контроля выполнения решения выделена в качестве одной из основных, обеспечивающих его реализацию. Введено понятие о "задании" как единице контроля выполнения документированного решения. Выделено два состояния задания на выходе блока контроля, по которым производится оценка реализации решения. Дано представление о двойственной роли ЛПР: как руководителя и как исполнителя.
Во второй главе предложена языковая модель исполнительской деятельности, служащая основой для формирования математического аппарата оценки реализации задания по его состояниям на выходе блока контроля. При построении языковой модели методом "дерева целей" предложена формальная "модель свойств", дополняющая инструментарий декомпозиции сложных понятий на простые. Переход от языковой модели исполнительской деятельности к оцифрованной шкале оценки ЛПР по результатам реализации решения выполнен на основе экспертного оценивания. Предложен метод оценки компетентности экспертов в иерархических организациях.
В третьей главе даны математические модели оценки исполнительской деятельности на основе формальной структуры дерева исполнительской деятельности; формирования рейтинга ЛПР с выходом на расчеты материального вознаграждения по результатам реализации решений. Проведено исследование данных экспертного оценивания в организациях с доказательством двух гипотез и экспериментальным расчетом по двум методам оценки компетентности экспертов: апостериорного и предложенного в работе.
В четвертой главе рассмотрены вопросы разработки, внедрения и эксплуатации программного комплекса "Рейтинговая оценка деятельности аппаратных работников" (РОДАР). Построена функциональная модель на основе широко применяемой методологии SADT. Состав и структура комплекса АРМ РОДАР представлена в виде трех классов по возможностям и правам доступа к определенным операциям ЛПР различных уровней иерархии управления. Показана эффективность применения РОДАР в организациях.
Элементарные функции управления и решение
Разными авторами приводится свой перечень общих функций управления. В зависимости от аспектов управления, обсуждаемых в публикациях, их авторами предлагается свой количественный и качественный состав функций. Возникает вопрос: можно ли найти что-то общее, связывающее имеющиеся мнения и не вступающее в противоречие с разными толкованиями? Попытаемся дать ответ на этот вопрос. Для иллюстрации разных мнений, покажем ряд перечней общих функций управления по некоторым литературным источникам: "... планирование, организация, координирование, стимулирование, контроль" [64]; "...планирование и прогнозирование; распорядительство; координация и мотивация; учет и контроль" [69]; "...существует потребность в планировании, регулировании, координировании и контроле..." [34]. "...планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг" [103]; "...прогнозирование, планирование, организация, контроль, анализ проблемных ситуаций" [87]. "... прогнозирование и планирование, организация работы, мотивация, координация и регулирование, контроль, учет, анализ" [89].
Цитирование высказываний по поводу перечня функций управления можно продолжить. Но даже представленные выше показывают, что их авторы либо дробят, либо сводят в одну те или иные функции. Такое положение дел можно понять, ведь функции очень сложно разделить в реальной жизни, практическом управлении организацией. Приведем следующие примеры: "Прогнозирование ... находится во взаимосвязи с планированием ..." или "Стимулирование труда - ...материальная оболочка мотивации ..." [16]. То же можно сказать о других смежных функциях. Порой взаимосвязь между ними такова, что провести границу между окончанием выполнения одной функции и началом другой весьма затруднительно. Например, как прогнозирование, так и планирование направлено в будущее, хотя, строго говоря, различают методы прогнозирования и методы планирования. Стимулирование призвано обеспечить мотивацию. То же касается вопросов взаимосвязи и взаимозависимости других функций.
Выдвинем утверждение, что каждая функция, включенная в приведенные выше перечни, требует принятия определенных решений, например: принятие решения на этапе планирования, принятие решения по стимулированию ... и так по другим функциям. То есть, в конечном счете, речь должна идти о функциональном составе операций по принятию и реализации управленческого решения. Эта мысль находит свое подтверждение, например, таким высказыванием: "... решения в области планирования - частный вид управленческих решений" [78].
Если же рассматривать функции управления с точки зрения управленческого решения, то можно привести следующую формулировку: "...есть основные функции, которые присущи любому аппарату управления ... подготовка и принятие управленческого решения, организация его выполнения, регулирование, учет и контроль, переработка информации" [10]. Эта формулировка, пожалуй, достаточно точно определяет составляющие функций управления, рассматривая их с позиции решения как конечного продукта деятельности аппарата управления.
Особо выделим определение основных функций, которое дано следующим классификатором функций управления: "Целевыявление; выработка и принятие решения; организация выполнения решения; контроль реализации решения" [83].
Далее, обратимся к жизненному циклу решения. Напомним, что его цикл представлен состоящим из следующих этапов: "Целевыявление, принятие решения, выполнение решения, контроль выполнения". Но сравнение элементов жизненного цикла решения с функциями управления, которые приведены выше из [83], говорит о практически полном их совпадении по содержанию. В этом совпадении подтверждается то, что решение является процессом (рис.7). Более того, необходимо подчеркнуть показанную синонимичность понятий решения и функций управления. Причем не всякого их набора, но именно приведенного при сравнении по данному классификатору. Поэтому, отдавая отчет в том, что представление об элементарности будет носить субъективный характер, для отличия от других, упомянутых в данной работе, назовем эти функции элементарными функциями управления. Итак. Решение, как процесс -синоним элементарных функций управления.
Следовательно, отвечая на поставленный ранее вопрос о возможности поиска общего представления о функциях управления, согласующего имеющиеся, можем констатировать: понятие "элементарные функции управления" и есть то общее, что связывает мнения различных авторов и не входит в противоречие с их формулировками.
Обозначенные нами элементарные функции управления имеют достаточно полный классификатор задач по каждой функции. Приведем их состав по [83].
Декомпозиция объекта "Исполнительская деятельность".
Исполнительская деятельность - суть деятельность человека. В данном случае деятельность работника организационной системы по выполнению управленческого решения. Рассматривая ее как глобальный объект, подлежащий декомпозиции, выберем формальную общую модель любой деятельности [87] (рис.2.2).
Раскроем состав элементов Исполнительской деятельности, полученный на втором уровне в результате декомпозиции по данному основанию (рис. 2.3).
Так как мы рассматриваем исполнительскую деятельность в общем виде, то есть не привязанной к конкретной организации и ЛПР, то при декомпозиции по данной содержательной модели получаем следующие элементы.
В исполнительской деятельности (рис. 2.4) субъект - исполнитель (1.1). Объект деятельности - задание (1.2). Напомним, что именно задание является единицей контроля и оценки исполнения. Соответственно, предполагается его рассмотрение в качестве элемента декомпозиции.
Средствами деятельности работника аппарата управления служат его профессиональные знания, навыки, опыт, информация и рабочий инструментарий, включая средства компьютерной техники, оргтехники, различные носители информации и оборудование рабочего места (1.3).
Окружающая среда исполнителя - это его коллеги и работники других структурных подразделений аппарата управления, составляющие коммуникационное, информационное, психологическое пространство жизнедеятельности (1.5). Они могут выступать в качестве соисполнителей решения или косвенно влиять на его выполнение.
Все возможные связи между указанными элементами исполнительской деятельности обусловлены технологией управления в организации (1.4). Рассмотрим каждый из полученных элементов на предмет существенности и элементарности, как того требуют принципы декомпозиции.
Вначале охарактеризуем элементы 1.3, 1.4, 1.5. Для того, чтобы понять, какова их полезность для целей создания метода оценки исполнительской деятельности, представим краткое описание характерных моментов, отличающих разные организации. Но предварительно еще раз отметим, что конечным продуктом исследования должен стать метод, который можно применить в любой организации.
Организации различаются по масштабам. От этого зависит численность аппарата управления. Те или иные аппараты управления имеют свой состав специалистов по определенным профессиям, специализациям. Влияние оказывает структура организационной системы; стили управления руководителей; масштабы управляемости. Технологии управленческой деятельности, к которым мы относим организацию деловых процессов, обеспечение их техническими средствами, материалами, инструкциями и т.д., имея общие черты, отличаются. Например, организации могут быть "богатыми" и "бедными". Эта особенность может проявляться в наличии или отсутствии компьютеров, оргтехники в оборудовании рабочих мест. Организации создают простую и сложную конечную продукцию. Сложность производства продукции требует соответствующего уровня культуры работы ЛПР и т.д.
Перечень возможных вариантов содержания рассматриваемых элементов, определяющих особенности той или иной организации в разрезе указанных элементов можно продолжать и детализировать. Но существенного влияния на достижение цели это перечисление не принесет, так как, к примеру, в "докомпьютерной эпохе" в работе ЛПР применялись пишущая машинка, счеты, калькулятор и задание выполнялось исполнителем с их использованием. Поэтому перечисленные элементы (1.3, 1.4, 1.5), полученные в результате декомпозиции глобального объекта на первом уровне будем считать несущественными с точки зрения целей исследования. Что касается
существенности элементов 1.1, 1.2, то в любой организации по определению есть исполнитель и выполняемое им задание. Именно эти элементы - "Задание" и "Исполнитель" подвергнем дальнейшей декомпозиции с учетом того, что они не являются элементарными, так как имеют определенные характеристики, состав и содержание которых определим в ходе дальнейшей декомпозиции.
Таблицы и расчет оценки исполнительской деятельности
Напряженность труда исполнителя можно проиллюстрировать таким образом. Пусть два работника имеют абсолютно одинаковые должности, зарплаты, квалификацию и т.д. Но за один и тот же отрезок времени одному выдается 10 заданий, другому 2. Эту ситуацию описывает крылатая фраза: "кто больше делает, тому больше и поручают". Очевидно, что количество поручений должно быть мотивировано. То есть оценка исполнительской деятельности обязательно должна учитывать объем одновременно выполняемой человеком работы. Тогда и работник не будет ссылаться на загруженность, наоборот, будет стараться выполнить больше заданий.
Закладываемый в понятие "напряженность труда исполнителя" смысл можно выразить такими определениями: при выполнении конкретного задания, на исполнении у работника находится значительный объем заданий; загруженность заданиями в пределах обычной для данной организации нормы; при исполнении конкретного задания, человек выполнял текущую работу согласно должностной инструкции.
Элемент 1.1.5. Стабильность выполнения в отведенные сроки предыдущих заданий (рис. 2.16). Этот показатель характеризует исполнительскую дисциплину человека на протяжении какого-либо периода времени и выполнении определенного множества заданий. С этой характеристикой сталкиваются во всех аппаратах управления.
Элементарную статистику стабильности выполнения заданий по срокам каждым своим подчиненным имеет любой руководитель. Справедливости ради надо заметить, что эти данные он применяет порой некорректно. От забывчивости, либо по психологическим мотивам, руководитель может неадекватно прореагировать на случайный сбой в работе у одного подчиненного и простейший пример выполнения задания другим, что, в конечном счете, ведет к неверной мотивации подчиненного.
На этом закончим декомпозицию ветви дерева по Исполнителю. Будем считать, что принципы декомпозиции соблюдены, элементарность компонентов достигнута.
При декомпозиции элементов третьего уровня "Задания" вновь применим формальную модель свойств системы. Элемент 1.2.1. Уровень инновационности задания (рис. 2.17).
Полученный элемент дает представление о творческой составляющей исполнительской деятельности работника аппарата управления. Под инновацией понимается "... действие или результат действия, в основе которых использование новых знаний ..." [21]. Причем отмечается, что определение степени или констатация самого факта инновационности деятельности в каждой организационной системе будет свое. "Для деятельности фирмы X введение системы информационного обмена может быть инновационным, т.к. до этого такового не существовало".
Так как инновационная составляющая предопределяет развитие организации, следовательно, это весьма актуальная характеристика труда работника персонала управления. Предлагается три уровня инновационности: реализуемое впервые - инновационное; имеющее неполные аналоги, реализованные на предыдущих этапах деятельности организации, но требующее особого анализа и осмысления; стандартное, периодически повторяющееся, регламентное.
Рис. 2.17. Результат декомпозиции элемента 1.2.1 на четвертом уровне Элемент 1.2.2. Источник инициирования задания (рис. 2.18). Содержание этого элемента раскрывает классическое, или традиционное отношение руководителя и аппарата управления к распределению своего внимания и усилий по: реализации решений государственных органов и руководства (вышестоящих органов управления); разрешению проблемных ситуаций, связанных с внешней средой, на уровне партнеров и потребителей; решению задач, непосредственно определяющих внутренние потребности организации.
Элемент 1.2.3. Область влияния результатов исполнения задания (рис. 2.19). Одной из важнейших характеристик задания, устанавливающей ориентиры в работе каждого сотрудника является область влияния результатов исполнения задания с точки зрения достижения целей деятельности организационной системы. Понятно, что показатели, определяющие степень достижения целей зависят от самих целей, предметной области деятельности организации, и ее конечных продуктов. Из множества показателей какое-то подмножество является основным (например, для предприятия - объем выпускаемой продукции, качество, объем реализации и т.д.). Часть показателей могут определяться как второстепенные (например, для того же предприятия -показатели его влияния на экологию). Это вторичные показатели. Заметим, что состав этих подмножеств может дополняться, изменяться, меняться местами (например, показатель экологичности предприятия переходит из разряда второстепенных в разряд основных). В то же время, существует множество задач в деятельности организаций и заданий исполнителям, которые, казалось бы, напрямую и не влияют на глобальные цели, но без их решения не обойтись (например, соблюдение санитарно-гигиенических норм). По своему характеру они могут быть определены как не влияющие на основные и учитываемые показатели деятельности организации.
Функциональная структура ПК РОДАР
Формирование экспертной комиссии организации производится посредством решения следующих задач: определение количественного состава экспертов; определение персонального состава экспертов; выбор и обоснование метода определения компетентности экспертов. Решение первой задачи обычно сводится к нахождению компромисса между степенью достоверности результатов экспертизы и затратами на ее проведение. Рекомендации по персональному составу экспертов достаточно подробно изложены в [14, 15, 92]. Для решения первых двух задач будем исходить из того, что при формировании количественного и персонального состава экспертов можно ограничиться включением в экспертную комиссию представителей ЛПР трех верхних уровней иерархии организации. Предпосылками к этому заключению служат следующие утверждения:
первые руководители организаций, как правило, выдвигают требования к ограничению количества специалистов, привлекаемых к экспертизе. Более того, в [39] экспериментально показано, что степень достоверности результатов экспертизы монотонно возрастает, и при 11 - экспертах достигает значения 0,8. После этого, с увеличением количества экспертов, рост достоверности становится менее значимым;
большинство ЛПР находится на первых трех уровнях иерархии организации. При этом важно учитывать, что ЛПР второго уровня, с одной стороны, являются подчиненными, требования к исполнительской деятельности которых формирует первый руководитель, а с другой - они руководители исполнителей третьего уровня с определенными требованиями к исполнению решений своими подчиненными.
При оценке компетентности экспертов в литературе предлагаются следующие приемы: самооценка, коллективная оценка каждого специалиста, входящего в состав экспертной группы, оценка на основе результатов прошлой деятельности специалиста; оценка на основе полученных результатов в ходе экспертизы (апостериорная оценка).
При решении задачи оценки компетентности экспертов с учетом достижения цели экспертизы в данном случае, будем исходить из следующих положений: экспертиза проводится для внутренних потребностей организации ее персоналом; применяемый метод экспертизы рассчитан на иерархическую структуру, но не должен зависеть от особенностей организации (сферы деятельности, масштаба); расчет коэффициентов компетентности (весов) экспертов должен производиться до процедуры экспертного оценивания; веса экспертов, полученные в результате расчета, по крайней мере, не вступают в противоречие с требованием позитивного влияния итогов экспертного оценивания на реализацию управленческих решений в будущем и морально - психологическую атмосферу в организации.
Важно обратить внимание на наличие в литературе таких мнений: "Более объективными, чем самооценки и групповые оценки, представляются методы, основанные на использовании результатов прошлой деятельности ..." [14].
Подобное утверждение небеспочвенно. Ведь, как правило, человек не сразу занимает высокий уровень иерархии в организации. За редким исключением он постепенно "растет" по должности, приобретая навыки, знания, опыт.
С учетом приведенных выше положений, в данном исследовании предлагается метод оценки компетентности (веса) экспертов в организациях иерархического типа, идея которого базируется на расчете и присвоении весов экспертам в зависимости от расположения в иерархическом структуре организации [53]. Этот вариант не противоречит уже известным методам оценки компетентности по результатам прошлой деятельности специалиста, но развивает и дополняет их. Приведем обоснование идеи на примере экспертизы по оценке элементов дерева исполнительской деятельности.
Исходим из следующего. В процессе деятельности у ЛПР, как правило, вырабатывается на основе опыта, знаний, интуиции свой подход к оценке решений и подчиненных. Пусть не в явном виде, но "в уме" ими фактически всегда дифференцируются по значимости мероприятия, находящиеся в области ключевых задач [108], формируются представления о результатах собственной деятельности, работы подчиненных и коллег. Не вызывает сомнения и то, что эта внутренняя оценка человека приобретает большую надежность со временем, углублением профессиональных навыков и ростом по лестнице карьеры. Эти качества ЛПР вполне уместно учитывать при оценке компетентности каждого из них в процессе экспертного оценивания.
