Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Организационные структуры управления судоходными предприятиями: анализ практики и проблем формирования . 9
1.1. Теоретическое обобщение отечественного и зарубежного опыта структурной организации судоходных компаний 9
1.2. Классификация и анализ влияния основных факторов формирования организационной структуры управления 18
1.3. Анализ существующих методологических подходов к синтезу эффективных организационных структур управления 31
1.4. Проблемы формирования организационных структур управления су доходными предприятиями 45
Выводы по 1-ой главе 47
Глава 2. Методические основы формирования эффективных организационных структур управления судоходным предприятием с учетом стратегии их развития 55
2.1. Концептуальные основы методики проектирования эффективных организационных структур 57
2.2. Основные факторы выбора эффективных организационньгх структур управления 74
2.3. Методические предложения по выбору эффективной структуры управления предприятием 95
2.4. Технические аспекты реализации методики выбора структуры управления 102
Выводы по 2-й главе 118
Глава 3. Формирование организационной структуры АООТ "Балтийское морское пароходство" с учетом стратегических ориентиров 125
3.1. Характеристика предприятия как объекта структурной реорганизации 125
3.2. Этапы выбора организационной структуры БМП 130
3.3. Основные принципы и план действий по осуществлению структурной реорганизации БМП 151
Выводы по з-ей главе 160
Заключение * 163
Список литературы 169
Приложение 177
- Классификация и анализ влияния основных факторов формирования организационной структуры управления
- Проблемы формирования организационных структур управления су доходными предприятиями
- Основные факторы выбора эффективных организационньгх структур управления
- Этапы выбора организационной структуры БМП
Введение к работе
В России произошли кардинальные изменения в системе экономических отношений на макро- и микроуровне. Эти изменения произошли в отношениях собственности, в способах взаимодействия экономических субъектов, в механизме хозяйственного управления. Эти и другие коренные сдвиги привели к дестабилизации, а затем к всеобъемлющему кризису российские предприятия. Кризисные явления не обошли стороной и судоходные предприятия, входящие в состав одной из важнейших транспортных отраслей России. Одной из существенных причин кризиса менеджмента на уровне отдельных судоходных предприятий является выраженное несоответствие их организационных структур управления (ОСУ) рыночным условиям хозяйствования. Это касается как управляющей, так и производственной части организационной структуры. Так, в большинстве случаев существующая управляющая структура судоходных предприятий является многоуровневой, сильно централизованной, линейно-функциональной. Такая структура, достаточно эффективно функционировавшая в относительно стабильных условиях хозяйствования в рамках административно-командной системы, в настоящее время перестала отвечать новым экономическим реалиям. Это проявляется в крайней негибкости управляющих структур, слабой реакции на быстрые изменения рыночной ситуации, отсутствии способности к стратегическому целеполаганию.
Внутри организационных структур управления судоходных предприятий развиваются серьезные противоречия, связанные с технологическими аспектами организации производства. Это проявляется, в частности, в неравномерности воздействия кризисных факторов на отдельные структурные компоненты судоходного предприятия, что требует его разделения на конкурентоспособную и неконкурентоспособную части. В тоже время доминирующая технологическая специализация предприятия не позволяет осуществить реструктуризацию по продуктовому принципу. Доминирование технологической специализации не позволяет установить тесную зависимость между динамикой предоставления услуг на судоходном рынке и объемом привлекаемых в производственный процесс ресурсов. Стремление обеспечить выживаемость судоходного предприятия приводят к спонтанному разрешению структурных противоречий за счет разрыва единых внутренних продуктовых цепочек, либо к имитации создания независимых структур при фактически прежнем механизме взаимоотношений между ними. Проводившаяся ранее на многих судоходных предприятиях реструктуризация в основном заключалась в реализации локальных несистемных мер, не позволяющих существенно исправить кризисную ситуацию.
Таким образом, ощущается насущная практическая необходимость разработки научных подходов дающих целостную методическую базу к осуществлению структурной реорганизации предприятий.
Исходная посылка в этом вопросе может заключаться в следующем:
Реструктуризация предприятий должна обеспечить процесс формирования новых устойчивых связей между частями предприятия, отражающих изменение внешних взаимоотношений предприятия, повысить управляемость и устойчивость деятельности предприятия в целом с учетом внешних и внутренних факторов.
Методика целевого формирования организационных структур управления предприятий должна стать ключом к оперативному разрешению противоречий, обусловленных существующей негибкостью структур, их не способностью быстро реагировать на изменение запросов потребителей,
Формирование организационных структур управления должен предполагать учет особенностей судоходных предприятий как производственных систем особого типа, обязанных четко реагировать на факторы внешней среды, обеспечивать наилучшие условия для взаимодействия с выбранным сегментом судоходного рынка.
Предприятие, выступающее как целостная производственно-экономическая система, обладает рядом специфических системных качеств, которые позволяют в зависимости от поставленной цели и выбранного критерия осуществлять различные организационные комбинации элементов, составляющих данную систему (ресурсы, технология, работники, информационные связи). Такой подход позволяет абстрагироваться от существующей, сложившейся под влиянием различных, нередко субъективных факторов, практики формирования организационной структуры управления и служит основой для поиска новых организационных форм, соответствующих новому этапу развития системы. Таким образом, речь идет о мероприятиях, обеспечивающих успешное развитие предприятия с учетом собственных возможностей и ограничений окружающей среды, то есть достижении относительного стратегического равновесия (гармонизации) в системе "предприятие - внешняя среда". В свою очередь стратегические действия предприятия, создающие в целом предпосылки для долгосрочной гармонизации его эффективной жизнедеятельности в условиях внутренних и внешних ограничений, должны быть определенным образом организованы.
Стратегическая ориентация предпринимательства является главной составляющей философии поведения современных фирм в развитых странах. Что касается российских предприятий, только вступающих на путь рыночной экономики, то очевидно, что их философия должна реально соответствовать той стадии развития, на которой оно фактически находится (рис. 1). Выход на рыночные рубежи в российских условиях означает необходимость "сжать время", то есть необходимость одновременного учета при реорганизации отечественных предприятий множества критических факторов, которые вставали перед зарубежными предприятиями постепенно по мере эволюции экономической среды. Именно стратегическая гибкость и ее материальные воплощения в организационных структурах управления предприятий позволят обеспечить им необходимую жизнеспособность в конкурентной среде.
Рис. 1. Специфика эволюции требований экономической среды для России.
Несмотря на значительную проработанность общих подходов к стратегическому управлению, в целом до сих пор ощущается недостаток системного методического обеспечения ориентированного на практическое проведение реорганизации управления в масштабах предприятия.
Таким образом, целью диссертационного исследования является разработка методики формирования организационной структуры управления с использованием методов и моделей, которые можно было бы применять для стратегической структуризации предприятий в условиях российского рынка.
В рамках такой цели, может быть поставлена задача разработки общей схемы стратегического планирования организационного развития предприятия как системного объекта, воспринимаемого относительно его связей с внешней базе которого проведены расчеты и сделаны основные практические выводы.
Предметом исследования являются методы и модели формирования таких структур в рамках стратегического планирования.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
Во введении обоснована актуальность проблемы, поставлены цель и задачи, подлежащие решению, определены предмет и объект исследования, научная новизна и практическая значимость работы.
В первой главе - "Организационные структуры управления судоходными предприятиями: анализ практики и проблем формирования" - проведен анализ и обобщен отечественный и зарубежный опыт структурной организации судоходных компаний, осуществлен подробный анализ и классификация основных факторов влияющих на формирование организационных структур управления. Внимание уделено анализу существующих методологических подходов к синтезу эффективных организационных структур управления.
Рассмотрены также особенности и специфические проблемы формирования организационных структур управления для судоходных предприятий.
Во второй главе - "Методические основы формирования эффективных организационных структур управления судоходным предприятием с учетом стратегии их развития "- рассматриваются концептуальные основы методики проектирования эффективных организационных структур, в частности обосновывается набор сновных факторов, которые могут быть использованы при выборе эффективных организационных структур. Формулируются методические предложения по выбору эффективной структуры предприятия и детально излагается технология реализация такого выбора. Освещаются проблемы оценки экономической эффективности выбора организационной структуры управления. Третья глава - "Формирование организационной структуры управления судоходного предприятия с учетом стратегических ориентиров"- включает рассмотрение опыта применения предложенной методики к судоходному предприятию. В соответствии с разработанной методикой дана характеристика предприятия как объекта структурной реорганизации, а также в пределах необходимости дана общая характеристика внешней среды предприятия. На основе полученных данных рассмотрены этапы выбора организационной структуры управления судоходного предприятия: проводится анализ рынка и выделение стратегических хозяйственных зон (СЗХ), дается оценка стратегических позиций судоходного предприятия в выбранных СЗХ, определяется разрыв между существующими реакцими фирмы в выбранных СЗХ и необходимым уровнем реакций задаваемым внешней средой, и, наконец, на основе этих данных предлагается выбор организационной структуры управления судоходного предприятия. В соотвествии с выбором оргструктуры управления формируются принципы и план действий по осуществлению структурной реорганизации судоходного предприятия на практике. В заключении сформулированы основные выводы по работе и даны рекомендации по использованию результатов исследования. Научная новизна. 1. Показано, что основой выбора организационных структур управления может являться критерий оптимальности Паретто, применяемый в отношении предприятия, рассматриваемого в рамках системного подхода как "сложная система".
2. Определено, что направления преобразования могут определяться "разрывами" между уровнем реакций предприятия, связанных с его организационно-функциональным потенциалом и минимально необходимым уровнем реакций, который определяется степенью нестабильности окружающей предприятие внешней среды. Предложена оценка таких уровней для различных состояний внешней среды.
Рассмотрено возможное распределение вклада различных административных уровней организации в формирование реакции предприятий.
Сформулированы основы методики и разработан основной алгоритм выбора ОСУ на основе оценки внешней среды и определения реакций предприятия.
Классификация и анализ влияния основных факторов формирования организационной структуры управления
Вопросы совершенствования ОСУ, поиска ее эффективных форм всегда были в центре внимания исследователей и хозяйственных руководителей. Однако никогда ранее они не стояли так остро в нашей стране, как в современный период. Российские предприятия вынуждены ускоренным темпом внедрять подходы в организационном строении обеспечивающие решение проблем функционирования в рыночной экономике, которые зарубежные предприятия осваивали постепенно в течении более длительного исторического периода.
Рассмотрим особенности формирования эффективных форм для судоходных предприятий, которые определяются особенностями судоходной компании, как производственной системы. Судоходное предприятие - это производственная система, составными частями которой являются взаимосвязанные между собой основные средства производства — суда и технические средства сопутствующей судоходству инфраструктуры, и многочисленный профессионально подготовленный персонал. Судоходное производство можно выделить из всех иных на основе пяти основных присущих ему особенностей: - неразделимость во времени и пространстве производственного процесса, судоходное предприятие производит не товарную продукцию, а услуги, которые не могут сдаваться на склад, накапливаться, храниться, а затем сбываться и использоваться потребителем, то есть "производство" услуг, сбыт и потребление слиты воедино, - пространственная разобщенность и географическая рассосредоточенность, сложность оперативного контроля и централизованного вмешательства в деятельность отдельных технологических единиц - транспортных средств (следствие этой особенности - подвижность судоходного предприятия); - органически присущий судоходному производству повышенный риск, обусловленный природой его деятельности в сложных быстро меняющихся и порой непредсказуемых гидрометеорологических ситуациях, серьезность последствий возможных чрезвычайных происшествий и высокая мера правовой, моральной, экологической и экономической ответственности за эти последствия; - международных характер судоходного производства, в условиях мирового судоходного рынка (спроса и предложения на перевозки), со своими обычаями, кодексами, правилами и нормами; высокая мера правовой, моральной, экологической и экономической ответственности за серьезность последствий от возможных чрезвычайных происшествий не только перед национальным, но и мировым сообществом, и, как следствие, жесткая международная регламентация судоходного производства;
особенность в управлении судами, обладающими оперативной самостоятельностью и автономностью. Во всех судоходных предприятиях капитан и главный (старший) механик судна по своему статусу ставятся в равное положение с руководящими работниками, непосредственно следующими за вице-президентом.
Таким образом, основная операция судоходного производства, перевозки. Перевозки являются не только основной, но и ключевой операцией судоходного производства. Однако, перевозки -— это далеко еще не все судоходное производство. Осуществление перевозок возможно лишь при выполнении сопряженных с ними обеспечивающих операций. Состав этих операций велик, а их содержание неоднородно. В него входят маркетинг, взаимодействие с судоходным рынком и клиентурой, подготовка и заключение контрактов и договоров на перевозки и правовое их оформление, страхование, контроль погрузки и выгрузки, прием и передача грузов клиентам или смежным видам транспорта, культурно-бытовое обслуживание пассажиров в рейсах, промежуточных и конечнных пунктах, морская подвижная служба (связь), навигационное, материально-техническое и продовольственное снабжение судов, бункеровки, техническое обслуживание судовых экипажей, гидрометеорологическое сопровождение судов в рейсах, профессиональная подготовка судового персонала.
Обеспечивающие операции в зависимости от намерений, важности, значимости, возможностей и хозяйственно-экономической целесообразности могут выполняться либо самим судоходным предприятием (структурными его подразделениями) или привлекаемыми со стороны, внешними (независимыми) специализированными предприятиями на контрактно-договорной рыночной основе. Этим может определяться вертикальная интеграция судоходного предприятияр [92]. По существу она представляет собой способ действия, при котором внутрихозяйственный механизм судоходного предприятия заменяется рыночным (или наоборот — рыночный внутрихозяйственным) и тем самым устанавливается рыночный контур предприятия (отражающий границу взаимодействия с внешним окружением).
Особое положение занимают внутриструктурные подразделения судоходного предприятия, обладающей определенной хозяйственно-финансовой самостоятельностью и осуществляющие комплекс технологически или функционально взаимосвязанных операций. Такие подразделения, учитывая их предназначение, именуются внутриструктурными прибыльными центрами. Они широко распространены на предприятиях с диверсифицированной производственно-технической (технологической) базой.
Проблемы формирования организационных структур управления су доходными предприятиями
Отечественные предприятия формировались десятилетиями в специфических условиях отраслевой организации экономики. Соответственно, структура производства и ОСУ на предприятиях проектировалась исходя из приоритетов государственной отраслевой политики.
Реструктуризация может осуществляться по следующим направлениям: - преобразование структуры предприятия в рамках ее прежних организационно-пространственных границ; - разделение предприятия на отдельные самостоятельные части; - выделение из состава предприятия отдельных (конкурентоспособных или неконкурентоспособных) частей; - присоединение к предприятию других частей из внешнего окружения; - слияние предприятия с другими предприятиями внешнего окружения. Структура российских судоходных предприятий в плане освоения новых видов деятельности в большинстве случаев оказалась малоэффективной. Основным препятствием на пути быстрого освоения судоходными предприятиями новых конкурентоспособных направлений явилась жесткая организация их нынешнего потенциала. Оказалось, что некогда вложенные в предприятия ресурсы трудно, а в ряде случаев и просто невозможно переориентировать на другие коммерческие цели.
Иными словами, при кризисном спаде в предоставлении традиционных услуг по перевозке и частых переходах от одного вида услуг к другим в структуре предприятия существенно меняются пропорции между технологическими переделами. При этом возникает внутренняя структурная несбалансированность предприятия, меру которой можно характеризовать долей нерентабельных производств или степенью дифференциации рентабельности различных производств. В такой ситуации в традиционной структуре предприятия неизбежно обостряются противоречия между относительно благополучными и неблагополучными его звеньями. Возникает задача выделения (для целевой поддержки) конкурентоспособной части предприятия и консервации или высвобождения неконкурентоспособной. При предметной форме специализации данные структурные мероприятия на предприятии можно было бы осуществить относительно просто, вычленив соответствующие производства по продуктовому принципу. Теоретически на отечественных судоходных предприятиях возможны варианты разделения на основе создания: - продуктовых комплексов с включением в их состав вспомогательных и обслуживающих подразделений; - продуктовых комплексов с образованием отдельны вспомогательных и обслуживающих подразделений; - технологических комплексов с включением в их состав вспомогательных и обслуживающих подразделений; - технологических комплексов с образованием отдельных вспомогательных и обслуживающих подразделений.
Однако доминирующая на отечественных судоходных предприятиях технологическая специализация не позволят это сделать без обособления частей единого технологического комплекса. За исключением выпускающих подразделений разделение предприятия на части в этом случае возможно лишь по технологическим переходам. Выделенные таким способом звенья не охватывают все этапы жизненного цикла, выходного продукта осуществляемые на предприятии. Поэтому они слабо приспособлены к самостоятельному функционированию. В лучшем случае их эффективная деятельность становится возможной за счет ухудшения условий функционирования других звеньев предприятия и соответствующего перераспределения ресурсов. Таким образом, в целом в российских кризисных условиях основное противоречие структуры управления предприятия заключается в следующем.
Неравномерность воздействия кризисных факторов: требуется разделение предприятия на конкурентоспособную и неконкурентоспособную части, но доминирующая технологическая специализация не позволяет осуществить это по продуктовому принципу. Ситуация усугубляется тем, что доминирование технологической специализации не позволяет установить тесную зависимость между динамикой предоставления услуг и объемом вовлекаемых в производственный процесс ресурсов.
При невозможности сохранять на прежнем уровне деятельность всего предприятия стихийным разрешением структурных противоречий на практике становится зачастую дезинтеграция экономического пространства судоходного предприятия с разрывом единых внутренних технологических цепочек, либо имитация создания независимых подразделений при фактически прежнем механизме взаимоотношений между подразделениями предприятия. Конструктивно же ситуация, когда сохранить технологически специализированную структуру уже не возможно, а создать предметно-продуктовую - еще не возможно, может быть решена посредством создания промежуточных переходных структур. К ним можно отнести, например, предметно-целевые структуры. Они основаны на продуктовом принципе объединения функций (технологических операций, процессов), но без обязательности их территориального обособления. При этом одни и те же ресурсы (производственный и трудовой потенциал) могут быть задействованы в разных предметно-целевых структурах. Основные задачи создания предметно-целевых структур на предприятии: - дифференциация положения подразделений за счет отдельного учета и разнесения доходов и затрат; - создание автономно функционирующей параллельной структуры с отработанными связями и механизмами на случай краха неконкурентоспособных производств; - запуск механизма локального списания убытков и локального решения проблемы неплатежей; в более широком плане - перевод проблемы банкротства предприятия в целом к локальному банкротству его отдельных неконкурентоспособных звеньев; - создание условий для внедрения инвестиционных проектов (в т. ч. за счет рационализации величины накладных расходов и вычленения загрузки ресурсов, т. е. рационализации прямых затрат); создание материально-производственных предпосылок для повышения гибкости управленческой структуры за счет возможностей внедрения матричной системы управления. Выводы по главе 1-ой.
Основные факторы выбора эффективных организационньгх структур управления
Организационная структура управления предприятий формируется и развивается под воздействием факторов разной природы. Традиционно, в условиях централизованной системы хозяйствования к ним относились такие факторы, как тип производства, размещение предприятия, условия кооперирования и снабжения, продуктовая ориентация, организация производства и управления и так далее. Влияние каждого из них проявляется по разному, но все они действовали в совокупности и служили основой для целостного построения системы в рамках установленных типовых схем, разрабатываемых централизовано. При анализе этих факторов видно, что все они носили стабильный характер. Их стабильность либо проистекала из объективных условий (например: размещение), либо определялась плановой системой хозяйствования (например; условия кооперирования и снабжения).
В условиях рыночной экономики состав и взаимодействие факторов оказывающих влияние на структуру управления предприятий представляет собой сложный комплекс и по сравнению с централизованной плановой экономикой значительно изменился. В частности ряд факторов утратил стабильность, например, товарная ориентация в большой степени стала диктоваться не производственными возможностями, а требованиями рынка; предприятия получили большую свободу в выборе партнеров по кооперации и снабжению, как, впрочем, и их партнеры получили такую же свободу работать или нет с данным предприятием. Кроме этого, и это один из самых важных моментов, предприятия лишились гарантированного сбыта своей продукции и встали перед необходимостью изучения и удовлетворения потребностей рынка.
В связи с этим обратим внимание на генезис. В частности, во введении была представлена эволюция экономической среды в целом (рис.1). Этот рисунок можно расширить, представив на этом же фоне эволюцию организационных структур управления происходившую вместе с изменением экономической среды (приложение 10).
Реакция на новые стратегические требования не связана с дилеммой: перестраивать структуру или перестраивать систему управления. Все компоненты общего управленческого потенциала жизненно необходимы, а структура - лишь один из элементов, который определяет реакцию организации на требование среды. Поэтому, чтобы определить вклад структуры, необходимо сначала понять характер реакции, которая требуется фирме для обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности связанного с характеристиками внешней среды, а затем рассчитать степень, в какой она относится к структуре. Нам представляется, что решив данную задачу, можно в значительной степени обеспечить обоснованность реорганизации структуры предприятий.
Производственная реакция (ГТ) минимизирует себестоимость продукции фирмы. Это достигается в первую очередь за счет высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР и менеджмента. Лежащий в основе максимизации производственной реакции организационный принцип предполагает специализацию, разделение труда и эффект масштаба. Производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня. Улучшению производственной реакции способствует рассмотренная ранее оптимизация производства. Конкурентная реакция (К) подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путем сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят многофункциональный характер и должны приниматься быстро, а линии связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими. Обеспечение конкурентной реакции требует хорошо налаженной системы сбора и обработки информации о рынке: конъюнктуре, действиях конкурентов, изменениях спроса и тому подобное.
Производственная и конкурентная реакции гарантируют прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на ее сегодняшних рынках. Профили факторов, обуславливающих производственную и конкурентную реакцию, представлены в табл. 1 приложения 11.
Инновационная реакция (И) оптимизирует разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах вида деятельности СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы. Инновационная реакция характеризует способность предприятия к поиску, оценке и восприятию инноваций, использование которых, в конечном счете, приводят к обеспечению длительного существенного отрыва фирмы от конкурентов.
Предпринимательская реакция (Б) создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор СЗХ, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию. В своем рафинированном виде предпринимательская реакция отражает способность фирмы находить и удовлетворять общественно обусловленные потребности, на чем собственно и может базироваться долговременный успех.
Социально-экологическая реакция (Э) - категория относительно последнего времени, означающая необходимость своевременного учета предприятием социально-экологических требований постиндустриального общества в отношении выпускаемой продукции, используемой технологии, формирования имиджа фирмы. Ответом на необходимость обеспечения данной реакции явилось, например, широкое распространение в фирмах подразделений "public relations", а также включение в стратегические цели многих корпораций защиту экологии.
Инновационная, предпринимательская и социально-экологическая реакция ориентированы на обеспечение долговременных, стратегических позиций и интересов фирмы. Профиль факторов обуславливающий инновационную и предпринимательскую реакцию представлены в табл. 2, приложения 11, социально-экологической реакции в табл. 3, приложения 11.
Административная реакция (А) обеспечивает поддержание, развитие и гармоничное сочетание остальных видов деятельности, согласование различных потенциалов фирмы, самообновление и самоорганизацию фирмы. Если предпринимательская и инновационная реакции отражают способность фирмы формировать потенциальные направления своего развития, то административная реакция характеризует способность фирмы быстро адаптировать свои ресурсы под эти направления. Факторы обуславливающие административную реакцию представлены в табл. 4 приложения ] 1.
Этапы выбора организационной структуры БМП
В соответствии с разработанной во второй главе методикой рассмотрим практическое использование и возможные результаты получаемые при выполнении отдельных элементов алгоритма выбора организационных структур. Анализ рынка и выделение СЗХ. Ситуация существующая в морском транспорте вообще, и в БМП, в частности, сложилась под воздействием трех основных факторов: - раздела производственных мощностей морского транспорта между государствами, образовавшимися на территории бывшего СССР, в результате чего многие порты, перерабатывающие российские грузы, оказались за пределами России; - острого дефицита средств на поддержание портового хозяйства, приведшего к крайней изношенности материально-технической базы морских портов; - проходящей в стране радикальной реформы в области управления и экономики, в частности, приватизации имущества портов и преобразования их в акционерные общества. Основным компонентом внешней среды БМГТ является рынок морских перевозок. Рынок морских перевозок в Северо-Западном бассейне можно характеризовать на основе рассмотренной ранее классификации и особенностей. Структура трамповых перевозок характеризуется: в экспорте наибольшим удельным весом нефти (40%), руды, аммиака, химических и минеральных удобрений (свыше 10%); в импорте - сахара (50%) и металлов (свыше 20%) - по состоянию на 1990 г.
На основе динамики отфрахтования отечественного тоннажа под перевозки грузов иностранных фрахтователей (ГИФ) можно сделать вывод о наметившейся тенденции увеличения объемов таких перевозок. Это также подтверждается прогнозными оценками, выполненными в Союзморниипроекте, в соответствии с которыми ожидается значительный прирост перевозок нефти и нефтепродуктов, сжиженного природного газа и угля и особенно в направлениях на «новые индустриальные страны». Это касается не только сырьевых, но и промышленных товаров. Такие изменения могут вызвать возникновение устойчивых грузопотоков в этих направлениях. Следовательно, исходя из этих соображений можно рассматривать организацию трамповых перевозок как начальный этап перехода к линейным перевозкам. Перечень факторов влияющих на эффективность трамповых перевозок при выборе направлений представлена в приложении 34.
В целом в докризисный период (в 1993 году) перевезено 7,235 млн. т. груза, в том числе на линиях 4,350 млн, т. Основные сферы деятельности флота линейные и трамповые перевозки. Перспектива развития СЗХ морских перевозок в целом существенно зависит от прогнозируемых объемов и направлений грузопотоков. В приложении 29 представлены статистические данные по объемам и направлениям грузопотоков через различные порты России и сопредельных стран. В результате анализа статистики морских перевозок с 1965 по 1996 года нами получены данные представленные в таблице 3.3, а также на графиках приложения 28, 35. Из анализа этих данных следует, что в настоящее время наблюдается значительный спад объема перевозок и общего дедвейта флота. В тоже время прогнозные значения потребностей России в морских грузоперевозках на 2000 - 2005 год требуют значительного их увеличения.
Другим существенным фактором внешней среды для Б МП является нормативно-правовая база и участие государства в регулировании рынка морских перевозок. В последние годы правительством делались попытки направленные на улучшение ситуации с развитием отечественной системы морских перевозок. В частности принимались законодательные акты Президента и правительственных структур касающиеся акционирования и приватизации морского транспорта и связанной с ним инфраструктуры, создания льготных условий по налогообложению, подготовки целевых программ развития флота [68, 74, 67, 46]. Задачи, которые ставятся программами развития морского флота и которые необходимо учитывать как дополнительные факторы внешней среды, могут быть охарактеризованы следующим образом: - поиск возможностей постепенного переключения основных российских грузопотоков из портов ближнего зарубежья на российские порты; - выявление других (кроме госбюджета), нетрадиционных источников развития пароходств, определение форм использования таких инвестиций; - проработка вопросов управления развития пароходств в условиях рынка. Представленный обзор внешней среды БМП не является полным, например, в работе не были рассмотрены вопросы пассажирских перевозок, но он демонстрирует направления и подходы к ее анализу. Анализ внешней среды дает базу для выделения СЗХ предприятия. При практическом использовании предлагаемой методики выбора организационных структур подготовка и анализ информационных данных о рынке входит в задачи штабных, планово-экономические, маркетинговых и других подразделений. Руководство предприятия, с участием специально организованной экспертной группой проводит анализ возможностей предоставляемых рынком и подготавливает возможные решения по выбору стратегических зон хозяйствования. Выбор СЗХ оказывает определяющее влияние на судьбу предприятия, поэтому окончательное решение по такому выбору осуществляет собственник предприятия.
