Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Задача управления проектами 6
1.1. Понятие проекта 6
1.2. Понятие управления проектом 23
1.3. Механизмы управления разработкой и реализацией программы реформирования 35
1.4. Механизмы управления в экономических системах 40
1.5. Постановка задачи исследования 50
ГЛАВА 2. Задача минимизации упущенной выгоды 52
2.1. Основные понятия и определения 52
2.2. Классификация задач минимизации упущенной выгоды 54
2.3. Ресурсы типа затрат 58
2.4. Ресурсы типа мощности 63
2.5. Ресурсы накапливаемого типа 78
2.6. Механизмы распределения финансовых ресурсов 84
2.6.1. Конкурсные механизмы финансирования проектов 89
2.6.2. Механизм внутреннего щи&щжтеатя 91
ГЛАВА 3. Реформирование строительной организации с применением методов управления проектами 94
3.1. Описание организации и предпосылки к реформированию 94
3.2. Описание программы реформирования 97
3.3. Управление предметной областью проекта 99
3.4. Управление организационными изменениями 107
3.5. Управление персоналом 111
3.6. Управление затратами 115
3.7. Управление рисками 118
3.8. Модели оптимизации потребляемых ресурсов при реформировании организаций (перераспределение ресу рсов) 118
3.9. Управление техническим перевооружением организации 127
Заключение 131
Литература
- Понятие управления проектом
- Классификация задач минимизации упущенной выгоды
- Механизмы распределения финансовых ресурсов
- Управление предметной областью проекта
Введение к работе
Сложность ситуации, сложившейся к настоящему времени в России, которая переживает период реформирования собственной экономики, заключается в следующем: более 80% предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала выхода из зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к конкурентоспособному функционированию. Как показывает опыт сотен предприятий, внутри каждого конкретного предприятия можно найти значительный инновационный потенциал, за счет которого можно самостоятельно преодолеть кризис [5]. Однако, для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития предприятию придется провести ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.
В управлении изменениями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе следующие:
- составление специальной целевой программы по перестройке;
- создание структуры руководства этой программой;
- формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реформирования и реструктуризации.
Таким образом, процесс реформирования предприятия - это процесс изменений, требующий специальных методов управления. Эти специальные методы получили название методов управления проектами, где под проектом понимается некоторый уникальный, ограниченный по времени процесс изменений [1, 19, 20]. Заметим, что хотя сама идея рассмотрения процесса реформирования предприятия как проекта достаточно очевидна и отмечалась многими авторами [9], многие вопросы, связанные с применением методов управления проектами к задачам реформирования предприятий, остаются нерешенными. Это определяет актуальность диссертационного исследования, связанного с разработкой моделей и методов управления проектами реформирования предприятий.
Целью диссертационной работы является повышение эффективности процесса реформирования предприятия на основе методологии и методов управления проектами. Для достижения поставленной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
- дать описание процесса реформирования предприятия как проекта;
- сформулировать задачу разработки программы реформирования как задачу распределения ресурсов в мультипроекте по критерию минимизации упущенной выгоды;
- разработать методы решения задач минимизации упущенной выгоды.
Научая новизна и значимость результатов работы состоит в следующем:
1. Дана классификация задач минимизации упущенной выгоды в управлении проектами.
2. Разработаны методы ветвей и границ решения задачи минимизации упущенной выгоды для ограничений типа мощности.
3. Разработан эвристический алгоритм решения задачи минимизации упущенной выгоды для ограничений интегрального типа.
4. Предложены и исследованы механизмы внутреннего кредитования для финансирования проектов программы реформирования предприятия.
Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные модели и методы позволяют повысить эффект от реализации проектов программы реформирования предприятия.
Результаты диссертационной работы использованы при разработке программы реформирования ряда строительных организаций. Общий экономический эффект составил 4290 тысяч рублей. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Во введении обосновывается актуальность работы, научная новизна и значимость основных результатов, практическая значимость, и приводятся результаты практического внедрения. Дается краткое описание содержания работы по главам.
В первой главе даются основные понятия управления проектами и рассматривается процесс реформирования предприятия на основе методологии управления проектами. Рассматриваются основные механизмы управления разработкой и реализацией программы реформирования и даются постановки задач исследования.
Во второй главе дается постановка задачи разработки программы реформирования как задачи минимизации упущенной выгоды в управлении проектами. Приводится обзор результатов, связанных с методами решения задачи минимизации упущенной выгоды в управлении проектами. Рассматриваются методы решения задач минимизации упущенной выгоды для случая независимых проектов и трех типов ресурсов типа затрат, типа мощности и ресурсов интегрального типа (пункты 2.1-2.5). В пункте 2.6 исследуются механизмы финансирования проектов программы на основе внутреннего кредитования и механизмы внутрифирменного ценообразования.
Третья глава работы содержит описание опыта и результатов реформирования строительной организации.
В заключении приводятся основные результаты диссертационной работы.
Понятие управления проектом
История управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Результаты одних проектов можно видеть до сих пор (египетские пирамиды и ирригационные каналы, Великая китайская стена), а о других можно узнать из истории (военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции.
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил на звание Метода Критического Пути - МКП (или СРМ - Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком про екта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. Значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы. Введем определение управления проектом.
1) Управление проектом - это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством («Консалтинг ПРИМ»),
2) В своде знаний по управлению проектами PMI записано: Управление проектом (УП) или Project Management (РМ) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
3) Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами (Московское отделение PMI).
Классификация задач минимизации упущенной выгоды
Начнем рассмотрение с классической задачи составления расписания [2]. Имеется одна единица ресурсов (один станок). Требуется выполнить п операций, длительности которых ТІ, І = 1,п. Необходимо определить очередность выполнения операций, минимизирующую упущенную выгоду Ф = с;1; (2.4.1) i=l где ti - момент окончания і-ой операции. Решение этой задачи известно: необходимо выполнять операции в очередности убывания величин С qs = —. Для случая m единиц ресурса (т станков) задача уже не имеет простого решающего правила, хотя назначение ресурсов на операции в соответствии с приоритетами ЦІ является хорошим эвристическим правилом принятия решений.
Рассмотрим метод построения оценки снизу для оптимального решения задачи, на основе которого можно разработать различные алгоритмы ветвей и границ. Определим для каждой операции последовательность чисел ik = k + Tj-i"1 где [х] - целая часть х. Другими словами, мы разбиваем ось времени на отрезки длины ТІ. При этом dik определяет номер отрезка, которому принадлежит период к. Так, если ц = 3, то первые три периода имеют величины dik = 1, следующая тройка - d = 2 и т.д. Обозначим xik = 1, если операция і выполняется в периоде к и Xjk = 0, в противном случае. Имеет место следующая лемма. Лемма 2.1. [3] 2 ikdik t; lxikdik (2Л2) k=l где р - число рассматриваемых периодов. Обозначим Cjj = Cjdjj, i = l,n, j = l,p. Заменим величину tj на ее нижнюю оценку (2.4.2). В этом случае получаем классическую задачу назначения: XcjjXij- min, (2.4.3) U 2 у т, j = i 3 (2.4.4) і Ix fj, j-U. (2.4.5) j
Ее решение дает оценку снизу исходной задачи. Более того, мы получаем допустимое решение, а значит, можем оценить его погрешность. Наконец, описанный способ получения нижней оценки можно применить в методе ветвей и границ.
Обобщим предложенный подход на случай линейных зависимостей скоростей операций от количества ресурсов. Сначала получим эвристическое правило распределения ресурсов, обобщающее вышеописанное пра вило, согласно которому приоритет имеют операции с большим отношением с/Гі. Для этого рассмотрим простой пример [11].
Пример 2.3. Проект состоит из двух операций, объемы которых Wj и w2, а скорости линейно зависят от количества ресурсов: f.(u) = и;, и; а{ а;, и; а; Примем, что ai + а2 N, а і N, а2 N, где N - количество ресурсов, так что одновременно операции нельзя выполнять с максимальными скоростями. Пусть первой с максимальной скоростью выполняется первая операция за время Ті = Wj/aj. За это время будет выполнен объем работ (N-ai)zi второй операции (принимаем, что (N-ai)ri W2). Поэтому вторая операция будет завершена за время t -т , w2-(N-a1)r1 Упущенная выгода составит CJTJ +с; т,+ , -(N-aiVi V = (% РТХ +Т2 + L (2.4.6) где Л = ai + а2 - N, /?= С]/с2. Если первой с максимальной эффективностью выполняется вторая операция, то упущенная выгода составит (принимая, что (N-a2)T2 Wj). /3TX+T2+J3 AT-, (2.4.7) ш li )
Сравнивая (2.4.6) и (2.4.7), получаем следующее решающее правило: если Wi w2 то приоритет имеет первая операция, в противном случае - вторая. Заметим, что если at й: N, а2 N, то операции выполняются последовательно за минимальные времена Т\ = Wj/N и мы получаем вышеописанное эвристическое правило приоритета операций. Приведем пример, показывающий, что полученное правило не всегда приводит к оптимальному решению. Пример 2.4. проект состоит из трех операций, данные о которых приведены в таблице 2.3. Пусть количество ресурсов N = 6. Упорядочим операции по убыванию qj. Первая и вторая операции завершаются в сроки ti = Хг = 5, а третья -13 - 15. Упущенная выгода составляет Ф = 100x5 + 15x5 + 20x15 = 875. В то же время, если сначала выполнять операции 1 и 3, а после завершения операции 1 начать операцию 2, то моменты завершения операций ti = 5,t2 = 6,t3 = 10, а упущенная выгода Ф = 100x5 + 15x6 + 20x10 = 790, Что меньше, чем в предыдущем случае. Для того, чтобы получить оценочную задачу для рассматриваемого случая, дадим обобщение леммы 2.1. Обозначим xik - объем і-ой операции, выполняемый в периоде к. Имеем ограничения
Механизмы распределения финансовых ресурсов
Разработка программы или плана реформирования любого предпри ятия начинается с формирования целей, стоящих перед предприятием на планируемый период (как правило, первый этап программы рассчитан на один год). Можно выделить четыре группы целей: - рыночные; - производственные; - финансовые; - социальные.
Ж Важнейшими целями сегодня, безусловно, являются финансовые цели, связанные с достижением безубыточности и устойчивого финансового положения предприятия. Степень достижения финансовых целей, как правило, измеряется величиной прироста маргинальной прибыли и величиной снижения постоянных издержек. Для достижения поставленных целей подразделениями и службами предприятия предлагаются проекты (меры, мероприятия). Каждый проект характеризуется двумя основными параметрами - затраты на реализацию проекта Sj и доход от его реализации dj. Разность дохода и затрат определяет эффект от реализации проекта Э, = dj - Sj, а отношение эффекта к затратам ф = Э/Si = d/Sj - 1 называется эффективностью проекта. Примем, что все проекты пронумерованы в порядке убывания эффективностей и построим таблицу, как показано ниже, для примера из трех проектов.
Два последних столбца таблицы (затраты нарастающим итогом и эффект нарастающим итогом) дают возможность определить набор проектов в зависимости от имеющихся финансовых ресурсов.
Построим график зависимости эффекта нарастающим итогом от затрат нарастающим итогом - рис. 2.9.
На основе этого графика (или таблицы) можно решать ряд важных задач. Так, если у предприятия имеется 50 ед. финансовых ресурсов, то максимальный эффект, который можно получить, реализовав на эти деньги проекты, равен 215 ед., что сразу следует из графика. С другой стороны, если необходимо достичь эффекта в 215 ед., то минимальный объем і 400 -365 средств, который для этого нужен, равен 50 ед., что также непосредственно видно из графика. Конечно, если имеющийся объем средств занимает промежуточное положение между точками графика (например, имеется 70 ед. ресурсов), то график дает завышенное представление об эффекте. Для получения точной картины необходимо решить так называемую задачу о ранце при различных объемах финансирования. В данном случае можно заметить, что при объеме финансирования 70 ед. выгоднее делать второй и третий проекты (а не первый, который наиболее эффективен) с общим эффектом 230 ед., а при финансировании 80 ед. самый выгодный набор проектов - это первый и третий с общим эффектом 285 ед. Точный вид графика «затраты - эффект» приведен на рис. 2Л0 (числа у стрелок показывают номера выполняемых проектов).
Построив график «затраты - эффект» можно формировать оптимальный пакет мер при любых объемах финансирования. Метод «затраты -эффективность» позволяет обоснованно принимать решения о взятии кредита, покупке ценных бумаг или депозитных вложениях.
Правило взятия кредита в методиках применяемых консалтинговыми фирмами, формулируется, обычно, в следующем виде: если эффективность Затраты проекта выше процентной ставки за кредит (за тот же период времени), то кредит брать выгодно. Это действительно так. Однако в ряде ситуаций кредит выгодно брать и в случае, если эффективность проекта ниже процентной ставки! Покажем это на примере.
Пусть у предприятия имеется 70 ед. собственных средств. В этом случае, если не брать кредита, то оптимальный набор проектов это проекты 2 и 3 с суммарным эффектом 230 ед. Пусть процентная ставка за кредит равна 400% (числа взяты для иллюстрации утверждения). Если кредит брать, то как будет показано ниже, в оптимальный набор войдут уже все три проекта при кредите в 30 ед.
Управление предметной областью проекта
В строительстве очень эффективным является применение проектной организационно-управленческой структуры, при которой не существует стабильной устоявшейся структуры, а для каждого нового проекта (строительного объекта) создается своя рабочая команда. Такой подход позволяет более рационально использовать трудовые ресурсы компании, направляя освободившиеся на определенной стадии проекта ресурсы, на новые объекты.
Таким же образом, объединенная для решения задач реформирования организации, группа специалистов - также представляет собой рабочую проектную команду.
В состав команды по реформированию вошли специалисты организации, занимающиеся разработкой стратегических преобразований компании (постоянное звено), и привлеченные специалисты (в т.ч. консультанты), занимающиеся интенсивной проработкой по основным направлениям изменений (переменное звено).
Таким образом, перед руководителями организации встает ряд проблем: управление персоналом организации, управление командой проекта реформирования и управление взаимодействием команды и персонала организации.
Состав и численность участников команды, отвечающей за выполнение проекта реформирования предприятия, менялась на протяжении всего проекта реформирования, в зависимости от того, на какой стадии находился проект и услуги каких специалистов были более востребованы в данный момент по каждому направлению реформирования: юридические, экономические, финансовые, инженерные и пр.
Разработанные обязанности участников команды проекта, регламент работы, их права, механизм взаимодействия команды проекта с персоналом подразделений компании были закреплены приказом высшего руководителя предприятия.
Управление персоналом организации осуществлялось путем формирования кадровой политики холдинга.
Основной целью, на достижение которой направлена разработка и реализация кадровой политики, является формирование и актуализация высокого кадрового потенциала, т.е. способность персонала эффективно решать задачи, определяемые текущими требованиями рынка.
Для этого необходимо развивать два направления: - качество труда; - стимулирование труда.
Стимулирование трудовой деятельности предполагалось осуществлять за счет социального и материального поощрения работников. Специалистами был разработан ряд условий кадровой политики: 1. Приведение в соответствие разряда работников с разрядом работ. 2. Повышение квалификации персонала с использованием различных методов обучения: - на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество); 112 - вне рабочего места (лекции, деловые игры, моделирование, тренинги, курсы повышения квалификации, семинары, конференции и пр.); - самостоятельное обучение.
В учебные планы было включено обучение рабочих смежным профессиям и их переподготовка с присвоением разрядов, повышением квалификации менеджеров. Проект обучения включает в себя планы обучения по 6 уровням: 1 уровень - рабочие; 2 уровень - линейные инженерно-технические работники; 3 уровень - специалисты маркетинговой/сбытовой служб; 4 уровень - специалисты финансово-экономических служб; 5 уровень - руководители и заместители руководителей дочерних об ществ; 6 уровень — высшее управленческое звено. 3. Рациональная демографическая структура кадров. 4. Эффективная система адаптации кадровой системы к изменениям внешней и внутренней среды организации. 5. Высокий уровень безопасности и комфортности труда.
6. Высокий уровень обеспеченности работников социальными благами. В рамках этого направления организацией планируется укрепление существующей социальной инфраструктуры, состоящей из жилищного фонда, коммунальных объектов, профилактория, пунктов общепита, объектов бытового обслуживания, спортивно-оздоровительного комплекса). Информирование персонала о том, что источников социальных благ является прибыль организации - дополнительный стимул к качественному труду.
7. Эффективная система стимулирования труда. Специалистами была разработана не только оптимальная структура материального поощрения работников, но и система вознаграждения для 113 каждой категории работников организации в зависимости от их вклада в fc успех компании. В результате планируемых мероприятий планируется оптимизация структуры персонала, в т.ч. сокращение численности на 4,5%, превышение производительности труда над установленными нормами. Стимулирование персонала потребует увеличения заработной платы, но в конечном итоге, затраты на персонал снизятся, а доля зарплаты в издержках не увеличится. Особое внимание в ходе разработки кадровой политики организации было уделено охране труда. В рамках этого направления в 2001-2002 г.г. планируется внедрить в практику управления так называемое движение «5С», названное от 5 японских терминов, которые характеризуют суть движения. Это - система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Под этими принципами подразумевается решимость: - Правильно организовать рабочее место; - Держать его в чистоте; - Убирать его совмещая с проверкой (особенно при обслуживании оборудования и корпусов машин); - Сохранять установленные правилами условия; - Поддерживать сознательную дисциплину. В результате внедрения системы «5С» специалисты планируют полу-чить следующий эффект: - значительное повышение качества и выработки; - сокращение травматизма в результате безопасного ведения работ; - повышение коэффициента использования производственных площадей;
