Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Анализ проблем информационного обеспечения управленческих решений в компании сервисных услуг нефтегазодобывающей промышленности 12
1.1 Актуальность информационных технологий организации и управления 12
1.2. Виды учета и требования к информационной продукции 15
1.3. Разработка структур и функциональных моделей основных подсистем 20
1.4. Точность системы управленческого учета 26
1.5. Задачи исследования 30
Выводы по главе 1 32
Глава II. Теоретические основы информационного обеспечения управленческих решений 34
2.1. Концептуальная модель информационной системы 34
2.2. Формализация бизнес-структур и бизнес-процессов 39
2.3. Модель проекта 44
2.4. Организация базы данных проектного управления 54
Выводы по главе II 56
Глава III. Комплекс моделей организации и управления 58
3.1. Организационные особенности компаний сервиса, существенные для моделирования, исследования и управления 58
3.2. Оргнизационное и кадровое обеспечение УУ 62
3.3. Модель бюджетирования 63
3.4. Формирование информации по фактическим данным производственных процессов 67
3.5. Модели контроля и корректирующих воздействий 75
3.6. Модель скользящего бюджетирования (планирования) 79
3.7. Информационное обеспечение операционной деятельности 81
3.8. Модель гибкого бюджетирования 90
Выводы по главе III 98
Глава IV. Оценка эффективности комплексной системы информационного обеспечения управленческих решений компании сервисных услуг нефтегазодобычи 101
4.1. Основные характеристики и технические средства реализации комплексной системы управленческого учета 101
4.2. Анализ эффективности комплексной системы управленческого учета 104
Основные результаты и выводы 109
Литература 111
- Виды учета и требования к информационной продукции
- Формализация бизнес-структур и бизнес-процессов
- Оргнизационное и кадровое обеспечение УУ
- Анализ эффективности комплексной системы управленческого учета
Введение к работе
Актуальность проблемы. Эффективность добычи нефти и газа в значительной степени зависит от уровня технологии сервисных услуг, к которым относятся: сейсмическая разведка, бурение (горизонтальное и вертикальное), мероприятия по повышению нефтеотдачи пластов, капитальный и текущий ремонт скважин, обустройство месторождений и другие. Высокий потенциал российского рынка таких нефтегазовых услуг, составляющий по оценкам экспертов от $6 до $ 1 Омлрд в год, спровоцировал активность известных мировых лидеров Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes, Weatherford, BJ Services, Parker Drilling и других иностранных фирм. Крупная сервисная компания может окупать значительные инвестиционные средства, направленные на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), продажей разработок многим клиентам. Ввиду того, что именно самые современные технологии в условиях истощения традиционных месторождений и все большей труднодоступности новых позволяют повышать отдачу месторождений и увеличивать запасы, нефтегазодобывающие компании, в общем, заинтересованы в конкурентном рынке сервисных услуг. И как следствие, в настоящее время идет процесс постепенного вывода непрофильного сервисного блока из вертикально-интегрированных нефтегазодобывающих схем, бурная реорганизация и позиционирование российского рынка технологий нефтегазового сервиса.
Топ-менеджеры сервисных компаний нефтегазодобычи осознают необходимость построения и развития эффективной системы управления, способствующей не только сохранению, но и устойчивому развитию бизнеса, гибко реагирующей на динамику среды, ориентированной на удовлетворение нужд и ожиданий заказчиков нефтегазовых услуг в соответствии с индивидуальной культурой производства. В быстрорастущей компании количество и сложность проблем увеличивается лавинообразно, и даже
незначительные ошибки нерационального управления оказываются весьма существенными в силу огромных финансовых и ресурсных оборотов. Качественное управление - это быстрая реакция и взвешенность в условиях растущей неопределенности, неустойчивости и риска, может быть выдержано при жестком контроле всех наиболее важных аспектов хозяйственной деятельности в режиме on-line.
Значительный объем, большое количество документов, разнородность и взаимозависимость параметров требует специальной информационной обработки, в принципе осуществимой только с помощью современных информационных технологий. Оптимально организованная и систематизированная информация, учитывающая коллективные цели, индивидуальные роли и взаимоотношения, способная минимизировать проблемы и максимизировать производительность организации, становится в определенной степени гарантией эффективного управления производством.
Процесс автоматизации хозяйственного учета в начале промышленного применения информационных технологий в управлении компанией сводился к установке программ, решающих отдельные задачи, что не решало проблемы охвата целостной картины происходящего. В настоящее время очень высок спрос на интегрированные управленческие информационные системы, поддерживающие все основные бизнес-процессы в едином информационном пространстве. В результате многие популярные и известные автоматизирующие управленческий учет (УУ) программные продукты, тиражируемые на рынке современных информационных технологий, как правило, разрабатываются под абстрактное универсальное предприятие, они не учитывают конкретной специфики сервисных компаний. Их внедрение и адаптация связана со значительными издержками ресурсов по реструктуризации.
Важным, с точки зрения топ-менеджеров компании сервиса, является то, что комплексная система автоматизации УУ должна оптимизировать
6 существующую операционную среду, без неоправданного вмешательства в организационно-функциональную структуру компании, предоставлять актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес-процессах, отражая характерную для компании сервиса территориально распределенную и сложную структуру. Поэтому остается актуальной проблема информационного обеспечения управляющих решений в компании сервисных услуг нефтегазодобычи. Остро необходима автоматизированная комплексная система УУ, которая призвана реализовать полный рыночный цикл - от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности и последующей корректировки планов. Для решения указанных проблем необходимо автоматизировать системный экономический анализ, основанный на аналитической обработке и обобщении учетной информации.
Цель исследований является разработка моделей, алгоритмов для программного обеспечения комплексной системы автоматизации управленческого учета, реализующего планирование, контроль -исполнения бюджетов, аналитический учет и экономический анализ для информационного обеспечения научно обоснованных >» управленческих решений в компании со сложной иерархической структурой. Внедрение разработанной системы в практику работы компании, оказывающей сервисные услуги в нефтегазодобывающей промышленности.
Задачи исследования:
Построить комплексную математическую модель компании, основанную на проектно-системном описании структуры и процессов прогнозирования, планирования (бюджетирования), управления и контроля финансово-хозяйственной деятельности.
На основе результатов комплексной математической модели разработать структуру информационного обеспечения управленческих решений в компании сервисных услуг.
Разработать комплекс алгоритмов прогнозирования, планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности компании на основе проектно-системного подхода.
Разработать программное обеспечение комплексной системы автоматизации управленческого учета, реализующего планирование, контроль исполнения бюджетов, аналитический учет и экономический анализ на основе разработанных моделей и алгоритмов. Оценить эффективность реализации комплексной системы информационного обеспечения управленческих решений в практику финансово-хозяйственной деятельности компании, оказывающей сервисные услуги в нефтегазодобывающей промышленности.
Методы исследований. При решении поставленных в диссертационной работе задач использованы методология системного анализа и теории управления: экономико-математическое моделирование, методы формирования структур информационно-управляющих систем, сбора, обработки и анализа информации.
На защиту выносятся.
Комплексная математическая модель компании, основанная на проектно-системном описании структуры и процессов прогнозирования, планирования (бюджетирования), управления и контроля финансово-хозяйственной деятельности.
Структурная модель информационного обеспечения управленческих решений в компании сервисных услуг, основанная на результатах комплексной математической модели.
Комплекс алгоритмов прогнозирования, планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности компании на основе проектно-системного подхода.
Результаты оценок эффективности реализации комплексной системы автоматизации управленческого учета на основе
разработанных моделей и алгоритмов в практику финансово-хозяйственной деятельности компании, оказывающей сервисные услуги в нефтегазодобывающей промышленности. Научная новизна работы.
Научная новизна разработанной комплексной математической модели состоит в интеграции принципов структурного и процессного описания финансово-хозяйственной деятельности компании на основе бухгалтерского учета и проектно-системного анализа.
Новизна разработанной структуры информационного комплекса УУ состоит в обеспечении необходимого качества знаний на конкретных структурных, временных и пространственных уровнях принятия решений.
Новизна разработанного комплекса алгоритмов прогнозирования, планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности компании заключается в использовании проектно-системного подхода, позволяющей реализовать модель скользящего бюджетирования для непрерывного совершенствования бюджетов непосредственно в процессе их выполнения; модель гибкого подхода к анализу отклонений и себестоимости единицы продукции для оценки эффективности планирования, производства и учета. Практическая значимость работы. На основе результатов
исследования создано и реализовано программное обеспечение комплексной системы автоматизации управленческого учета в компании, оказывающей сервисные услуги в нефтегазодобывающей промышленности. Система внедрена в практику работы ЗАО «Сибирская Сервисная Компания». Уровень общности, показатели сервиса основных характеристик системы позволяют рекомендовать ее как основу для создания подобных автоматизированных информационных систем в других конкурентных областях бизнеса.
Апробация работы. Результаты работы, а также отдельные ее разделы докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на VI Международном Российско-китайском симпозиуме «Государство и рынок» (Екатеринбург, 2005); на Всероссийской научно-практической internet-конференции «Теория и практика программного развития регионов» (Уфа, 2004).
Публикации. По теме опубликованы монография, 3 статьи, 2 тезиса
докладов, получены 3 свидетельства об официальной регистрации программ
для ЭВМ.
. Структура и объем работы. Диссертация изложена на 117 страницах
и состоит из введения, четырех глав, выводов и ссылок на литературные источники.
Содержание. Во введении обосновываются актуальность темы, цели и задачи исследования, новизна и практическая ценность выносимых на защиту результатов.
В первой главе рассматриваются правовые и экономические
требования систематического учета, документирования и анализа событий и
процессов, происходящих в компании. Проводится обзор и обобщение
п многообразия задач хозяйственного учета, с учетом особенностей бизнеса
нефтегазовых сервисных услуг выделяется сфера управленческого учета и способы ведения отчетности, решаемые в рамках диссертационной работы. Приведена постановка задачи, анализ литературных источников по теме исследования, сформулированы требования к организации хозяйственного учета, перечислены факторы, обуславливающие разработку структур и функциональных моделей основных подсистем информационной системы УУ.
Во второй главе разработана концептуальная модель информационного обеспечения управленческих решений, в основе которой лежит сложная система целостного семейства индивидуально воспринимаемых,
взаимосвязанных подсистем, преобразующих входной поток в выходной. Дано формальное определение целенаправленности и управляемости, осуществляемое с помощью множества обратных связей, которые порождают в системе комплекс взаимосвязанных и переплетенных кольцевых структур, образованных функциями подсистем. Для описания взаимосвязи объектов системы во времени вводится понятие ее динамического представления посредством семейства отображений. Введена модель проектного управления, как деятельность по координации конечного числа задач, инициированных компанией для удовлетворения внешних или внутренних потребностей. Модель проектного управления, оперирующая элементарными компонентами системы, является логичным и привлекательным методом организации и управления: разработки альтернативных вариантов, отбора, планирования, контроля, координации и регулирования.
В третьей главе разработаны подсистемы, структуры, алгоритмы и модели задач информационного обеспечения управленческих решений в компании сервисных услуг нефтегазодобычи, которая состоит из управляющей компании (УК) и территориально удаленных структурных подразделений. Модель бюджетирования предназначена для информационного обеспечения систем планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности. УУ объединяет аналитический учет и создание обобщенных отчетных форм по предшествующей фактической финансово-хозяйственной деятельности филиалов и компании, реализацию процесса непрерывного улучшения планов, контроль исполнения бюджетов и принятие корректирующих мер на основе разработанных алгоритмов анализа отклонений и анализа себестоимости единицы услуг нефтегазодобычи. Исходным объектом для формирования оперативных отчетных форм подразделений и компании для отслеживания и контроля исполнения
11 запланированных событий является банк данных по всем планируемым договорам и внутренним мероприятиям.
Четвертая глава посвящена описанию и анализу результатов практической реализации разработанной методики информационного обеспечения управленческих решений. Здесь же проведены исследования по оценке эффективности внедрения автоматизированной комплексной системы УУ в практику финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Сибирская Сервисная Компания».
Виды учета и требования к информационной продукции
Высшему менеджменту быстрорастущей компании приходиться принимать решения относительно множества проблем в условиях неопределенности, неустойчивости и риска. Даже незначительные ошибки управленческих решений могут иметь весьма существенные последствия из-за огромных финансовых и ресурсных оборотов, что вынуждает держать под постоянным, жестким контролем, прежде всего, самый жизненно важный и динамичный ресурс - финансы. Другие же аспекты хозяйственной деятельности, как правило, не требуют со стороны высшего менеджмента постоянного и столь пристального внимания, и контролируются руководством соответствующих структурных подразделений [11,12].
Вся деятельность компании сопровождается большим количеством документов, содержащих разнородную информацию из взаимосвязанных параметров, а эффективное управление требует оптимальной ее обработки и систематизации.
Раздел теории управления, который изучает проблему обеспечения руководителей хозяйствующих субъектов всей необходимой для принятия решений информацией, называется управленческим учетом. Задача УУ компании - это построение такой системы, которая действительно обеспечивает сбор, регистрацию, хранение, экономический анализ и предоставление информационных отчетных данных в виде, удобном для принятия управленческих решений [13]. УУ, как проект обеспечения управления, содержит две составляющие: Комплекс задач внедрения, сопровождения и развития системы УУ; Алгоритмы, модели подсистем, финансовые технологии по бюджетированию, реализации аналитического учета, составления финансовых и операционных отчетов и др. Принципы построения системы УУ значительно превосходят задачи только хозяйственного учета и предполагают систему управления информацией в компании, что является неотъемлемой частью системы управления в целом. Такой уровень постановки содержит комплекс проблем, решение которых невозможно без использования совокупности математических, программных, технических и организационных средств и финансовых технологий, что соответственно автоматически предполагает участия в проекте специалистов указанных областей.
По своему предназначению и определению УУ должен целостно охватить все виды систематического, хозяйственного учета и документирования: финансовый, складской, снабжения, реализации, бюджетирования, услуг, договоров, отчетности, кадров и других [14]. В таблице 1 изложены основные положения по видам учета: финансового (бухгалтерского) и управленческого. Обязательный по юридическим требованиям и в соответствии с российскими нормами к исполнению бухгалтерский учет предназначен, прежде всего, для Министерства финансов, налоговых и других государственных органов, он может быть использован и прочими заинтересованными сторонами. УУ же формируется самой компанией, исходя из внутренних задач менеджмента.
Из наглядного представления следует, что для бухгалтерских отчетов существуют жесткие требования по качеству, формам, срокам предоставления, они отражает произошедшие процессы и события. Технология ведения бухгалтерского учета определяется учетной политикой компании, которая периодически пересматривается в связи с изменениями и задачами учета.
Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального отражения всех хозяйственных операций. Исходя из качеств самого бухучета, целесообразно его определять как базовую компоненту отражения on-line информации и формирования управленческих отчетных форм по факту. Однако его структура и технологии требует доработки систем хозяйственного учета до потребностей менеджмента [15]. С другой стороны, динамичность среды и ее объектов предполагает периодический пересмотр и развитие учетной политики и плана счетов, что обуславливает разработку соответствующих технологий по настройке под них У У [16].
Обобщенно в отношении УУ применяются совершенно другие, отличные от бухучета категории. В связи с решаемыми задачами, он должен охватить временную, пространственную и структурную протяженность компании. Информационная продукция УУ в виде отчетных форм должна предоставлять оперативную информацию, финансовые оценки и прогнозы.
УУ охватывает весь цикл принятия решений, начиная от прогнозирования, анализа, планирования и заканчивая отслеживанием и корректирующими воздействиями на события и процессы. Соответственно, требование оперативности и множественность задач информационного обеспечения, куда входят бюджетирование, регистрация, сбор, аналитическая обработка, экономический анализ и предоставление на уровни управления соответствующей количественной информации о произошедших и планируемых мероприятиях и процессах управленческих решений, обуславливает реализацию автоматизированной комплексной системы УУ.
Анализ целей и задач, пользователей, основных положений, качественных характеристик, требований к соответствию и надежности информации оправдывают практическую целесообразность использования научно-обоснованных принципов МСФО [17, 18]. Следует отметить, что в настоящее время Министерством финансов РФ установлены единые нормы и требования к бухгалтерской отчетности, исходящие из Программы реформировании российского бухгалтерского учета в соответствии с МСФО [19].
Формализация бизнес-структур и бизнес-процессов
Чтобы управлять надо знать, чем управлять, каков механизм и какие процессы реализует объект управления, как он функционирует, какие нужны инициативы и дадут ли они эффект в конечном итоге. Главное, правильно организовать информацию, идентифицировать и формально описать основные подсистемы объекта управления S.
Теория фирм признает, что компания зависит от ресурсов, таких как деньги, труд, материалы, заказчики, поставщики и поддержка общества, каждый из которых контролируется своим набором людей и институтов [84]. Каждая группа (ее члены) вовлечена внутрь компании в обмен ценностями. Относительное влияние группы на фирму является функцией того контроля, которым она обладает в отношении того или иного ресурса. Рассмотрим множество всех взаимосвязанных компонент системы S, схематически изображенных на рис.4.
Итак, общая система управления (2.1) есть композиция S = M0xMlxM3xM4xM5xM6, (2.7) объекты декартового произведения хМ( идентифицированы в соответствии с концепцией бухгалтерского учета: М0 - стратегический уровень М0, занимается глобальными вопросами развития компании, несет общую ответственность за организацию и эффективность выполнения миссии, за удовлетворение потребностей акционеров и тех, кто контролирует или имеет власть; My - техноструктура, объединяет финансово-аналитические службы и службы стандартизации, которые используют средства анализа для повышения эффективности функционирования компании. В нем стандартизируются технологии производства, финансового учета, планирования, контроля и регулирования; Стратегический уровень ,/ І НИ (верхушка) Щ.О Рис. 4. Декомпозиция структурной модели S М2 - средняя линия, соединяет стратегический уровень с производственным ядром цепью менеджеров, наделенных формальными полномочиями для ежедневного контроля операций; М3 - вспомогательное производство, существует для оказания организации поддержки, не относящейся прямо к ее основной производственной деятельности: общепроизводственные службы, юридический отдел, связь с общественностью, НИОКР и др. Причина того, что крупные компании много услуг обеспечивают самостоятельно, заключается в стремлении уменьшить неопределенности, связанные с их приобретением на открытом рынке; М4 - производственное ядро, является определяющей компонентой системы S, создающей доходы за счет оказания серии услуг нефтегазодобывающим предприятиям. За счет производственного ядра собственно существует и развивается компания; М5 поставщики и прочие субъекты, участвуют в технологических и иных процессах, выполняя подрядные работы иные услуги компании; М6 заказчики и прочие потребители, непосредственные потребители сервисных и других услуг и ресурсов компании. Каждый модуль Mt,i = 0,6 так же представляет собой систему, которая может соответственно (2.1)-(2.6), задаваться структурно и функционально. Представленная на рис.4 модель декомпозиции концептуально соответствует логике бухгалтерского учета, что чрезвычайно важно с точки зрения удовлетворения требуемого качества учетной информации, в частности, обеспечение сопоставимости структур плановых и фактических отчетных форм. Так, качество модулей Mni = 0,4, составляющих внутреннюю структуру компании, отражаются на счетах Раздела II Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий, утвержденного Минфином РФ. Прямые затраты на производство услуг, реализуемые производственным ядром, относятся на основании исходных документов на дебет счета 20-Основное производство, затраты вспомогательных производств - на дебет счета 23 Вспомогательное производство. Косвенные расходы, к которым относятся расходы техноструктур и производственного управления - на дебет счета 25-Общепроизводственные расходы, а затраты стратегической верхушки и вспомогательных служб - на дебет счета 26-Общехозяйственные расходы. Для отражения потоков, связанных с внешней средой, используются счета Раздела VI: 60-Расчеты с поставщиками и подрядчиками, 62-Расчеты с покупателями и заказчиками, 68-Расчеты по налогам, 69-Расчеты по социальному страхованию и обеспечению и др. Единый бизнес-процесс S (2.2) есть композиция (свертка) множества бизнес-процессов, реализуемых для достижения конечных целей, схематично изображенных на рис.5: S: X, х Х2 х Хг х X, х Х5 - Yl х К, х Y3 х Г4 х Y5, (2.8) где Xj - есть входной поток для реализации /-ого бизнес-процесса; F, - г -ая составляющая есть результат деятельности компании, имеющая ценность для клиента или внутреннего потребителя, / = 1,5. Рис. 5. Декомпозиция бизнес-процесса S Множество проявлений S в процессе производства, как преобразующей системы, составляют подпроцессы, которые в целях экономического анализа традиционно группируют по признакам: (п=5)\ основной бизнес-процесс - выполнение сервисных услуг для нефтегазодобывающих предприятий; обеспечивающий бизнес-процесс — задачи поддержки основного производства; бизнес-процесс совершенствования — направлены на развитие компании; бизнес-процесс управления - деятельность по управлению компании; бизнес-процесс обеспечения управления — разработка и стандартизация технологий.
Объектом переработки информационной системы выступает множество проявлений системы во времени, группируемых по признакам: первичные процессы - основные и создающие ценности, пронизывающие компанию от производителя до потребителя; вспомогательные процессы - не создают добавленную стоимость, но необходимы для поддержания целостности системы S; развивающие процессы - позволяющие создать цепочку ценностей в основном и вспомогательном процессах на новом уровне.
Таким образом, описанные системой S бизнес-структуры и бизнес-процессы являются, в соответствии с логикой построения бухгалтерского учета, инвариантами. Лишь реализация проектов или внутрихозяйственных мероприятий совершенствования, каждый из которых представляет существо, объект, экономическую единицу и элементарный объект управления, наполняет инвариантную систему S реальным содержанием. Исходя из этого введено в рассмотрение модель проектного управления, под которым традиционно понимается деятельность по выполнению конечного числа задач, инициированных компанией для удовлетворения внешних или внутренних потребностей. 2.3. Модель проекта
Управление проектами традиционно рассматривается как процесс выполнения некоторой задачи или внутрихозяйственного мероприятия вовремя, в соответствии с бюджетом и техническими спецификациями. Таким образом, проект является конечным во времени, пространстве и структуре системы S элементом. Множество таких элементов (или их образов) образует некую операционную среду, в которой реализуются процедуры отбора, планирования, выполнения, регистрации и анализа. Управление проектами в качестве философии и набора практических методов, которые основаны на идеях достижения максимальных результатов (2.4) в условиях ограниченности имеющихся ресурсов, предполагает логичный и привлекательный способ повысить рентабельность в различных сферах бизнеса [85], в том числе производстве услуг нефтегазодобычи.
Оргнизационное и кадровое обеспечение УУ
Наследственные признаки жесткой плановой экономики в российских предприятиях все еще остаются сильными. Бухгалтерия во многих предприятиях часто выступает как консолидирующая и контролирующая финансово-экономическую деятельность служба. Ее функции информационно охватывает предприятие наиболее полно, поскольку сюда, практически, стекается вся документация. Бухгалтерский учет отражает компанию в режиме on-line, технология сбора, регистрации и обобщения информации об имуществах, обязательствах осуществляется сплошно и непрерывно по всей системе S, систематически документируются все операции. Процесс бухучета к настоящему времени формализован достаточно полно, что позволило создание соответствующих информационных технологий.
Однако российский бухучет, благодаря нормативам Министерства финансов автоматически ориентирован на выполнение, прежде всего, функций налогового контроля, а выстраивание «оборонительного рубежа на пути налогового инспектора» достаточно сложная и требующая высокой квалификации от главного бухгалтера задача. В своей работе он должен соблюдать букву инструкции, требовать правильность оформления первичных документов и считать прибыль с точностью до копейки, таким образом, бухгалтерия достаточно перегружена и как показывает опыт, ей несвойственно функции управления и перспективного видения. Потому необходимый для менеджеров компании учетный процесс должен быть обособленным и осуществляться специализированной службой информационным менеджментом, который призван реализовать бизнес-процесс, обеспечивающий управление: посредством цепи логически связанных, повторяющихся действий; посредством использования внутренних ресурсов предприятия; посредством виртуальной переработки объекта; с целью достижения определенных измеримых результатов; удовлетворения внутренних и внешних потребностей.
Таким образом, основная цель информационного менеджмента -организовать в сжатой, структурированной форме обеспечение информационной продукцией все уровни принятия стратегических, тактических и оперативных решений. Для этого необходимо напрямую интегрировать все подразделения компании в единый информационный комплекс, автоматизирующий сбор, регистрацию, хранение, обмен, анализ, обработку и формирование информационных объектов в виде документов -отчетных форм. Следовательно, информационный комплекс должен целостно охватить компанию, одновременно углубляясь в анализ ее отдельных элементов.
Бюджетирование - это преобразование ближайших целей и стратегии компании в операционные (финансовые) термины. Как инновационный инструмент управления бюджетирование решает следующие задачи. Планирование. Эффективная деятельность вызывает необходимость заглянуть вперед, путем прогнозирования, формировать направления развития компании, выработать цели, задачи, образы действий подразделений и филиалов, рассчитать их бюджеты доходов и затрат. Контроль. После составления бюджета контроль деятельности структурных подразделений и всей компании осуществляется путем сопоставления фактических результатов с запланированными показателями и осуществления, в случае необходимости, корректирующих действий на основе результатов этого сравнения. Обмен информацией. Бюджет играет важную коммуникационную функцию, позволяя доводить намерения высшего руководства до руководителей, отвечающих за их выполнение. Бюджеты просто и точно определяют показатели проекта, деятельности каждого филиала и участка компании в течение бюджетного период, и задача каждого соответствующего руководителя состоит в том, чтобы следить за достижением запланированных результатов. Процесс бюджетирования предполагает двухстороннюю связь: функциональные бюджеты (ПДЗ) позволяют руководителям низшего звена обмениваться идеями и проблемами с руководством более высокого уровня. Координация. Проектные бюджеты по договорам с филиалом консолидируются в бюджет соответствующего филиала, а все бюджеты филиалов консолидируются в главный бюджет (рис.7) - Мастер план. Все бюджеты должны быть связаны так, чтобы выполнение Мастер плана было возможно на практике. Таким образом, процесс составления бюджетов филиалов и Мастер плана заставляет подразделения или отдельных руководителей компании работать сообща, чтобы обеспечить реализацию задач, намеченных общим бюджетом. Мотивация. Окончательно подготовленный бюджет представляет собой письменное выражение - документ тех результатов, достижение которых ожидается от руководителей и исполнителей в течение бюджетного периода. Это ожидание может быть расценено как вызов соответствующим руководителям и сотрудникам и, следовательно, послужить стимулом для получения запланированных результатов. Оценка. Так как бюджет является планом, выраженным в денежной или натуральной единице, то степень выполнения или невыполнения бюджетов используется в качестве критерия оценки деятельности компании, филиала, конкретного участка или работника.
Рассмотрим схему бюджетирования, изображенную на рис.7. Исходный пункт бюджетного процесса - это согласованная всеми планово-аналитическими службами информация о долгосрочном прогнозе продажи услуг и данные о доходных проектах «Менеджера договоров». На их основе производится расчет бюджета продажи услуг сервиса, как лимитирующего уровень активности фактора, в котором определяется максимально возможный уровень дохода от продажи услуг. За ним идет расчет производственного бюджета филиала, представляющего обобщенную смету расходных проектов для исполнения бюджета продажи услуг по данному филиалу. Поскольку все другие проекты должны соответствовать лимитирующим условиям, то они составляют бюджет прочих расходов. На основе бюджета производства и бюджета прочих расходов далее рассчитывается бюджет себестоимости выпуска продукции и общая себестоимость готовой продукции. Используя данные указанных бюджетов, составляется функциональный бюджет План доходов и План затрат филиалов. Совокупность всех перечисленных бюджетов составляет операционный бюджет филиала. Таким образом, бюджет филиала формируется на основе принятых ими к исполнению проектов и внутрихозяйственных мероприятий, требующих текущие затраты.
Бюджет компании рассчитывается на основании консолидирования бюджета филиалов на определенный уровень активности - год. Управление инвестиционной деятельностью, направленное на совершенствование организации производства услуг, труда и управления, предполагает реализацию капитальных затрат, которые находят отражение в соответствующем бюджете капитальных затрат. Он включается в Мастер-план, который отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Мастер-план включает кроме бюджета капитальных затрат ПДЗ(доход), ПДЗ(расход), плановый отчет о движении денежных средств (Cash Flow), с разделением на доходные и расходные части (рис.7), а также плановый баланс.
Анализ эффективности комплексной системы управленческого учета
Проведены исследования по оценке эффективности внедренного комплекса в практику деятельности ЗАО «Сибирская Сервисная Компания».
Комплексная система, созданная на основе математических моделей системного описания, позволила разработать выверенную относительно механизмов действия и контроля автоматизированную систему УУ. Для построения интегрированных решений были использованы автономные модели по реализации конечных локально решаемых задач формирования бюджетов и фактических показателей, анализа экономической деятельности всех уровней.
В процессе внедрения были решены проблемы освоения персоналом вычислительной техники и программного обеспечения. После того, как информационная система начала функционировать в рабочем режиме, появилась возможность автоматической обработки информации, что сняло значительную нагрузку на персонал, который сосредоточился на решении внутренних задач. Так анализ отклонений по структуре затрат для отдельной сервисной услуги, оказанной одному из заказчиков, представленный в табл.5 (единица измерения - 1тыс. руб.) показал, что качество планирования за период 2004-2005гг. повысилось. Если в 2004г. оставались очень высокими отклонения фактических показателей и гибкого бюджета для ФОТ, материалов, услуги прочих подрядчиков, АУП и прочие расходы, то планово-аналитические службы в 2005г. стали более точно прогнозировать практически все показатели. Однако все еще высокими остаются отклонения фактического и гибкого бюджета для АУП, услуги других филиалов, прочие расходы.
В результате внедрения комплексной системы УУ почти в четыре раза удалось сократить сроки подготовки отчетных форм, что отражено на графике (рис.12). Если до внедрения на подготовку Мастер плана компании требовалось 2 недели, то 2005г. этот срок составляет 2-3 дня. Сократились также сроки подготовки отчетных форм по фактическим показателям хозяйственной деятельности, а также сроки формирования откорректированных планов по модели скользящего бюджетирования.
Одновременно за счет построения дополнительных разрезов и форм возрос объем обрабатываемой информации (рис.13). Так, если в 2002г. УК пользовалась отчетными формами в 2-3 разрезах, данные предоставлялись в основном укрупнено, были малоинформативными по содержанию, без расшифровки по составляющим, то в 2005г. количество иерархических уровней по отражению информации достигла порядка 20. С реализацией автоматизированной комплексной системы стало легко реализуемым проверка практически каждой операции, в связи с этим оказалось практически невозможным сокрытие или искажение информации, что обеспечило прозрачность сервисной компании.
В настоящий момент каждый пользователь УК и аппарата управления филиалов имеет возможность самостоятельно сформировать необходимые ему данные, не запрашивая их у других подразделений, при этом контроль доступа обеспечивает нужную степень безопасности. В результате значительно снизилась нагрузка на нижние звенья управления компании, в части подготовки отчетной информации. Сейчас планово-аналитические службы получили возможность уделять больше внимания исполнению своих прямых производственных обязанностей.
Компания услуг сервиса является динамично развивающейся, что отражено рис. 14. Значительно расширился масштаб и объем деятельности компании сервиса услуг, если в 2002г. в состав компании входило 3 филиала, то в настоящее время она объединяет 11 филиалов и управляемых обществ, при этом объем нефтегазодобывающих сервисных услуг вырос более чем в четыре раза. Вместе с тем количество персонала планово-аналитических, бухгалтерских служб УК увеличилось незначительно, что позволяет сделать вывод о том, внедрение комплексная система управленческого учета обеспечила эффективность развития ЗАО «Сибирская Сервисная Компания».
Таким образом, уровень общности, показатели сервиса основных характеристик информационной системы УУ позволяет рекомендовать ее как основу для создания подобных автоматизированных систем в других конкурентных областях бизнеса.
Экономические и правовые требования систематического учета и документирования событий и процессов, экономического анализа полученной информации обуславливают использование современных информационных технологий для решения комплексных задач. Этим оправданы усилия по созданию и внедрению с учетом специфики бизнеса автоматизированной комплексной системы управленческого учета в компании сервисных услуг в нефтегазодобывающей промышленности.
Задача информационного обеспечения управленческих решений в компании есть создание информационного пространства, обеспечивающего динамику и структуру развития компании. Разработана комплексная математическая модель компании с комбинированным структурным и процессным подходами. Описание финансово-хозяйственной деятельности компании на основе интеграции принципов бухгалтерского учета и проектно-системного анализа, используемого в модели, позволяет обеспечить требованиям информационного обеспечения управленческих решений. Целенаправленность и управляемость бизнес-процессов в модели обеспечивается измерительной частью комплекса взаимосвязанных и переплетенных контуров обратных связей стратегического, тактического и оперативного уровней организации.
