Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ задач и методов управления персоналом крупной организации
1.1. Особенности управления персоналом и решаемые при этом задачи 9
1.2. Методы построения системы и структуры управления персоналом .. 17
1.3. Анализ информационных систем, используемых для управления персоналом 23
1.4. Анализ методов поддержки принятия управленческих решений применительно к персоналу 33
1.5. Выводы 36
2. Разработка методик поддержки принятия решений по созданию организационной системы крупной организации
2.1. Разработка методики проведения системного анализа организационной структуры организации 38
2.2. Построение проблемно-целевой организационной структуры организации 47
2.3. Разработка методики поддержки принятия решений по распределению должностных обязанностей персонала на основе их ранжирования 54
2.4. Разработка методики поддержки принятия решений при оценке эффективности организационной структуры по выполняемым функциям
2.5. Обобщенный алгоритм формирования рациональной структуры социально – экономической системы 66
2.6. Выводы 70
3. Разработка методик поддержки принятия решений по подготовке персонала и оценки его компетентности в структурных подразделениях организации
3.1. Анализ известных методов принятия решений, используемых при подготовке персонала 72
3.2. Разработка методики поддержки принятия решений на основе когнитивных карт при управлении подготовкой персонала организации 74
3.3. Разработка методики поддержки принятия решения для комплексной оценки компетентности персонала в структурных подразделениях организации 84
3.4. Выводы 91
4. Использование разработанных методик поддержки принятия решений по управлению персоналом ОАО «ТЕПЛАНТ»
4.1. Разработка автоматизированной системы информационной поддержки принятия решений 93
4.2. Анализ организационной структуры ОАО «Теплант» 98
4.3. Принятие решения по синтезу организационной структуры ОАО «Теплант» 100
4.4. Принятие решения по анализу и управлению подготовкой персонала ОАО «Теплант» 109
4.5. Комплексный анализ компетентности персонала отдела материально – технического снабжения ОАО «Теплант» 116
4.6. Выводы 126
Заключение 128
Список использованной литературы
- Методы построения системы и структуры управления персоналом
- Построение проблемно-целевой организационной структуры организации
- Разработка методики поддержки принятия решений на основе когнитивных карт при управлении подготовкой персонала организации
- Принятие решения по синтезу организационной структуры ОАО «Теплант»
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Особую сложность в управленческой практике представляют решения, последствия которых трудно предсказать и количественно измерить, что тем самым сдерживает внедрение в практику нововведений и затрудняет организацию эффективной системы управления в целом. К ним относится большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами в крупных организациях.
В настоящее время для динамически развивающихся крупных организаций, активно внедряющих современные информационные технологии с целью повышения общей экономической эффективности, большой практический интерес представляют механизмы построения рациональных организационных структур с учетом перераспределения должностных обязанностей персонала, результатов анализа необходимости его подготовки и оценки компетентности.
Анализ большинства применяемых для управления персоналом информационных систем показал, что они решают следующие задачи: учета рабочего времени, управления выдачей заработной платы, учета кадровой информации (вакансии, штатное расписание и т.д.); выполняют подготовку и формирование стандартной отчетности и др., но не позволяют провести комплексную оценку организационной структуры - оценить рациональность системы должностных обязанностей, выявить необходимость подготовки персонала и провести оценку его компетентности. Особенно это актуально для крупных организаций при модернизации производства, введении в эксплуатацию новых технологических процессов, внедрении наукоемких технологий и т.п.
Теория и практика поддержки принятия решений при управлении организацией отражены в работах: В. Н. Буркова, Н. В. Дилигенского, Р. В. Дятлова, М. В. Мельника, Д. А. Новикова, Ю. Г. Одегова, В. С. Половинко, С. В. Шекшня и др. Анализ результатов работы этих ученых показал, что в них не нашли должного развития вопросы, связанные с построением рациональных организационных структур путем перераспределения должностных обязанностей персонала, методы управления подготовкой персонала и оценки его компетентности для крупных организаций.
Таким образом, разработка методик, моделей и алгоритмов решения вышеперечисленных задач для крупных организаций является актуальной научной проблемой.
Предмет исследования - модели, методики и алгоритмы поддержки принятия решений при управлении персоналом крупной организации.
Цели и задачи исследования. Целью работы является повышение эффективности управления персоналом крупной организации на основе разработки математического и методического обеспечения поддержки принятия решений для формирования рациональной системы должностных обязанностей персонала, управления его подготовкой и оценки компетентности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие вопросы:
-
провести анализ задач управления и методов, используемых при управлении персоналом крупной организации для повышения эффективности его работы;
-
разработать методику и алгоритм поддержки принятия решений по формированию эффективной системы должностных обязанностей персонала;
-
разработать модель управления подготовкой персонала и на ее основе методику поддержки принятия решений;
-
разработать методику поддержки принятия решений для комплексной оценки компетентности персонала в структурных подразделениях организации;
-
выполнить апробацию и провести экспериментальную проверку разработанных методик.
Объект исследования - система управления персоналом крупной организации.
Методы исследования. Для решения поставленных задач использовались методы системного анализа, математической статистики, математического моделирования, экспертного оценивания, теории графов, теории управления сложными системами, когнитивного моделирования.
Соответствие паспорту специальности. Результаты исследования соответствуют пунктам 4, 6 паспорта научной специальности 05.13.10 -Управление в социальных и экономических системах.
Научная новизна работы.
-
Методика и алгоритм поддержки принятия решений для повышения эффективности управления персоналом крупной организации на основе графоаналитического метода, отличающийся от известного принципами построения И-ИЛИ графа, системой показателей и созданной на их основе целевой функцией. Это дает возможность обосновать структуру должностных обязанностей персонала на основе выявления наиболее (наименее) предпочтительных для модификации управляющих структур по разработанному набору показателей.
-
Модель управления подготовкой персонала и созданная на ее основе методика поддержки принятия решений, основанная на принципах когнитивного моделирования, отличающаяся от известных видом и набором показателей ориентированного графа, использованного для построения когнитивной карты. Это позволяет формировать персонал с учетом необходимости его подготовки и переподготовки в зависимости от влияния различных внешних и внутренних условий.
-
Методика поддержки принятия решений для комплексной оценки компетентности персонала в структурных подразделениях организации, основанная па применении комплексных критериев, отличающихся от из-
вестных набором исходных показателей и применением для их определения и формализации математического аппарата регрессионного анализа. Использование методики позволяет определить уровень компетентности персонала и формировать основные направления его повышения. Теоретическая ценность работы заключается в следующем:
-
разработаны методики поддержки принятия решений для: формирования эффективной организационной системы - на основе графоаналитического метода; анализа дублирования должностных обязанностей персонала - на основе принципа попарных межкомпонентных связей; управления подготовкой персонала - на основе когнитивного моделирования; комплексной оценки компетентности персонала - на основе применения аппарата регрессионного анализа с учетом использования комплексных критериев;
-
разработана модель управления подготовкой персонала, учитывающая различные экономические факторы работы организации (квалификация руководителя, финансовый баланс организации, уровень профессионализма персонала, затраты на подготовку персонала и т.д.);
-
разработаны алгоритм формирования структуры социально-экономической системы и набор показателей, который позволяет обосновать систему должностных обязанностей персонала на основе выявления наиболее (наименее) предпочтительных для модификации структурных элементов с целью повышения эффективности работы организации в целом.
Практическая ценность работы заключается в том, что разработанные модели, методики и алгоритмы позволяют принимать научно обоснованные решения по анализу и синтезу системы управления персоналом крупной организации с целью повышения эффективности ее работы.
На защиту выносятся:
-
Методика и алгоритм поддержки принятия решений по управлению персоналом при формировании эффективной организационной системы крупной организации на основе графоаналитического метода.
-
Модель и методика поддержки принятия решений при управлении подготовкой персонала на основе когнитивного моделирования.
-
Методика поддержки принятия решений для комплексной оценки компетентности персонала в структурных подразделениях организации на основе использования комплексных критериев и математического аппарата регрессионного анализа.
Достоверность и обоснованность результатов разработанных методик, моделей и алгоритмов поддержки принятия решений обеспечены корректным применением методов системного анализа, графоаналитического и когнитивного моделирования и подтверждаются актами внедрения и использования результатов работы.
Внедрение результатов работы. Результаты диссертационной работы были внедрены на ОАО «Теплант» г. Самара с целью повышения эффек-
тивности работы управленческого аппарата, снижения затрат на подготовку персонала и повышения эффективности управления персоналом, а также использованы в ООО ПСК «Голден Груп» для анализа эффективности аппарата управления и оценки компетентности персонала ряда филиалов и в Центре образовательных проектов Самарского областного института повышения квалификации и переподготовки работников образования (СИПКРО) для отбора преподавателей, работающих по программе дополнительного образования одаренных детей с учетом их квалификации, и с целью формирования жюри для проведения предметных олимпиад школьников.
Апробация работы. Основные результаты и положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на международных научно-практических конференциях: «Современная техника и технологии» (Томск, 2008 г.); «Научному прогрессу - творчество молодых» (Йошкар-Ола, 2008 г.); «Наука, бизнес, образование - 2009» и «Экономика и управление: теория, методология, практика» (Самара, 2009 г.); «Технологическое обеспечение качества машин и приборов» (Пенза, 2010 г.); «Инновационные проекты по экологической и промышленной безопасности» (Тольятти, 2011 г.).
Публикации. По результатам выполненных исследований были опубликованы 16 печатных работ, в том числе пять статей в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации, и одна монография.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав и заключения. Общий объем работы - 146 страниц, включая 47 рисунков, 11 таблиц и список использованных источников из 175 наименований.
Методы построения системы и структуры управления персоналом
Персонал - один из ключевых элементов организации, состоящий из наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев [122, 125, 129, 131, 132, 133], который характеризуется наличием: - трудовых взаимоотношений с работодателем, оформленных трудовым договором; - качественных характеристик (профессией, специальностью и т.д.); - целевой направленности деятельности персонала.
Кадровая политика организации предполагает определение общих приоритетов работы и подходов к персоналу, а так же формируется его роль в организационном функционировании [125,126].
Формирование кадровой политики организации позволяет решать стратегические задачи планирования управления и является его главной задачей. Анализ и оценка состояния рынка труда и прогноз перспектив развития организации является основой качественного формирования кадровой политики.
Основные ее направления: [85, 96, 138, 168, 169]: 1) кадровое планирование: - проведение оценки кадровых ресурсов и их численной обоснованности, качественно-квалификационных характеристик, выявление «кадрового дефицита»; - определение будущих потребностей в кадрах, составление прогноза численности и квалификационного состава сотрудников для решения краткосрочных и перспективных целей организации; - cоставление специальных программ удовлетворения потребностей персонала. 2) составление профессионально - квалификационных требований к персо налу: - определение числа сотрудников и прогнозирование его численности и компетентности по определенным видам деятельности; - результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны привести к материальным выгодам и профессиональному росту работника. 3) оценка персонала: - итогов работы сотрудников администрацией организации - одно из средств координации деятельности персонала; - собственно персонала - система периодической профессиональной аттестации и переаттестации, на итогах которой базируется вся кадровая работа организации по управлению персоналом; 4) понижение, повышение, увольнение и перевод персонала; 5) управление трудовыми отношениями в коллективе - управление групповыми и личностными взаимоотношениями, регулирование производственных конфликтов и стрессов, контроль соблюдения этических норм взаимоотношений сотрудников; 6) подготовка руководителей, управление карьерным ростом; 7) организация информации о персонале - учет персонала, информационно -техническое сопровождение системы управления кадрами, создание и координация действий служб массовой информации; 8) оптимизация распорядка работы: графики работы и отпусков, своевременные замены сотрудников и т.п.; 9) создание оптимальных трудовых условий; 10) управление социальным развитием - организация питания, обеспечение жильем и детскими учреждениями, соблюдение норм и правил охраны труда и здоровья; 11) решение правовых вопросов - проведение юридических консультации и согласование распорядительных документов в сфере управления персоналом.
Кадровая политика является объединяющим механизмом и соответствует концепции развития организации, которая с одной стороны обеспечивает подразделения необходимым количеством квалифицированных работников, а с другой -создает оптимальную систему мотивации, стимулирующую работников на повышение эффективности труда. [56, 58, 152]
На кадровую политику оказывают влияние следующие факторы [14]: - внутренние - цели организации и цели сотрудников; - внешние - индивидуальное и коллективное трудо-правовое регулирование условий труда.
Типы кадровых политик в зависимости от уровня понимания правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанные с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации делятся на: - пассивную - руководство организации функционирует в режиме экстренного реагирования на решение различных конфликтных ситуаций, которые стремиться решить любыми способами и в короткое время, практически без попыток понять суть, причины и последствия, а кадровая работа сводится только к устранению негативных последствий; реактивную - руководство организации контролирует причины негативного состояния, которое привело к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы располагают необходимыми диагностическими средствами анализа возникшей ситуации и полноценной экстренной помощи; - превентивную - данная схема воздействия осуществляется в случае наличия обоснованных прогнозов развития ситуации, а кадровые службы имеют средства прогнозирования на среднесрочный период; - активную - руководство работает с прогнозами и средствами воздействия на кризисную ситуацию, а кадровая служба разрабатывает антикризисные программы и проводит мониторинг ситуаций, а также осуществляет корректирующие мероприятия: рациональную активную - руководство организации оперирует как качественным диагнозом, так и обоснованным прогнозом развития кризисной ситуации, а так же располагает необходимыми средствами влияния, а кадровая служба имеет не только средства диагностики, но и прогнозирования на среднесрочные и долгосрочные периоды; авантюристическую активную - руководство организации стремиться влиять на кризисную ситуацию не имея четкого плана ее развития, и кадровая служба так же не имеет средств прогнозирования и диагностики.
Построение проблемно-целевой организационной структуры организации
Моделями системного анализа, позволяющими анализировать организационную систему крупной организации, состоящую из разноплановых элементов, являются структурные модели, которые представляют ее в виде графа, включающего в себя различные элементы и связи между ними.
При системном анализе организационной структуры, представленной в иерархическом виде, что характерно для большинства крупных социально-экономических систем, необходимо учитывать ряд требований для каждого уровня иерархии [157, 161, 173]: – определяется цель (создается «дерево целей»), причем самый верхний уровень определяет общесистемные задачи (глобальные цели); – задаются критерии оценки результатов функционирования уровня; – цели и задачи должны быть направлены на решение глобальной цели системы; – задаются объекты управления; – определяются горизонтальные связи.
Для реализации этих требований применим метод системного анализа, основанный на построении дерева задач (целей) социально-экономической системы. При этом строится информационно-целевой граф, в котором задается совокупность элементов системы, характеризующихся заданным набором показателей, и направленных связей между этими элементами. Анализ графа позволяет выявить «узкие места» в организационной структуре с целью поддержки принятия решений по повышению ее эффективности. Для использования данного метода необходимо разработать обобщенный порядок (алгоритм) анализа организационной структуры крупной организации.
Общие правила построения дерева задач приведены на рисунке 2.4 [156, 157, 173]. При этом под задачей понимается желательный результат функционирования, который характеризуется определенным набором параметров. Для каждого уровня иерархии совокупность решения задач должна обеспечивать выполнение задачи более высокого уровня. Задачи верхних уровней иерархии не решаются напрямую, а путем решения их подзадач. При этом элементы нижних уровней (подсистемы) могут решать дополнительные подзадачи, не направленные на выполнение главной задачи системы
Задачи нижних уровней иерархии являются средствами решения главной задачи системы Дерево задач функционирует наиболее эффективно, если подсистемы нижних уровней иерархии стремятся к решению главной задачи системы путем реализации своих подзадач
Задачи для всех уровней иерархии характеризуются свойствами состоятельности и взаимосвязи. Состоятельность проявляется в том, что задачи в каждый момент времени имеют разный приоритет и нередко целесообразно поступиться решением одной задачи во имя другой. Взаимосвязь определяется тем, что решение одной задачи способствует выполнению другой. Также возможно взаимопересечение задач.
Формирование задач верхних уровней системы в общем виде, в агрегированных понятиях и их детализация на нижних уровнях
Правила, применяемые для анализа организационных систем способом построения дерева задач Для достижения генеральной задачи x(0) системы необходимо решить задачи двум структурным подразделениям A и B (Рисунок 2.5) [173]. Имеется na вариантов решения задач для элемента A и nb – для B. Общее количество различных вариантов при этом равно nanb.
Достоинством метода является то, что с его помощью, при использовании экспертных оценок, возможно определить коэффициенты относительной важности задач системы. При этом каждой из к задач высшего уровня присваивается весовой коэффициент qt и для нормирования вводится условие решения /-й задачи, Stj = 1, где п - количество типов мероприятий. Таким образом, используя аддитивную форму, коэффициент относительной к важности мероприятий Z} = Л J = 1,и .
Для более низких уровней иерархии задачи, обеспечивающие мероприятия, рассматриваются аналогично.
Для нахождения значения R результирующего коэффициента важности конкретного элемента дерева задач производится перемножение коэффициентов всех элементов вдоль соответствующей ветви графа, соединяющей его с элементом верхнего уровня.
«Нижнем» уровнем дерева задач вводятся должностные обязанности. Это позволяет «привязать» обязанности персонала к целям и задачам организационной системы в целом с целью проведения комплексного анализа. Однако данный анализ не учитывает возможного дублирования, т.е. решения различными лицами одних и тех же задач. Поэтому далее необходимо выявить дублирование задач и при необходимости его минимизировать.
Порядок использования дерева задач для проведения анализа организационной системы приведен на рисунке 2.6. После его построения требуется провести [173]: - расчет относительной важности задач и других их показателей (время, стоимость), на этой основе ранжировать задачи и связанные с ними должностные обязанности; - анализ взаимосвязи задач и их дублирования для должностных лиц; - оценку и выбор варианта организационной системы из ряда альтернативных.
Построение дерева задач путем декомпозиции генеральной задачи на подзадачи производится на основании анализа руководящих документов, путем привлечения экспертов - руководителей организаций и их подразделений и типовых схем функционирования. Это требует проведения анализа производственного процесса, системы управления организацией и на этой основе построения проблемно-целевой организационной структуры, т.е. «привязки» всех подразделений и должностных лиц к решаемым ими задачам и выполняемым функциям.
Разработка методики поддержки принятия решений на основе когнитивных карт при управлении подготовкой персонала организации
Когнитивная карта позволяет провести качественную оценку влияния отдельных концептов на устойчивость системы в целом, в случае, если оказывается достаточно сильное влияние на один или несколько концептов или изменится знак дуги.
Система, представленная когнитивной картой, устойчивая, если значения переменных концептов, на которые не оказывается влияния внешними воздействиями, не изменяются под воздействием внешних причин.
Переменная является стабильной, если увеличение ее значения не приводит к возрастанию значений других переменных системы.
Преимущество когнитивного моделирования проявляется в возможности оценки использования различных стратегий принятия решений, в том числе, качественных. Оно дает возможность определить качественные изменения в концептах в зависимости от выполнения того или иного решения. Когнитивные карты предназначены для оценки взаимовлияния концептов друг на друга и прогноза последствий принимаемых решений и имеют следующие недостатки [148]: по заданной цели оптимальных стратегий сложность определения их достижения; изменение списка концептов приводит к необходимости новой генерации когнитивной карты; когнитивные карты требуют дополнительного анализа и интерпретации; анализ объекта с использованием когнитивных карт обладает рядом недостатков – отсутствует возможность моделирования временных параметров выполнения определенных операций; скудность изобразительных возможностей; отсутствует возможность различия последовательности и параллельности влияния или выполнения учитываемых факторов. Использование и формирование нечетких когнитивных карт основывается на предварительном анализе положительно-отрицательных нечетких связей (отношений сходства) и интерпретации этих связей в терминах нечеткой логики [118, 146, 153].
При моделировании нечетко-целевых динамических систем на основе нечетких когнитивных карт используется нечеткая матричная регулярная алгебра, задаваемая четверкой Mn(R) = (FM, v, о, ), где FM множество нечетких матриц, - операция mах, о - макситриангулярная композиция, - унарный оператор замыкания [118, 146].
Задача определения взаимовлияния концептов заключается в нахождении совокупного причинного эффекта от концепта et к концепту е7 (е{ —»#;— ... еы - ej) на нечетком графе данной когнитивной карты, задаваемой нечеткой матрицей.
Для причинно-следственного пути: е{ — е/. ( I, kj, kj, …, kj, j ) = Pi,L = 1 ... т, взаимовлияние концептов w {eh ej) определится следующим образом: m
При определении взаимовлияния концептов необходимо из когнитивной карты сформировать нечеткую матрицу положительных связей R размером 2пх2п, элементы которой определяются W = [w(eh ej)Jnxn: если W(eu ej) О, то Г2і-1, 2/-1 = w(eu в]), Ту у = w(eu Є}), (3.3) если W(eh ej) 0, то 7-2/-1, 2/-1 = іфь Є]), Гу у = w(eh в]). Все остальные элементы такой матрицы равны нулю.
В случае амбивалентности начальной когнитивной карты положительно-отрицательная пара влияния преобразуется по аналогичному алгоритму, с заменой нулей на диагоналях определенными значениями. Согласованные отношения взаимовлияния концептов находятся по результатам транзитивного замыкания R:
Элементы матрицы V = [(Уу, vy)] могут быть показателями, характеризующими динамику достижения одной или нескольких целей. Консонанс влияния концепта et на концепт еj находится из выражения: Vij
Анализ нечетко-целевых динамических систем, представленных моделью на основе когнитивных карт, выполняется с использованием матриц взаимного консонанса, диссонанса, положительного и отрицательного влияния: Cs= [с9 \n ,Ds = [dy [n ,Ps = [р9 \n ,Ns = [пу \п - когнитивные матрицы. Выбирая соответствующий тип матрицы и задавая множество а -уровня, получаем бинарную матрицу и выделяем классы связанных концептов, характеризуемых задаваемым уровнем относительно соответствующего свойства (взаимного консонанса, диссонанса, положительного и отрицательного влияния). Графы взаимного диссонанса и взаимного отрицательного влияния показывают конфликтующие группы концептов.
Положительно-отрицательная транзитивно замкнутая когнитивная матрица содержит информацию по взаимовлиянию концептов. Для анализа путей зависимости между ними необходимо определить максимально положительный (отрицательный) путь на нечетком ориентированном графе карты или максимальный консонанс (диссонанс) между двумя концептами, например:
Алгоритм методики принятия решений при управлении подготовкой персонала на основе построения когнитивных карт представлен на рисунке 3.1. Анализ согласованности мнений экспертов производится согласно [35]. В качестве механизма выбора списка концептов, а также оптимизации их перечня можно использовать разнообразные процедуры извлечения знаний [43].
Формирование значений отношений причинности основано на предварительном анализе положительно-отрицательных или нейтральных нечетких связей и представления этих связей [72, 115, 166].
Отношениями между концептами когнитивных карт являются отношения причинности (сходства), которые возможно использовать при анализе устойчивости когнитивных структур по критерию соответствия, баланса и силы влияния свойств этих отношений между концептами и для формирования альтернативных решений.
Использование когнитивных матриц взаимного консонанса, диссонанса, положительного и отрицательного влияния с учетом задания соответствующего множества а -уровня позволяет выделить классы связанных концептов, характеризуемых задаваемым уровнем относительно соответствующего свойства (взаимного консонанса, диссонанса, положительного и отрицательного влияния).
Анализ положительно-отрицательной транзитивно замкнутой когнитивной матрицы позволяет на основе исследования зависимости между концептами и определения максимально положительного (отрицательного) пути на нечетком ориентированном графе карты или максимального консонанса (диссонанса) между двумя концептами выявить наиболее рациональные стратегии действий, приводящие к желаемому результату.
Алгоритм методики принятия решений при управлении подготовкой персонала Концепты, характеризующие систему принятия решений при управлении подготовкой персонала и характер отношения влияния концептов друг на друга, приведены на рисунке 3.2. [29, 153]. Решение о модификации производства „ + Компетентность персонала (е6) + (е 0 1 + Финансовый баланс предприятия Затраты на подготовку персонала і к (е4)1 + Затраты навозмещениепотерянной прибылиот недостаточногокачества и количествасостава Количественный состав персонала е + (ею) Затраты на возмещение Состояние потерянно от недост професси й прибыли аточного онализма компете перс нтности онала Рисунок 3.2 – Принятие решений при управлении подготовкой персонала организации на основе когнитивной карты
Качественное влияние концептов друг на друга определяется суммой обратных связей в циклах на всем пути между ними. Таким образом, модель используется для качественной оценки влияния отдельных концептов на устойчивость системы.
Принятие решения по синтезу организационной структуры ОАО «Теплант»
Основными причинами образования сверхнормативных запасов товаров могут быть следующие: невыполнение планов товарооборота, завоз товаров в торговую организацию в количествах, превышающих спрос на них, нарушение сроков поставки товаров, некомплектность поставляемых товаров, нарушение нормальных условий хранения товаров, приводящее к ухудшению их качества и др. В процессе анализа фактическое наличие запасов товаров следует сопоставить с нормативом запасов, как в абсолютных суммах, так и в днях запаса. В результате этого определяются сверхнормативные товарные запасы либо величина незаполнения норматива, дается оценка состояния товарных запасов, а также устанавливаются причины отклонений фактических запасов товаров от установленных нормативов. Из литературных источников удалось определить максимально допустимый диапазон сверхнормативных запасов ресурсов производственной организации - 5-10 % от их общего количества [54, 94, 98, 99].
Сверхнормативные запасы вызывают финансовые затруднения, снижают качество хранения материалов, увеличивают, складские помещения, нарушают производственный процесс в других организациях, потребляющих то же сырье и материалы. Усиление контроля за соблюдением установленных норм запаса и ликвидация на этой основе сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей являются важнейшими условиями резерва улучшения использования оборотных средств. Убытки от содержания сверхнормативных запасов: повышенные складские расходы и излишне начисленный налог на имущество, косвенным убытком является недополученная прибыль.
Для сверхнормативных запасов равных 10 % значение экспертной оценки компетентности персонала минимальное – 0, для сверхнормативных запасов равных 0 % значение экспертной оценки компетентности персонала максимальное – 1. Сверхнормативные запасы материалов для ОАО «Теплант» на начальном этапе исследования составляли 6,2 % – 0,38 по экспертной шкале оценки компетентности персонала, а в 2011 году составили 3,5 % - 0,65 по экспертной шкале оценки компетентности персонала (Рисунок 4.24).
График зависимости уровня сверхнормативных запасов и значений экспертной оценки компетентности персонала показан на рисунке 4.21 и строится по функции y=-0,01 х+1, которая задается экспертами.
Оборачиваемость запасов (inventory turnover) показывает, сколько раз за анализируемый период организация использовала средний имеющийся остаток запасов. Данный показатель характеризует качество запасов и эффективность управления ими, позволяет выявить остатки неиспользуемых, устаревших или некондиционных запасов. Важность показателя связна с тем, что прибыль возникает при каждом "обороте" запасов (т.е. использовании в производстве, операционном цикле) [2, 15].
В качестве показателя ликвидности запасов организации используется коэффициент оборачиваемости запасов, который называют оборачиваемостью. Данный коэффициент рассчитывается по разным параметрам (по количеству, по стоимости) и для разных временных промежутков (месяц, год), а так же для одного товара или для категорий.
У коэффициента оборачиваемости нет рекомендуемых значений – чем он выше, тем меньше времени товары находятся на складе и тем быстрее они превращаются в деньги [2, 15, 119].
В компаниях существует понятие «норма оборачиваемости» и у каждой фирмы она своя, норма оборачиваемости – это число дней (или оборотов), за которые, должны быть реализованы запасы товаров, чтобы продажи были максимально высокими.
Практика западных компаний отличается от российских условий – достаточно многое зависит от служб логистики, объемов закупок и сроков поставки сырья, надежности поставщиков, роста рынка и спроса на продукцию. При условии, что все поставщики местные, а оборот высокий - коэффициенты могут достигать 30-40 оборотов в год. Если поставки не постоянные, поставщики ненадежные и спрос колеблется, то по аналогичному товару в дальнем регионе РФ оборачиваемость может быть и 10 – 12 оборотов в год, и это считается нормальным.
Нормы оборачиваемости будут выше у небольших организаций, работающих на конечного потребителя, и гораздо меньше у организации, производящих продукцию группы А (средства производства), – из-за длительности производственного цикла.
Прогнозируемая оптимальная норма оборачиваемости запасов для ОАО «Те-плант» должна составлять 15-30 оборотов в год. Для оборачиваемости запасов равных 0 значение экспертной оценки компетентности персонала минимальное – 0, для оборачиваемости запасов равных 30 %, значение экспертной оценки компетентности персонала максимальное – 1. Расчетная норма оборачиваемости для ОАО «Теплант» на начальном этапе исследования cоставила 19 оборотов (0,62 – по экспертной шкале оценки компетентности персонала), а в 2011 – 24 оборота (0,79 – по экспертной шкале оценки компетентности персонала) (Рисунок 4.24).
График зависимости уровня оборачиваемости запасов от значений экспертной оценки компетентности персонала показан на рисунке 4.22 и строится по функции y=0,033 х, которая задается экспертами.
Приобретаемые ресурсы делятся на приобретаемые производственные ресурсы и приобретаемые активы. Общая сумма затрат на приобретение ресурсов, выраженная как определенный процент от стоимости компании, является важным показателем стратегической значимости материально-технического обеспечения. Во многих отраслях общая сумма издержек на приобретение ресурсов составляет довольно большой процент от стоимости компании, но при этом привлекает к себе гораздо меньше внимания, чем, скажем, сокращение затрат на оплату труда [3, 55, 107, 117].
Для удельных затрат на приобретаемые ресурсы равных 0% значение экспертной оценки компетентности персонала максимальное - 1, для удельных затрат на приобретаемые ресурсы равных 60 %, значение экспертной оценки компетентности персонала минимальное - 0 (разброс удельных затрат на приобретаемые ресурсы для промышленных предприятий от 30 % до 60 %). Удельные затраты на приобретаемые для ОАО «Теплант» на начальном этапе исследования составили 41% - 0,31 по экспертной шкале оценки компетентности персонала, а в 2011 - 34 % (0,43 по экспертной шкале оценки компетентности персонала) (Рисунок 4.24).
