Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ опыта внедрения систем управления проектами на российских предприятиях. Определение необходимых условий для внедрения проектного менеджмента 12
1.1 Анализ существующих систем управления предприятиями 12
1.2 Проектный менеджмент в структуре управления предприятием 17
1.2.1 Краткая характеристика процессов проектного менеджмента 17
1.2.2 Необходимость применения проектных методов управления 20
1.3 Сравнительный анализ моделей жизненных циклов производственных процессов и процессов управления проектами 23
1.3.1 Жизненный цикл проекта 23
1.3.2 Жизненный цикл производственного процесса 24
1.3.3 Модель взаимодействия жизненных циклов производственных и проектых процессов. 25
1.4 Модель формирования матричной организационной структуры создания технического проекта 29
Глава 2 Разработка процессной модели автоматизированного управления автономным проектом 41
2.1 Формальная модель производственной среды 41
2.2 Структура процессной модели 43
2.3 Методика построения процессной модели 47
2.4 Ресурсное обеспечение проекта 49
2.4.1 Организационные ресурсы 50
2.4.2 Финансовые ресурсы. Центры финансовой ответственности 52
2.4.3 Материальные ресурсы 60
2.4.4 Информационные ресурсы 62
2.5 Оптимальный график выполнения проекта. Критический путь 65
Глава 3. Методика интеграции проектов для организационного мультипроектного управления 72
3.1 Классификация и ранжирование проектов 72
3.2 Анализ проектов на связанность 79
3.3 Алгоритм формирования графика управления комплексом проектов 82
3.4 Комплексный пример формирования модели организационного управления проектом разработки ПТК 87
Глава 4. Условия реализации процессной модели в информационном пространстве предприятия 99
4.1 Анализ существующих программных инструментариев для реализации процессной модели управления проектами в единой информационной среде 100
4.2. Особенности реализации моделей управления проектами в среде Microsoft Office Project 111
4.3 Референтная модель организации мультипроектного управления 115
4.4 Исследования по оценке эффективности автоматизированного управления проектами на основе процессной модели 118
Заключение 122
Список литературы 124
Приложение 1
- Проектный менеджмент в структуре управления предприятием
- Структура процессной модели
- Анализ проектов на связанность
- Референтная модель организации мультипроектного управления
Введение к работе
Актуальность проблемы. Разработка и производство наукоемкой продукции в современных условиях, характеризующихся постоянным изменением требований к продукции и широкой интеграцией с другими производителями, повышает требования к системам организационного управления.
Успешность деятельности любой организации во многом определяется тем, насколько адекватно, быстро и эффективно она способна произвести изменения в организационной структуре и методах управеления, соответствующие современным условиям функционирования предприятия. Для целенаправленного осуществления таких изменений необходимы специальные методы и средства. Применение проектных методов является одним из элементов перехода организаций к саморегулирующимся организационным структурам и другим новым управленческим решениям.
Как правило; для реализации отдельных программ и проектов организации объединяются в холдинги и корпорации, что влечет за собой дополнительные требования к управлению. Одним из перспективных подходов совершенствования управления для решения указанных выше проблем является подходы и теория управления проектами. Необходимо отметить, что одновременно повышаются требования к качеству управления и внутри отдельных предприятий. На сегодняшний день определены основные критерии и требования к качеству управления современными предприятиями, холдингами и корпорациями [22, 73, ПО]. Основные из них представлены в международном стандарте для обеспечения качества ISO 9000. Однако стандарт ISO 9000 затрагивает только самые общие требования, касающиеся качества управления проектами. В литературе неоднократно подчеркивалась необходимость создания стандартов и на проектное управление [28, 29, 102]. Таким
7 образом, проблема разработки моделей и методов проектного управления остается актуальной научной задачей.
Необходимым условием реализации современных систем управления является применение информационных технологий. Анализ литературы показывает, что можно выделить два подхода к созданию информационных технологий. 1 - создание интегрированных информационных сред и, соответственно, программных инструментариев, исходя из общих требований. 2 — интегрирование существующих информационных технологий в едином информационном пространстве. Преимуществом второго подхода является эволюционный путь совершенствования систем. В работе обосновывается и используется второй подход, так, как он опирается на базовые методы и принципы классической теории АСУ [37, 58, 109].
Вопросами создания АСУ занимались в свое время; ведущие ученые - В.М. Глушков, А.Г. Мамиконов, ВВ. Кульба, И.Ю. Юсупов, Б.Я. Советов и др. В работах проф. В.В. Кульба, С.С. Ковалевского и др. показано, что для формирования эффективного проектного управления сложной социально-экономической системой необходимо строить ее формализованную структурно-графовую знаковую модель [18,.50, 51, 55, 56]. Такая модель позволяет качественно планировать, эффективные управленческие решения, обеспечивающие в первую очередь устойчивость системы, и дает направления для создания информационной технологии, реализующей принятые решения.
В развитие указанного подхода в работе предложено разработать комплексную модель процессов управления реализацией проектов создания наукоемкой продукции, как объектов организационного управления.
Интегрированное управление качеством бизнес-процессов предприятия на основе системной модели позволяет решить важную
8 научно-практическую задачу создания механизма оценки качества
различных по структуре и описанию бизнес-процессов предприятия по единой шкале. Это значительно улучшит качество управления на предприятии за счёт прогнозирования последствий принятия управленческих решений [2, 4]. Это тем более важно в предметной области управления проектами. Требования к интеграции бизнес-процессов управления проектами в структуре основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов предприятия вызывают необходимость проведения оценки степени формализации бизнес-процессов. Бизнес-процессы предприятия таким образом могут быть оценены только при наличии определенного набора критериев. Применение методов управления проектами на предприятии способствует созданию эффективной системы управления на предприятии.
Целью диссертационной работы является разработка автоматизированной системы управления на основе процессной модели в приборостроении, отвечающей современным требованиям к качеству менеджмента.
Задачи исследования. Для достижения цели работы поставлены и решены следующие задачи:
Разработать классификацию основных процессов и информационных объектов приборостроительных предприятий на основе анализа предметной области.
Разработать процессную модель автоматизированного управления автономным проектом в приборостроении с применением методов структурного моделирования и проектного менеджмента.
Разработать методику интеграции системы управления проектами в производственной среде предприятий приборостроения.
9 4. Исследовать особенности программной реализации
предложенных моделей и методик.
Методы исследования. Полученные автором результаты базируются на теории организационного управления, использовании методов проектного менеджмента, методов структурного моделирования, методов сетевого планирования и др.
На защиту выносятся:
Интегрированная схема взаимодействия жизненных циклов создания изделий и проектов в производственной среде предприятия на основе принятых классификаций и стандартов.
Процессная модель автоматизированного управления автономным проектом в приборостроении, сочетающая в себе деловые процессы, протекающие во времени, организационную структуру, финансовые и материальные ресурсы.
Методика интеграции проектов для организации мультипроектного управления в среде предприятий приборостроения на основе предложенных критериев ранжирования и показателя связанности проектов.
Комплекс программных средств, обеспечивающих реализацию предложенных моделей и методик в рамках единого информационного пространства предприятия.
Научная новизна решения поставленных задач заключается в следующем.
Научная новизна модели взаимодействия жизненных циклов создания изделий и проектов в производственной среде предприятия заключается в дополнении информационной структуры предприятия специфичными моделями проектного менеджмента и соответствующими программными инструментариями.
Новизна процессной модели автоматизированного управления автономным проектом состоит в представлении ее как модели интеграции
10 организационных, финансовых и материальных ресурсов во времени с
учетом жизненного цикла проекта.
Новизна методики интеграции проектов для организации мультипроектного управления в среде предприятий приборостроения заключается в предлагаемом подходе перевода системы управления с традиционных методов на принципы проектного менеджмента.
Новизна рекомендаций по реализации моделей в среде известных программных комплексов (IDEF, MS Project и др.) определяется новизной структуры единого информационного пространства.
Практическая ценность. Практическую ценность разработанного комплекса моделей проектного менеджмента составляют:
Методика интеграции системы управления проектами в среде предприятий приборостроения, составленная на основе предложенного алгоритма перевода системы управления с традиционных методов на принципы проектного менеджмента.
Методика формирования плана работ с учетом ресурсных ограничений на основе комплекса моделей, сетевых графиков и бюджета проекта.
Внедрение результатов. Результаты, полученные в работе, внедрены в виде комплекса методик, моделей, программных средств и рекомендаций. Методические разработки по технологии сетевого планирования и управления проектами с применением комплекса программных средств Microsoft Office Project внедрены в учебный процесс УГАТУ.
Апробация работы. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на научно-технических конференциях, в том числе Второй российской конференции с международным участием «Управление экономикой: методы, модели, технологии», Уфа, 2003 г., Пятой международной конференции CSIT 2003, Уфа, 2003 г., Седьмой международной конференции CSIT 2005, Уфа, 2005 г.
Публикации. Основные результаты по теме диссертации опубликованы в 8 работах, в том числе в 2 статьях в реферируемом журнале, рекомендованном ВАК, 3 трудах международных конференций.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 4 глав, заключения и библиографии. Работа содержит 133 страницы машинописного текста и 118 наименований библиографических источников.
Проектный менеджмент в структуре управления предприятием
К настоящему времени "Управление проектами" стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированнои деятельности. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный проект или программу, которые осуществлялись бы вне рамок методологии «Управления проектами».
Профессиональная область деятельности по управлению проектами в течение нескольких десятков лет выделялась в отдельный «Мир управления проектами» со своей специальной литературой и разнообразными периодическими изданиями; с многочисленными экспертами и компаниями, объединенными в международные и национальные ассоциации и общества; со своими Всемирными Конгрессами, международными, региональными и национальными симпозиумами; с обширным рынком программных продуктов и услуг; с развитой системой образования, повышения квалификации, сертификации и пр.
Управление проектом или Project Management - это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта" [81]..
Основной идеей технологии профессионального управления проектами и программами являются четкое определение целей, состава работ, распределение ответственности и ресурсов, планирование работ с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянный контроль ситуации и своевременное реагирование на возникающие изменения и отклонения длядостижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета икачества. В основе этой технологии лежит компьютерное представлениепроекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетныхи прогнозируемых характеристик и показателей проекта. С помощью этойформальной модели и специальных программных средств осуществляется:- непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом сладывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;- непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;- регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.
Современное профессиональное управление проектами базируется на следующих основных концептуальных принципах [101]:1. Четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков.2. Определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части.3. Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта.4. Создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта.5. Создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.
Для целенаправленного анализа и синтеза основных и параметрических свойств систем управления проектами известна следующая классификация видов проектов по назначению и области применения [12, 15]: 1. Инвестиционные проекты. Для таких проектов определены ификсированы: цель проекта, срок завершения и продолжительность, расходы на проект. Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта будут зависеть от хода выполнения работ и продвижения каждого проекта; требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.2. Проекты исследования и развития. Для таких проектов четко определена главная цель, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частичных результатов. Срок завершения и продолжительность четко определены заранее, однако они корректируются в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего продвижения проекта. Планирование расходов на проект зависит от выделенных ассигнований и меньше от действительного прохождения проекта Основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (имеющиеся мощности определяют расходы на проект и срок его готовности).3. Организационные проекты. Для таких проектов цели заранее определены, однако результаты проекта качественно и количественно труднее определить, чем в первых двух случаях, т.к. они связаны с организационным улучшением системы. Срок и продолжительность задаются предварительно. Ресурсы предоставляются по мере возможности. Расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировок по мере продвижения проекта.4. Экономические проекты. Особенности таких проектов: целью проекта является улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели и сроки проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере продвижения проекта. Ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного. Расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере продвижения проекта. 5. Социальные проекты. Специфика их в том, что цели только намечаются и корректируются по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка их затруднена; сроки и продолжительность зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению; расходы на проект зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере необходимости в рамках возможного.
Кроме того, приводится классификация проектов в зависимости от сферы деятельности, в которых осуществляется проект [62]:- технический (строительство здания, внедрение новой производственнойлинии, разработка программного обеспечения и т.д.);- организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);- экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования и т.д.);- социальный (реформирование системы социального обеспечения, защита необеспеченных слоев населения и т.д.);- смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, например, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).
Структура процессной модели
Предметная область включает множество объектов, предметов процессов, связанных с общей методологией. Классифицируем предметную область проектного менеджмента:- объекты (проекты, составляющие проектов, детали проектов, формы представления проектов);- документы, определяющие среду проектного менеджмента (САПР, приказы, стандарты, методики, др. документы);_- процессы (жизненного цикла объектов, предметов, документов и др.). Указанные выше объекты классификации при моделировании могут быть представлены соответствующими структурными моделями в разных аспектах с различных точек зрения.
Отметим, что предприятия, в том числе и научно-исследовательские институты, представляют собой метасистемы. Т.е. в этих системах можно выделять различные структурные срезы модели системы.
Типовая структура проекта создания изделия с точки зрения организации его выполнения отражена на рисунке 2.1.
В организационном аспекте проект создания изделия можно разделить на три основных составляющих: изделие, вспомогательное оборудование и оснастка, вспомогательное программное обеспечение. Изделие включает программное обеспечение, детали собственного производства, покупные детали и сборочные единицы, которые, в свою очередь, делятся на детали собственного производства, покупные детали и узлы. Узлы также состоят из деталей собственного производства и покупных деталей. Вспомогательное оборудование и оснастка обеспечивают производство изделия и проведение его испытаний/ Технологическая оснастка имеет структуру, сходную со структурой самого изделия. Вспомогательное оборудование разделяется на виды в зависимости от испытаний, в которых оно задействовано. Оно также декомпозируется до уровня деталей собственного производства и покупных деталей. Вспомогательное программное обеспечение участвует в процессе испытаний изделия. Соответственно вспомогательное программное обеспечение делится на программное обеспечение температурного контроля, метрологического контроля, виброконтроля, контроля функционирования.
Известно, какие отделы участвуют в организации процессов проекта.Можно составить (определить) организационную структуруприборостроительного предприятия и определить связи между организационной структурой и структурой проекта.
Декомпозиция проекта по признаку деловых процессов представлена нарисунке 2.2, При рассмотрении структуры проекта создания изделия с точкизрения деловых процессов в общем случае можно выделить основныепроцессы: управление проектом, маркетинг, проектирование изделия, закупкаузлов, производство, проведение испытаний, ввод и сопровождение изделия вэксплуатации.Рассматривая данную декомпозицию в совокупности с организационнойструктурой, можно выявить следующую структуру - структуру ролей сраспределением функций между исполнителями в рамках управления даннымпроектом.
Бизнес-процессы, которые необходимо приспосабливать к проектным принципам управления, в первую очередь, должны обладать следующими свойствами. Процессы должны быть характерны для рассматриваемого предприятия и должны относиться к основной его деятельности. Бизнес-процесс должен сопровождаться инструкциями, описанием его структуры и взаимосвязей. Бизнес-процесс должен иметь небольшую протяженность во времени для упрощения оценки эффективности внедряемых принципов управления. Кроме того, должно быть единственное ответственное лицо, которое вследствие перехода становится менеджером проекта. Именно на примере такого типа бизнес-процессов удобно отслеживать переход к проектно-ориентированному управлению. На их основе проектируется процессная модель управления автономным проектом, которая ляжет в основу системы проектного управления предприятием [3, 48].
В методику построения процессной модели управления автономным проектом включим следующие этапы (рис. 2.3):1. Построение структурной модели объекта проектирования. 4. Количественная экспертная оценка ресурсов и затрат, в том числе временных.5. Формирование схемы разнесения затрат на элементы структурной модели объекта проектирования.6. Формирование динамической модели выполнения работ с применением аппарата сети Петри на основе функциональной модели.7. Построение сетевого графика выполнения работ.Рассмотрим подробнее этапы создания процессной модели управления автономным проектом.
В рамках методологии проектного менеджмента каждый проект проходит в своем развитии определенные этапы жизненного цикла - инициализацию, планирование, выполнение и контроль, завершение. Модели производственных бизнес-процессов соответствуют третьему этапу жизненного цикла проектов, связанных с реализацией этих бизнес-процессов. Построенный комплекс моделей позволяет получить минимально необходимую информацию о работах, составляющих бизнес-процессы.
Выполнение проекта всегда связано с использованием ресурсов. Специфика проекта определяет виды используемых ресурсов. Для технического проекта, связанного с созданием нового изделия, на каждом этапе управления проектом используют различные виды ресурсов в требуемом для его осуществления объеме [97]:- организационные ресурсы; - финансовые ресурсы; - материальные ресурсы; - информационные ресурсы; Одновременно на предприятии, как правило, организуются несколько направлений деятельности. По каждому направлению ведется ряд работ, т.е. по каждому направлению ведется проект. В процессе реализации каждого такого проекта используется определенное количество ресурсов. В большинстве случаев один и тот же ресурс одного вида используется в двух или более проектах одновременно. При управлении несколькими проектами необходимо планировать процесс использования ресурсов таким образом, чтобы можно было точно определить, какие ресурсы задействованы в каждом из проектов и каково распределение всех используемых ресурсов между этими проектами. Планирование использования ресурсов позволяет управлять запасами в проекте, не допускать нарушений в реализации работ по проекту на всех этапах. Таким образом, при планировании ресурсов, следует учитывать помимо распределения ресурсов по этапам проекта, также распределение ресурсов по различным проектам на предприятии. Распределение ресурсов между проектами наглядно отображается в матрицах ресурсов (табл. 2.1-2.4).
Анализ проектов на связанность
После того, как определен порядок приоритета, проекты классифицируются по признаку связанности.Проекты разделяются по признаку связанности на:- несвязанные проекты;- слабосвязанные проекты;- сильносвязанные проекты.
Несвязанными считаются те проекты, ресурсы и область деятельности в которых не пересекаются друг с другом, которые имеют разных заказчиков. Связаны они могут быть только финансовыми ресурсами в связи с тем, что выполняются на одном предприятии.
Слабосвязанные проекты выполняются для разных заказчиков, но используют одни и те же виды ресурсов.
Сильносвязанными проектами будут считаться те проекты, в процессе выполнения которых используются одинаковые виды ресурсов и которые имеют одного заказчика. Это проекты, относящиеся к основному виду деятельности предприятия. Рассматриваемые проекты выполняются в пределах одного предприятия, что обуславливает необходимость оптимального динамичного распределения ресурсов между работами одновременно выполняемых проектов [65].
Каждый проект имеет определенный набор необходимых для него ресурсов. Такой набор ресурсов для проекта к можно описать следующим образом:где Гу - наименование j ресурса і вида ресурса к проекта; Rjk - множество ресурсов і вида к проекта.
Каждый Rj представляет собой множество экземпляров ресурса определенного вида. Общее количество ресурсов і вида, задействованных на сравниваемых проектах, определяется как мощность объединения множеств RJ: где Nj - общее количество ресурсов і вида ресурса в сравниваемых проектах; Rj — множество ресурсов і вида; 1 - количество проектов. Связанность между проектами А и В по каждому виду ресурсов будет определяться множеством С;: При этом определяется пересечение множеств ресурсов проектов, т.е. количество общих ресурсов. Рассчитывается мощность множества Q: J 0, проекты несвязанные; связанности и приоритетности определяются необходимые условия для коррекции сетевых графиков. Если проекты связаны, то может возникнуть задача перераспределения ресурсов. Для определения необходимости проведения этой процедуры в первую очередь рассматривается степень наложения ресурсов проектов во времени. Проверка наложения осуществляется по формуле оценки связанности проектов в момент времени tj для ресурса гу: где Гу (tm) - количество ресурса гу, которое потребуется для выполнения проекта А в момент времени tm; rjjB(tm) - количество ресурса гу, которое потребуется для выполнения проекта В в момент времени tm; Гу досг. (V) -количество ресурса гу, доступное в момент времени tm. Если выполняется это неравенство, то перераспределения ресурсов не требуется. Иначе если выполнение работ по обоим проектам требует участия одного и того же вида ресурса, то необходима процедура перераспределения ресурса в интересах более приоритетного проекта. Таким образом, на предприятии могут существовать несвязанные проекты с высоким приоритетом и низким приоритетом, слабосвязанные проекты с высоким и низким приоритетом, сильносвязанные проекты с высоким и низким приоритетом. Приведем пример анализа двух проектов на связанность. Рассмотрим связанность двух проектов ПГ и П2, выбранных с качестве наиболее приоритетных в примере, приведенном в п. 3.1. В соответствии с формулами (3.3 — 3.7) рассчитаем степень взаимосвязи между данными проектами. Для проекта Ш множества видов ресурсов, участвующие в исполнении работ проекта, в упрощенном виде состоят из следующих наименований ресурсов: КіШ={ітьгіз} - множество организационных ресурсов R2m = {г2ь Г22, г2з} -множество материальных ресурсов При этом коды ресурсов соответствуют обозначению ресурсов матриц ресурсов (см. п. 2.4.1, 2.4.3): Для проекта П2 множества видов ресурсов будут иметь вид: Ri"2 = {г12э Гп} - множество организационных ресурсов: Ra — (гаь г2г} — множество материальных ресурсов Общее количество наименований ресурсов 1-го вида и 2-го вида в соответствии с формулой (3.4) равны соответственно: Связанность между проектами рассматривается отдельно по видам ресурсов. Т.о., связанность проектов по организационным ресурсам В реальных условиях задача организации информационного пространства осложняется тем обстоятельством, что на предприятии, как правило, одновременно реализуется несколько проектов по разработке разных изделий. Для решения задачи управления многими проектами предлагается методика интеграции проектов для организации мультипроектного управления на приборостроительном предприятии, разработанная на основе методики формирования процессной модели проекта [3].
Проекты необходимо рассматривать в совокупности, учитывая совместное использование ресурсов предприятия. Т.е. возникает необходимость управления мультипроектом.
Мультипроект — это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов (простых проектов) и требующий применения многопроектного управления [100].
Одновременное управление несколькими проектами в рамках организации осложняется тем, что сотрудники и материальные ресурсы должны назначаться на задачи так, чтобы назначение одних проектов не противоречили другим. От согласованности ресурсного планирования зависит успешное выполнение проектов в организации. Чтобы обеспечить эту согласованность, в рамках предложенной методики перехода к принципам проектного управления рассматривается составление план-графиков мультипроекта на основе созданного комплекса моделей каждого из проектов после расстановки приоритетов между рассматриваемыми проектами [65].
Руководитель проекта может управлять несколькими связанными между собой проектами, например, если следующий проект не может начаться, пока не закончен предыдущий.
Основные этапы методики интеграции проектов приведены ниже.1. На первом этапе производится ранжирование проектов по совокупности критериев. При рассмотрении одновременного ведения нескольких проектов актуальной является задача выбора наиболее приоритетного проекта. Ранжирование проектов по приоритету осуществляется с использованием экспертных оценок по методу анализа иерархий. Используется следующая совокупность экономических и неэкономических критериев - ожидаемая прибыль, стоимость, наличие опыта для реализации проекта, наличие разного вида ресурсов, полезность и новизна проекта, важность заказчика для предприятия, социальная значимость и др. (п.3.1)
Референтная модель организации мультипроектного управления
Существуют специальные программные инструментарии, которые решают рассмотренные выше задачи в единой информационной среде и могут интегрироваться с системами ERP. Технологии автоматизации предполагают формирование схемы плана и расчета основных показателей, основных ограничений, в том числе, логических, которые предложено получать с помощью систем моделирования [90]. Данным условиям удовлетворяет расширенная версия MS Project 2003.
В системах ERP, таких как R/3, BAAN и др. содержатся встроенные стандартные инструментарии проектного менеджмента, основанные на применении следующих трех моделей: ролевой модели (организационной структуры), модели процессов (представляющую собой совокупность функциональной и динамической моделей деловых процессов) и модели данных (информационная модель).
Под информационной поддержкой принятия решений при управлении проектом в нашем случае следует понимать процесс предоставления полной, достоверной, непротиворечивой информации по структурированному запросу пользователя с определенными правами на любом уровне управления. Предложенная система структурирования моделей документов и данных, а также функций, процессов и задач позволяет реализовать отслеживаемость истории проекта по определенной совокупности показателей о нем: Это создает условия для применения методов аналитического анализа в процессе принятия решений (OLAP-технологий).
На рис. 4.2 приведена структура комплекса моделей процесса управления проектом. Данная схема отображает структуру информационного пространства, в котором формируется проект включая его инициализацию, формирование его продукционной модели, планирования работ по его выполнению, информационную поддержку принятия решений при выполнении проекта. Модели документа, соответствующие конкретному проекту, играют роль прецедента в системе проектного менеджмента.
Дня определения эффективности предлагаемых решений был использован метод сравнения с процессом управления проектом разработки изделия, имеющим сходные характеристики с рассматриваемым проектом, до внедрения автоматизированной системы управления проектами.
Для оценки эффективности разработанной автоматизированной системы управления проектами на основе процессной модели предлагается использовать метод функционально-стоимостного анализа, метода учета затрат на основе функциональности. Данный метод является встроенным механизмом оценки BPWin. Преимущества данного подхода в том, что непрерывно проходящие итерационные процессы совершенствования информационной системы могут сразу быть оценены с точки зрения эффективности на уже построенной модели. На основе встроенного в технологию построения функциональной модели IDEF0 ФСА можно оценить временные затраты на выполнение функций без использования информационной системы.
Для проведения сравнительного анализа выбран проект разработки наземного телеметрического комплекса в виду того, что он имеет сходные характеристики с рассматриваемым проектом (технические характеристики изделий, виды ресурсов для выполнения работ проекта). Данный проект был выполнен на предприятии в 1999-2001 гг. без использования автоматизированной системы управления проектами.
Методика построения процессной модели управления проектом, описанная в главе 2, рассматривается на примере выполнения на предприятии проекта по разработке универсального наземного программно-технического комплекса.
Проект по разработке универсального наземного программно-технического комплекса укрупненно разделен на следующие задачи;- разработка и согласование уточненного технического задания на проектирование и изготовление ПТК ПОИ по гидравлическому каналу связи;- разработка конструкторской документации технического комплекса и ПП инклинометрической подсистемы;- изготовление и наладка опытных образцов технического комплекса;- проведение испытаний и доработка комплекса и инклинометрической подсистемы;- разработка ПП геофизической подсистемы;- стендовые и промысловые испытания технического комплекса с инклинометрической и геофизической подсистемами;- завершающие работы;- проверка и согласование выполненных этапов работы.
На данный момент исполнение работ по проекту идет на этапе стендовых и промысловых испытаний технического комплекса с инклинометрической и геофизической подсистемами. Поэтому сравнительный анализ двух проектов проведен поэтапно.
Результаты анализа приведены на рисунке 4.3.В результате сравнительного анализа выявлено, что время выполнения этапа разработки и согласования технического задания сокращается в 1,7 раза, этапа разработки технической документации - в 2,2 раза.
Таким образом, внедрение предложенной процессной модели управления проектом позволяет сократить время на этапе разработки и согласования технического задания на проектирование и изготовление изделия и на этапе разработки конструкторской документации. Это дает возможность при необходимости использовать дополнительное время на этапе проведения испытаний и доработки комплекса без переноса даты окончания всего проекта на более поздние сроки. В случае же отсутствия необходимости в
