Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Развитие стратегического управления судоходным бизнесом на современном этапе 11
1.1 Концептуальные основы теории стратегического управления 13
1.1.1 Отличие стратегического управления от стратегического планирования 13
1.1.2 Стратегическое видение, миссия и стратегические цели 15
1.1.3 Виды стратегий и уровни стратегического управления 17
1.2 Особенности стратегического управления холдинговыми структурами 19
1.2.1 Становление стратегического управления в российской федерации 19
1.2.2 Стратегическое управление в судоходных компаниях 28
1.3 Диверсификация как способ стратегического развития
Транспортной компании 34
1.3.1 Особенности реализации диверсификации на транспорте 42
Глава 2. Сценарный метод прогнозирования развития судоходной компании 48
2.1 Основы моделирования вариантов развития судоходной компании 48
2.2 Стратегии диверсификации судоходных компаний 60
2.2.1 Горизонтальная диверсификация 64
2.2.2 Вертикальная диверсификация 71
2.2.3 Несвязанная диверсификация 78
Глава 3. Методика стратегического управления судоходной диверсифицированной компанией 83
3.1 Критерии оценки вариантов сценария развития компании 86
3.2 Стоимость компании как приоритетный критерий оценки 97
3.3 Стратегический анализ диверсифицированной судоходной компании 111
3.4 Стратегическое видение, миссия и процедура целеполагания 112
3.5 Моделирование вариантов сценария развития диверсифицированной судоходной компании и их оценка 114
3.6 формулирование стратегии диверсифицированной компании и контроль над ее реализацией 135
Глава 4. Реализация методики стратегического управления диверсифицированной судоходной компанией (на примере оао «северо-западное пароходство») 138
Заключение 164
Список использованной литературы
- Отличие стратегического управления от стратегического планирования
- Стратегии диверсификации судоходных компаний
- Стоимость компании как приоритетный критерий оценки
- Моделирование вариантов сценария развития диверсифицированной судоходной компании и их оценка
Отличие стратегического управления от стратегического планирования
В данном параграфе будет обосновано, почему в диссертационной работе в качестве предмета исследования выбран процесс стратегического управления, а не стратегического планирования.
Отличие стратегического управления от стратегического планирования по существу и по форме определяется различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
Основатель стратегического управления И. Ансофф выделил два противоположных стиля поведения организаций: приростный и предпринимательский стили. Приростный тип - развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения. Предпринимательский тип - это целенаправленное стремление к качественным изменениям. [89, с.26-27]. По И.Ансоффу: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а стратегическое планирование - приростного.
По мнению специалистов отрасли российским судоходным компаниям сейчас требуются качественные изменения. Во - первых, чтобы закрепить полученные выгоды последних нескольких лет экономического роста и увеличить конкурентоспособность. Морским судоходным компаниям повысить конкурентоспособность по отношению к мировым судоходным компаниям, а речным па-роходствам подготовиться к возможному входу иностранных судов во внутренние воды страны. Во-вторых, существующие структуры судоходных компаний созданы в основном в советские времена, поэтому зачастую не отвечают современным требованиям рынка, и в некоторых случаях должны быть изменены. Все исследователи сходятся на том, что эти изменения в сфере бизнеса должны быть целенаправленными, иметь стратегический характер и исходить от самих компаний.
Следует отметить, что основной недостаток стратегического планирования - это то, каким образом в будущее компании переносятся существенные параметры организации. Как правило, параметры работы, заданные прошлым, экстраполируются на будущее с минимальными изменениями. Именно поэтому к началу 70-х годов на Западе начался постепенный переход от стратегического планирования к стратегическому управлению.
В итоге, выводом является следующее: при реальном планировании особенности планового процесса не всегда позволяют вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций. В реальном же бизнесе большинство конкретных бизнес-ситуаций требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о бизнесе. Для такого прорыва менеджерам требуется интуиция и творчество. Именно эти две составляющие играют важнейшую роль в стратегическом управлении. Стратегическое планирование способно быть составляющей стратегического управления, например, когда требуется разработка страте гий для отдельных подсистем (подразделений, бизнес-единиц) в рамках уже созданной общекорпоративной стратегии.
Существует три основные задачи в создании стратегии: формирование стратегического видения и миссии компании, определение стратегических целей и непосредственно сама разработка стратегии.
Видение является одним из основных элементов стратегического мышления. Без четкого видения будущего компании разработка любой стратегии представляет собой набор слабо связанных между собой решений.
Многие авторы имеют собственные определения термина "видение". Например, "видение - это мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных факторов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей" [122]. "Видение - это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому стремится управление компанией" [99, с.557].
Стратегическое видение компании связано с ее миссией, как ответ задачи с алгоритмом ее решения. В широком понимании, миссия компании - это ее философия, предназначение и смысл существования. Философия компании определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми компания намерена осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые компания намерена производить и то, какой компанией она намерена стать. Смысл существования определяет характер и глубину изменений во внутренней среде компании необходимые для ее функционирования.
Стратегии диверсификации судоходных компаний
Бизнес-словари определяют термин диверсификация двумя способами: как расширение активности за рамки основного бизнеса путем развития не связанных друг с другом видов деятельности или как расширение ассортимента производимых изделий или услуг, их номенклатуры.
К первому определению термина можно отнести, например определение Ричарда Коха: "Диверсификация - процесс превращения фирмы в группу компаний, занимающихся выпуском различных продуктов и оперирующих на различных рынках" [56, с.84]. Или определение А.Томпсона и А.Стрикленда. "Диверсификация - это процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства" [99, с.559].
Ко второму определению термина относится определение Т. Коно в его работе «Стратегия и структура японских предприятий». Автор связывает термин диверсификация с понятием «расширение номенклатуры». В своей работе он приводит подробную классификацию предприятий в зависимости от производимой номенклатуры. Автор различает также связанную и несвязанную диверсификации. Признаки связанной диверсификации - основная производимая продукция или услуги предприятия имеют тесную сбытовую связь, несвязанной диверсификации - продукция предприятия не связана между собой ни технологиями, ни сбытом.
Российский ученый, профессор А.Н. Петров дает следующее, связанное с «номенклатурой ассортимента», определение диверсификации. "Диверсификация - это расширение номенклатуры изделий предприятия, направленное на получение экономической выгоды от комбинированного производства и другой производственной деятельности" [83, с.4]. А.Н.Петров, как и Т.Коно указывает на то, что простое расширение номенклатуры продукции или услуг не дает достаточное конкурентное преимущество без использования стратегических соответствий.
Для четкой и однозначной трактовки термина, в диссертационной работе диверсификация будет рассматриваться автором как процесс проникновения компании на новый рынок продукции или услуг в рамках одной или нескольких отраслей независимо от того имеет ли компания отношение к данным отраслям, т.е. приоритетным здесь является именно новизна бизнеса. Такое проникновение может производиться и через расширение номенклатуры продукции или услуг, например диверсификация доходной базы за счет предоставления новых видов услуг новой клиентуре. Следует отметить, что часто под диверсификацией также понимается многообразие продукции и услуг, производимых компанией, или многообразие видов ее деятельности, что также правомерно
Диверсифицированной считается компания, уже имеющая в своем бизнес-портфеле различные виды деятельности, относящиеся к различным рынкам продукции или услуг.
В процессе изучения литературы при попытке выяснить, почему возникла необходимость в таком сложном процессе как диверсификация, и каковы ее причины, было обнаружено множество причин, побуждающих предприятия к диверсификации, выдвинутых различными авторами [5,9,16,53,75,76,83].
Проанализировав все многообразие причин осуществления диверсификации, автором были сформулированы несколько общих первопричин. Первопричины и преимущества применения диверсификации в их достижении представлены в следующей таблице:
В теории менеджмента существует множество классификаций способов и направлений диверсификации. Обобщив данные различных источников, автором представлены способы диверсификации в контексте развития компании: 1. Вертикальная диверсификация
Расширение деятельности с целью производства и/или контроля над производством всех его компонент в рамках разных отраслей. Способ аналогичен вертикальной интеграции (главное отличие в том, что вертикальная интеграция проводится в рамках одной отрасли) и представляет собой поглощение или слияние с поставщиками и потребителями, в результате которого компания получает контроль над частью или всей производственной цепочкой.
2. Горизонтальная диверсификация.
Производство новой продукции или предоставление новых услуг в рамках своей или смежных отраслей путем приобретения или установления контроля над компаниями, которые используют технологии, схожие с имеющимися.
3. Конгломеративная диверсификация.
Новая деятельность, которая выходит за рамки отрасли и не имеет каких-либо связей с текущей отраслью, в которой функционирует компания.
Первые два способа реализуются только в своей или родственных отраслях, третий способ - диверсификация в неродственные отрасли. Родственными отраслями, по отношению к компании, реализующей стратегию диверсификации, являются отрасли, обладающие своего рода стратегическими соответствиями. Некоторые исследователи в качестве отдельного способа выделяют транснациональную диверсификацию по причине ее сложности и важности для развития.
На основе изучения и анализа первоисточников автором представлена классификация основных преимуществ и недостатков диверсификации относительно способов ее проведения (таблица 4). Краткие пояснения к каждому пункту таблицы 4 приведены в приложении 2.
Стоимость компании как приоритетный критерий оценки
Перечисленные показатели подробно рассмотрены в специальной литературе, поэтому ограничимся их кратким анализом с целью выбора приоритетных и последующего формирования вектора критериев оценки.
1 группа критериев. Критерий стоимость бизнеса -всеобъемлющий показатель, отражающий результаты деятельности компании. Никакие другие показатели при их расчете не опираются на столь полную информацию, как при определении стоимости.
Стоимость не является краткосрочным показателем, что обусловлено характером ее расчета (подробно об этом в следующем параграфе). В отличие от других показателей, таких как, например, прибыль в расчете на акцию и, поэтому, наиболее ценен для собственника бизнеса или акционера. Стоимость является также одним из наиболее важных дисциплинирующих менеджмент индикаторов и поэтому широко применяем в зарубежной практике. Оценка стоимости компании методом дисконтированных денежных потоков в силу своей тщательной прогнозной составляющей - один из лучших инструментов анализа вариантов сценария развития и контроля за реализацией стратегий компании.
Критерий дивиденды тесно связан с прибылью и стоимостью компании. В России пока большинство акционеров фактически не реализуют статуса собственника: либо не получают дивиденды, либо их размер очень мал. По этой причине данный показатель не может быть основным критерием.
Критерий уровень жизни относится к обобщающим макроэкономическим и статистическим показателям. Критерий уровень среднедушевого дохода проще определяется и больше подходит для оценки благополучия наемных работников компании.
Критерий социальные гарантии. В случае наличия социальных гарантий в компании, они, как правило, в общей своей массе одинаковы. В настоящее время на российских предприятиях уровень социальных гарантий либо незначителен, либо отсутствует. Гарантии, как правило, распространяются не на всех работников компании. Поэтому, критерий не является основным.
На начальном этапе разработки стратегии целесообразно в качестве основных критериев максимизации личного финансового благополучия выбрать для собственников и наемных работников - стоимость компании, для наемных работников - среднедушевой доход.
2 группа критериев. Критерий доход (выручка) - показатель работы компании, отражающий суммарные финансовые поступления от всех видов ее деятельности. Он включает в себя суммарные издержки и чистую прибыль. Наибольший интерес в данном показателе представляет включенная в него величина прибыли.
Критерий прибыль - важнейший показатель деятельности компании, наиболее распространен на практике и по праву является приоритетным. Для оценки вариантов сценария развития не совсем верно использовать легко рассчитываемый показатель "маржинальная прибыль", так как принимать все накладные расходы в качестве условно постоянных для диверсифицированной компании не совсем верно. В долгосрочной перспективе в крупных компаниях этого класса величина маржинальной прибыли не является постоянной. Причина в том, что бизнесы в них с определенной степенью постоянства создаются и ликвидируются (так называемая, мобильность портфеля бизнесов). Это ведет к увеличению или сокращению корпоративных накладных расходов, иногда на значительную величину. Поэтому в качестве показателя, отражающего наиболее реальные величину прибыли наиболее подходит показатель - "чистый дисконтированный доход" (прибыль плюс амортизационные отчисления).
Критерий рентабельность. Так как прибыль чаще всего увеличивается за счет увеличения оборота, то при низкой рентабельности компания не конкурентна по отношению к аналогичной компании с большей рентабельностью. Критерий отражает норму отдачи на используемые мощности и ресурсы, норму отдачи на капитал и используется, например, для сравнения с нормой отдачи, сложившейся по отрасли. Именно поэтому производственная рентабельность-приоритетный финансово-экономический показатель оценки деятельности компании.
Критерий обеспеченности финансовыми ресурсами - платежеспособность есть обязательное и необходимое условие функционирования любой компании. Критерий является обобщенным, специалисты, например, выделяют шесть источников финансовой обеспеченности компании, от которых зависит критерий: рост продаж, валовую прибыль, общие и административные расходы, кредиторскую и дебиторскую задолженность, оборотные фонды и капитальные затраты. Несомненно, этот критерий выживаемости для деятельности компании является приоритетным, но он актуален больше для тактической, а не для стратегической деятельности.
Критерий коэффициент зависимости от внешних обязательств или коэффициент долг/собственный капитал рассчитывается как отношение долгосрочной задолженности к собственному акционерному капиталу. Коэффициент очень важный, но используется в расчете показателя стоимость компании.
Критерий доля рынка - процентная доля объема продаж определенной компании в общем объеме продаж аналогичных компаний на данном рынке. В судоходной отрасли показатель очень трудно точно определить из-за недостатка информации и закрытости транспортных компаний. Следовательно, показатель может применяться только в качестве дополнительного к основным критериям.
Критерий средневзвешенная степень риска отражает предпринимательский риск, средневзвешенный по видам бизнеса холдинга. Текущие и потенциальные риски, как правило, закладываются в ставку дисконтирования при расчете стоимости компании доходным методом, поэтому в выделении данного критерия нет необходимости.
В качестве основных критериев оценки финансово-экономического благополучия целесообразно выбрать показатели: чистый дисконтированный доход и средний уровень производственной рентабельности.
3 группа критериев. Критерий коэффициент физического и морального износа основных фондов. На практике степени физического износа применяются для расчета износа отдельных объектов. Наиболее распространена экспертная оценка фактического износа.
Моделирование вариантов сценария развития диверсифицированной судоходной компании и их оценка
Разработанная автором процедура моделирования вариантов сценария развития диверсифицированной судоходной компании формируется на основе двух дисциплин — стратегический маркетинг и стратегический финансовый менеджмент. Реализована процедура с помощью инструментария аналитического планирования и принятия решений.
При разработке вариантов сценария развития используются экспертные методы, методы составления матриц суждений, систематизирующих взаимовлияние и взаимодействие возможных событий сценария, в частности метод анализа иерархий.
Предварительным этапом процедуры моделирования является создание группы экспертов; при выборе экспертов учитываются их знания и опыт в различных областях. Процедура разработки вариантов сценария развития диверсифицированной судоходной компании реализована в виде алгоритма, в основе которого лежат следующие задачи: 1. Определение и формулировка генеральной цели развития объекта прогнозирования, определение целевых стратегических ориентиров; 2. Определение величины прогнозного периода; 3. Выявление и прогнозирование основных факторов окружающей объект среды; 4. Моделирование вариантов изменения внутреннего ресурсного потенциала, структуры управления, стратегий действий объекта; 5. Оценка вариантов сценария развития, их анализ и стратегический выбор.
Для упорядочивания и организации процесса стратегического планирования варианты сценария развития диверсифицированной судоходной компании следует моделировать с некой единой генеральной целью. Как правило, основной целью любой компании является ее благосостояние. Но долгосрочное и устойчивое благосостояние может быть достигнуто только за счет устойчивого удовлетворения чьих-либо потребностей. Причем, в условиях рыночной конкуренции оно может быть получено только за счет достижения долгосрочных и устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому, генеральной целью разработки вариантов сценария развития диверсифицированной судоходной компании является достижение, сохранение и увеличение ее конкурентных преимуществ за счет удовлетворения потребностей определенной группы потребителей. Стратегические целевые ориентиры для объекта прогнозирования определяют границы направления разработки вариантов сценария развития. В алгоритме моделирования генеральная цель называется фокусом.
В соответствии с традиционной классификацией прогнозов, сценарий может быть оперативным, краткосрочным, среднесрочным или долгосрочным. В предлагаемой методике стратегического управления реализована процедура разработки долгосрочных сценариев. Проблематика определения величины прогнозного периода при разработке долгосрочных сценариев схожа с данной проблематикой при определении критерия стоимость компании. Данная тематика обсуждается многими авторами [55, с.235, 79 с. 107]. Так как при разработке вариантов сценария одним из критериев оценки сценариев является стоимость, продолжительность прогнозного периода при моделировании вариантов сцена рия состоит из 2 временных интервалов: конкретный прогнозный период и оставшийся срок жизни компании (постпрогнозный период).
По мнению специалистов, чем длиннее прогнозный период, тем более обоснованным с математической точки зрения выглядит итоговая величина стоимости компании, определенная методом дисконтированных денежных потоков. С другой стороны, чем длиннее прогнозный период, тем сложнее прогнозировать конкретные величины выручки, расходов и т.д. По сложившейся практике, в странах с развитой рыночной экономикой прогнозный период может составлять, в зависимости от целей оценки и конкретной ситуации, от 5 до 10 лет [79, с. 108]. Это предположение подтверждают и другие авторы, например Том Коупленд:"прогнозный период при разработке долгосрочных сценариев должен быть не менее 7 лет" [55, с.235]. В странах с переходной экономикой и в условиях нестабильности допустимо также сокращение прогнозного периода [79, с. 108]. И, наконец, величина прогнозного и постпрогнозного периода может быть установлена по усмотрению собственников бизнеса.
Выбор продолжительности постпрогнозного периода важен для определения стоимости компании. При определении оставшегося срока жизни компании необходимо учитывать множество факторов (таких как, ресурсная, технологическая база и др.). При этом, он не должен быть слишком продолжительным (25 или более лет), так как в этом случае продленная стоимость во многом утрачивает свое значение.
