Содержание к диссертации
Введение
1. Состояние проблемы 6
1.1. Технико-эксплуатационная характеристика пассажирского комплекса российских железных дорог 6
1.2. Зарубежный опыт управления пассажирским комплексом железных дорог 11
1.3. Основные показатели работы пассажирского комплекса железных дорог России 21
1.4. Теоретические основы выбора структуры и методов управления пассажирскими перевозками 25
1.5. Выводы по первой главе 30
2. Реформирование структуры управления пассажирским комплексом дальнего следования 33
2.1. Выбор варианта формирования пассажирской компании 33
2.2. Выбор варианта развития вокзального комплекса 38
2.3. Совершенствование структуры управления пассажирским комплексом 43
2.4. Выводы по второй главе 48
3. Планирование и управление перевозками пассажиров на основе информационно-управляющей технологии 50
3.1. Структура планирования и управления перевозками пассажиров . 50
3. 2. Оперативное планирование перевозок пассажиров 57
3.3. Посуточное планирование пассажиропотоков 59
3.4. Выводы по третей главе 68
4. Оперативное регулирование назначений и составности пассажирских поездов 70
4.1. Математическая модель оперативного регулирования назначений и составности пассажирских поездов 70
4.2. Пример расчета регулирования назначений и составности пассажирских поездов 91
4.3. Выводы по четвертой главе 92
5. Совершенствование структуры оперативного управления перевозками пассажиров 95
5.1. Структура оперативного управления перевозками пассажиров в условиях создания автоматизированных центров управления перевозками. 95
5.2. Организация работы диспетчерского аппарата 101
5.3. Классификация нестандартных ситуаций в организации пассажирских перевозок 112
5.4. Эффективность новой системы оперативного управления перевозками пассажиров 117
5.5. Выводы по пятой главе 119
6. Технико-экономические задачи повышения эффективности пассажирских перевозок в условиях неравномерности пассажиропотока . 121
6.1. Выбор станции формировании поездов межгосударственного сообщения 121
6.2. Расчет запаса вагонного парка в условиях неравномерности пассажиропотока 125
6.3. Взаимосвязь оценки стоимости проезда с выбором оптимального числа и назначений поездов 131
6.4. Определение величины потребного штата обслуживающего персонала 134
6.5. Выводы по шестой главе 141
Заключение 145
Литература
- Зарубежный опыт управления пассажирским комплексом железных дорог
- Выбор варианта развития вокзального комплекса
- Посуточное планирование пассажиропотоков
- Пример расчета регулирования назначений и составности пассажирских поездов
Введение к работе
Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте, утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001г. № 384, дала мощный качественный толчок дальнейшему развитию пассажирского комплекса.
В 2004 году закончился первый этап реформирования отрасли. Президент ОАО «РЖД» В.И. Якунин в своем выступлении 15.07.2005г. сказал: «Действующая система управления была переходным в определенной части, компромиссным вариантом. Необходимо уже сейчас задуматься о том, чтобы структурировать нашу деятельность в рамках отдельных стратегий по каждому из бизнес-процессов, обеспечивающих финансовую устойчивость Компании».
Пассажирский комплекс дальнего следования на железнодорожном транспорте является самостоятельным бизнес-процессом, реализуемом на инфраструктуре ОАО «РЖД». От правильности выбора структуры управления пассажирскими перевозками дальнего следования во многом зависит эффективность работы пассажирского комплекса и ОАО «РЖД» в целом.
Сегодня железнодорожный транспорт выполняет около 33% от общего объема пассажирских перевозок в России. Качество этих перевозок во многом будет представлять «лицо» Российских железных дорог в общественном сознании пассажиров. Актуальность данной темы обусловлена ограниченными сроками, отпущенными на реформу отрасли, которая осуществляется буквально «под колесами» и не имеет права на ошибки, учитывая высокую социальную значимость пассажирских перевозок для огромной России.
1. Состояние вопроса.
1.1. Технико-эксплуатационная характеристика пассажирского комплекса российских железных дорог.
При огромных российских пространствах железнодорожные пассажирские перевозки в дальнем следовании являются важным фактором экономического и социального развития, проведения экономических преобразований, укрепления социально-экономического единства, нормального функционирования сложного хозяйственного комплекса России.
Состояние основных производственных фондов во многом определяет экономический потенциал любого предприятия. С 1993 года по настоящее время износ основных средств пассажирского комплекса дальнего следования значительно возрос - с 18,1% в 1993 году до 60% в 2005 году. Начиная с 1991 года тенденцию расширенного воспроизводства основных фондов ОАО «РЖД», сменило физическое и моральное старение производственной базы по многим группам основных средств.
С 1992 года прекращена поставка пассажирского подвижного состава за счет федерального бюджета. Объем приобретаемых вагонов с 2,1 тыс. единиц в 1992 году снизился до 400 единиц в год. Парк пассажирских вагонов локомотивной тяги с 1993 года сократился на одну треть или на 12,5 тыс. вагонов. Для пополнения и обновления парка пассажирских вагонов ОАО «РЖД» даже для существующих объемов перевозок требуется ежегодно закупать порядка 1000 вагонов. В целом для расширенного воспроизводства основных фондов ОАО «РЖД» необходимо более 30 млрд. рублей в год.
7 Пассажирские перевозки в дальнем следовании для ОАО «РЖД»
являются убыточным видом деятельности. Тариф на перевозку пассажиров в
плацкартных и общих вагонах ниже себестоимости в среднем на 21%
(социальный тариф устанавливается федеральной службой по тарифам РФ).
На протяжении последнего десятилетия железнодорожному транспорту из федерального бюджета выделялись либо незначительные дотации на компенсацию убытков от перевозок пассажиров, либо они вообще не предусматривались. Отсутствие бюджетной поддержки приводит к тому, что убытки от пассажирских перевозок в основном покрываются за счет грузовых тарифов, увеличивая нагрузку на товаропроизводителей в части возрастания их транспортных затрат.
С 1998 года по настоящее время на всех 17 железных дорогах была создана единая система технологического управления пассажирским комплексом дальнего следования. Созданы линейные дирекции по обслуживанию пассажиров, как правило, на базе предприятий пассажирского комплекса одного или нескольких отделений железной дороги, созданы дорожные дирекции по обслуживанию пассажиров в дальнем следовании.
Таким образом, на дорожном уровне осуществлено имущественное и структурное обособление пассажирского комплекса дальнего следования, что создало необходимые предпосылки для перехода на отраслевой принцип управления пассажирскими перевозками в дальнем следовании.
Создана система постоянного контроля и управления процессом перевозки пассажиров на базе Центра управления перевозками ОАО "РЖД",
8 дорожных диспетчерских центров управления во взаимодействии с дирекциями
по обслуживанию пассажиров.
На следующем этапе реформирования железнодорожного транспорта предполагается создание дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» на основе самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих отдельные виды деятельности на железнодорожном транспорте.
Планом мероприятий по реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте на 2003-2005 годы [46] предусмотрено создание филиала ОАО «РЖД» - Федеральной пассажирской дирекции (далее - ФПД) с передачей в ее состав имущества пассажирского комплекса дальнего следования, а также осуществление мероприятий по созданию дочернего общества ОАО «РЖД» - Федеральной пассажирской компании (далее - ФПК) на базе имущества ФПД. В последствии, на базе региональных дирекций по обслуживанию пассажиров, с учетом реальной ситуации в регионах, могут создаваться дочерние открытые акционерные общества ФПК, работающие в сфере пассажирских перевозок в дальнем следовании под контролем ФПК.
При этом главным условием проведения реформ является сохранение устойчивости управления пассажирским комплексом.
Продолжается работа по проведению мониторинга рынка транспортных услуг населению, направленная на повышение объемов и доходности пассажирских перевозок. Для улучшения качества работы пассажирского хозяйства выполнена объективная оценка работы железнодорожного транспорта, на основе опроса пассажиров.
Таблица 1.1
Данные социологических опросов (апрель 2003г.) об изменении качества пассажирских перевозок за последнее десятилетие
В апреле 2003г. проведен социологический опрос об изменении качества пассажирских перевозок за последнее десятилетие (таблица 1.1).
Из таблицы видно, что большинство пассажиров отмечает позитивные сдвиги в качестве пассажирских перевозок за последние годы.
Летом 2004г. и 2005г. на сети дорог проводилось анкетирование пассажиров, следующих в поездах дальнего следования, формирования Российских железных дорог. В ходе анкетирования опрошено более 100 тыс. пассажиров в 589 поездах и на вокзалах.
Подавляющее большинство опрошенных (80%) отметили позитивные изменения в организации железнодорожных перевозок и сервисном обслуживании пассажиров. При этом 56% удовлетворены действующим
10 расписанием движения поездов, 88% - выполнением графика движения
поездов, 78% - работой вокзалов, 70% - работой билетных касс, 64% - работой
проводников вагонов. Основными проблемами во время поездки пассажиры
отметили комфортабельность вагонов (33%), соответствие движения
расписанию (11%), качество питания (13%).
Главной причиной обращения к услугам железнодорожного транспорта наибольшая часть респондентов (42%) назвала удобство. Под этим понятием подразумевается как удобство расписания следования поезда на маршруте, удобное время отправления или прибытия поезда, так и довольно приемлемые цены за проезд. Более 25% пассажиров считают поездку железнодорожным транспортом дешевым, 24% - безопасным и только 16% - комфортным видом путешествия. Дискомфорт респондентов не связан с безопасностью движения поездов, а вызван психологическим дискомфортом в результате опасений за сохранность своего багажа и личную безопасность из-за противоправных действий третьих лиц или возможности возникновения терактов.
В целом большинство опрошенных настроены лояльно к железной дороге. Значит предпринимаемые усилия по увеличению эффективности удовлетворения спроса на перевозки и услуги дают положительные результаты и укрепляют позицию ОАО "РЖД" на рынке транспортных услуг.
Анализ текущего состояния пассажирского комплекса дальнего следования позволяет определить основные внешние факторы, оказывающие влияние на его функционирование, а также сильные и слабые стороны его «деятельности». Результаты анализа приведены в приложении 2.
1.2. Зарубежный опыт управления пассажирским комплексом железных дорог.
Из 120 стран мира, располагающих железнодорожными системами, только в шести (Индия, Шри Ланка, Россия, Китай, Южная Корея, Северная Корея) существует государственная собственность и управление железнодорожным транспортом [1]. При этом Россия, Китай и Южная Корея недавно приступили к приватизации своих железнодорожных систем.
Государственная собственность и управление не поощряют независимость в принятии решений, "прозрачность" финансовой отчетности, а также "коммерциализацию" деятельности железных дорог в целом. Управление осуществляется преимущественно административными методами. Подобная система не позволяет с достаточной гибкостью реагировать на изменения спроса на рынке транспортных услуг, не создает достаточных стимулов для повышения эффективности и качества работы.
Примером тому могут служить Индийские железные дороги (ИЖД), являющиеся крупнейшей в Азии государственной системой железнодорожного транспорта [3]. ИЖД в последние десятилетия неуклонно уступают свои позиции на рынке перевозочных услуг автомобильному транспорту. Если в 1951 г. на долю железных дорог приходилось 89% грузооборота и 68% пассажирооборота всех видов транспорта в стране, то к 1995 г. эти показатели снизились до 40 и 20% соответственно.
Пассажирские тарифы ИЖД - самые низкие в мире. Оборотной стороной этого факта является то обстоятельство, что элементы пути, локомотивы,
12 вагоны и иная железнодорожная техника во многих случаях используются
вплоть до полного износа или полной невозможности восстановления.
Общее организационное управление транспортом в США, Японии и Западной Европе, как правило, проводит единое министерство транспорта. Оно, однако, не занимается оперативным руководством перевозками и не вмешивается в хозяйственную деятельность транспортных компаний [63].
В США в условиях многообразия форм собственности прямое государственное влияние на транспорт распространяется, главным образом, только на инфраструктуру. Все железнодорожные пути, за исключением железных дорог Аляски и выполняющей пассажирские перевозки компании «Амтрак», так же как и подвижной состав, находятся в частной собственности.
В странах Западной Европы в государственной собственности длительное время находились не только путь и другие постоянные сооружения, но и подвижной состав.
Железнодорожные системы многих стран в 70-80-х годах XX века находились в состоянии длительного финансового кризиса и сталкивались с рядом общих проблем, в числе которых убыточность пассажирских перевозок, неудовлетворяющее клиентуру качество услуг, недостаточные инвестиции в развитие железных дорог, регулирование тарифов на государственном уровне, что привело к необходимости их структурного реформирования.
Пути повышения эффективности работы железнодорожного транспорта каждое государство выбрало свои с учетом исторических и географических особенностей развития транспортной сети [64].
13 Например, в США, где в 70-е годы обанкротились компании,
эксплуатирующие 25% сети, потребовалось дерегулировать транспортную
отрасль в целом. Правительство США в 1971 г. признало право частных
железных дорог отказаться от убыточных железнодорожных перевозок в
условиях рыночной конкуренции с автомобильным и речным транспортом,
получающим субсидирование на федеральном уровне.
В Японии правительство реорганизовало Национальные железные дороги (ЯНЖД), которые имели убытки до 15 млрд. долл. ежегодно. Была проведена их приватизация с разделением инфраструктуры государственных железных дорог по территориальному признаку между 6 пассажирскими компаниями. На базе убыточных местных линий были созданы 125 самостоятельных железнодорожные компании. Они финансируются из местных бюджетов.
В Германии, где суммарный долг железных дорог мог достичь к концу столетия 500 млрд. марок, состоялось их разделение на 5 компаний, выполняющих функции содержания инфраструктуры и эксплуатации: пассажирских дальних перевозок, пассажирских региональных перевозок, грузовых перевозок, инфраструктуры и станций. Перевозки в региональных и местных сообщениях финансируют 33 транспортные администрации 16 земель. Власти земель полномочны выбирать операторов транспортных услуг. Если принять общий объем выполняемой на основании тендеров перевозочной работы за 100%, то на долю ГЖД приходится лишь 55% от указанного объема [59].
Британские железные дороги (БЖД) при реформировании разделились на администрацию, ведающую инфраструктурой (Рейлтрек), 3 лизинговые
14 компании, в чьем ведении находится подвижной состав (РОСКО), 6 грузовых
и 25 пассажирских, имеющих франшизы на право эксплуатации [58]. В общей
сложности БЖД распались примерно на 100 компаний.
Первым результатом приватизации был почти 25% рост объема пассажирских перевозок благодаря транспортным компаниям-операторам (ТКО), организовавшим по-новому процессы приобретения билетов разных категорий и достоинств, систему учета и контроля, а также обеспечившим практически 100% соблюдение расписаний и ликвидировавшим пересадки пассажиров на транзитных маршрутах их следования.
Многочисленные операторы, приобретая по конкурсу франшиз, в основном, охватили все выявленные маршруты массовых и разрозненных пассажиропотоков. Прекратилось закрытие линий, стали вводиться в эксплуатацию новые маршруты, прекратился безбилетный проезд. Объемы перевозок пассажиров выросли, отток их с автобусов стал заметен, в отдельных регионах это охватило и личные автомашины. Появились первые инвестиционные возможности пассажирских ТКО [55].
Из 15 стран ЕС только четыре (Великобритания, Швеция, Дания и Франция) относятся к отделившим инфраструктуру от эксплуатационной работы. Остальные 11 стран (в некоторой степени и указанные четыре) намерены не вводить отдельное финансирование каждого из видов деятельности железнодорожного транспорта, если он рассматривается как единый производственный механизм [56].
Зарубежный опыт управления пассажирским комплексом железных дорог
Из 120 стран мира, располагающих железнодорожными системами, только в шести (Индия, Шри Ланка, Россия, Китай, Южная Корея, Северная Корея) существует государственная собственность и управление железнодорожным транспортом [1]. При этом Россия, Китай и Южная Корея недавно приступили к приватизации своих железнодорожных систем.
Государственная собственность и управление не поощряют независимость в принятии решений, "прозрачность" финансовой отчетности, а также "коммерциализацию" деятельности железных дорог в целом. Управление осуществляется преимущественно административными методами. Подобная система не позволяет с достаточной гибкостью реагировать на изменения спроса на рынке транспортных услуг, не создает достаточных стимулов для повышения эффективности и качества работы.
Примером тому могут служить Индийские железные дороги (ИЖД), являющиеся крупнейшей в Азии государственной системой железнодорожного транспорта [3]. ИЖД в последние десятилетия неуклонно уступают свои позиции на рынке перевозочных услуг автомобильному транспорту. Если в 1951 г. на долю железных дорог приходилось 89% грузооборота и 68% пассажирооборота всех видов транспорта в стране, то к 1995 г. эти показатели снизились до 40 и 20% соответственно.
Пассажирские тарифы ИЖД - самые низкие в мире. Оборотной стороной этого факта является то обстоятельство, что элементы пути, локомотивы, вагоны и иная железнодорожная техника во многих случаях используются вплоть до полного износа или полной невозможности восстановления.
Общее организационное управление транспортом в США, Японии и Западной Европе, как правило, проводит единое министерство транспорта. Оно, однако, не занимается оперативным руководством перевозками и не вмешивается в хозяйственную деятельность транспортных компаний [63].
В США в условиях многообразия форм собственности прямое государственное влияние на транспорт распространяется, главным образом, только на инфраструктуру. Все железнодорожные пути, за исключением железных дорог Аляски и выполняющей пассажирские перевозки компании «Амтрак», так же как и подвижной состав, находятся в частной собственности.
В странах Западной Европы в государственной собственности длительное время находились не только путь и другие постоянные сооружения, но и подвижной состав.
Железнодорожные системы многих стран в 70-80-х годах XX века находились в состоянии длительного финансового кризиса и сталкивались с рядом общих проблем, в числе которых убыточность пассажирских перевозок, неудовлетворяющее клиентуру качество услуг, недостаточные инвестиции в развитие железных дорог, регулирование тарифов на государственном уровне, что привело к необходимости их структурного реформирования.
Пути повышения эффективности работы железнодорожного транспорта каждое государство выбрало свои с учетом исторических и географических особенностей развития транспортной сети [64]. Например, в США, где в 70-е годы обанкротились компании, эксплуатирующие 25% сети, потребовалось дерегулировать транспортную отрасль в целом. Правительство США в 1971 г. признало право частных железных дорог отказаться от убыточных железнодорожных перевозок в условиях рыночной конкуренции с автомобильным и речным транспортом, получающим субсидирование на федеральном уровне.
В Японии правительство реорганизовало Национальные железные дороги (ЯНЖД), которые имели убытки до 15 млрд. долл. ежегодно. Была проведена их приватизация с разделением инфраструктуры государственных железных дорог по территориальному признаку между 6 пассажирскими компаниями. На базе убыточных местных линий были созданы 125 самостоятельных железнодорожные компании. Они финансируются из местных бюджетов.
В Германии, где суммарный долг железных дорог мог достичь к концу столетия 500 млрд. марок, состоялось их разделение на 5 компаний, выполняющих функции содержания инфраструктуры и эксплуатации: пассажирских дальних перевозок, пассажирских региональных перевозок, грузовых перевозок, инфраструктуры и станций. Перевозки в региональных и местных сообщениях финансируют 33 транспортные администрации 16 земель. Власти земель полномочны выбирать операторов транспортных услуг. Если принять общий объем выполняемой на основании тендеров перевозочной работы за 100%, то на долю ГЖД приходится лишь 55% от указанного объема [59].
Выбор варианта развития вокзального комплекса
В настоящее время пассажирские операции осуществляют 5342 вокзала, станции или производственных линейных участка. Сложившаяся структура управления вокзальным комплексом излишне разрознена. Вокзалы находится: -в составе дорожных дирекций по обслуживанию пассажиров в дальнем следовании; -в составе пригородных дирекций железных дорог; -на балансе дистанций гражданских сооружений (НГЧ) с обслуживанием пассажиров работниками дирекций.
Это отрицательно сказывается на финансово-экономических показателях работы вокзального комплекса в целом, не способствует повышению эффективности их использования.
Кроме того, включение вокзалов в состав дирекций по обслуживанию пассажиров в дальнем следовании не соответствует принципу обеспечения недискриминационного доступа независимых перевозчиков к услугам вокзальных комплексов.
Таким образом, возникает вопрос принадлежности вокзальных комплексов, которые являются существенным элементом инфраструктуры.
В работе проведен анализ возможных путей развития вокзального бизнеса ОАО «РЖД». Выбор проведен по следующим вариантам: Вариант №1. Развитие вокзального бизнеса в ФПД, затем в ФПК. Вариант №2. Создание филиала, затем дочернего общества ОАО «РЖД» «Вокзалы и сервис». Вариант №3. Развитие вокзального бизнеса в составе железных дорог. Выбор проводился тем же методом экспертной оценки вариантов -методом непосредственной оценки (непосредственного взвешивания).
Результаты расчетов (таблица 4 приложения № 3) показали, что наиболее предпочтительным представляется второй вариант развития вокзального бизнеса. Таким образом, исходя из перспектив развития пассажирского комплекса дальнего следования, определенных Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте и Стратегической программой развития ОАО «РЖД», необходимости повышения инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности комплекса, повышения качества услуг, наиболее предпочтительным вариантом развития вокзального бизнеса представляется вариант №2 - Создание филиала, затем дочернего общества ОАО «РЖД» «Вокзалы и сервис».
Исходя из необходимости минимизации рисков и возможных негативных последствий проводимых реформ, обеспечения недискриминационного доступа перевозчиков пассажиров к услугам вокзальных комплексов, а также повышения эффективности производственной деятельности вокзальных комплексов признано целесообразным создание филиала ОАО «РЖД» по управлению железнодорожными вокзалами - Дирекции железнодорожных вокзалов (ДЖВ).
На основе проведенных расчетов, 28 февраля 2006 года Межведомственной комиссией по вопросам реализации структурной реформы на железнодорожном транспорте согласовано решение о развитии вокзального бизнеса Компании в форме функционального филиала, а 3 марта 2006 года советом директоров ОАО «РЖД» принято решение обеспечить проведение мероприятий, необходимых для начала функционирования Дирекции железнодорожных вокзалов — филиала ОАО «РЖД».
Создание функционального вокзального филиала и последующее создание на базе его имущества дочернего общества ОАО «РЖД» - «Вокзалы и сервис» (после обеспечения экономической состоятельности деятельности по обслуживанию пассажиров на вокзалах в рамках ДЖВ) будет способствовать: -формированию прозрачных финансовых результатов от обслуживания пассажиров на вокзалах; -обеспечению недискриминационного доступа к услугам вокзальных комплексов всех железнодорожных перевозчиков пассажиров, которые должны появиться в результате реформы; -повышению экономической эффективности деятельности и качества обслуживания пассажиров на вокзалах.
Учитывая это, целесообразно: - внести изменение в [44] (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 20 декабря 2004 г. №811), предусматривающее исключение из перечня имущества, принадлежащего Федеральной пассажирской компании «вокзалов, ориентированных на обслуживание пассажиров в поездах дальнего следования». - внести изменение в приложение к уставу ОАО «РЖД» «Перечень филиалов и представительств ОАО «РЖД», дополнив его функциональным филиалом - «Дирекцией железнодорожных вокзалов».
Посуточное планирование пассажиропотоков
Основой новой, более эффективной системы оперативного назначения пассажирских поездов должно стать оперативное планирование пассажиропотоков, состоящее из двух этапов [49].
Предварительное планирование пассажиропотока за 1-3 месяца до отправления поездов на основе отчетных данных о населенности поездов, расчетных коэффициентов роста (снижения) пассажиропотока по направлениям следования пассажиров и дням недели с учетом тенденции внутримесячного изменения пассажиропотоков. Минимальное значение пассажиропотока определяет начальное (за 45-60 суток) предложение мест в поездах, а максимальное - парк вагонов, который необходимо подготовить к планируемому периоду и максимально возможное число дополнительных поездов. Предварительное планирование пассажиропотока является основой составления посуточного плана-графика перевозки пассажиров.
Как показали расчеты, точность первого этапа планирования может быть обеспечена на уровне не ниже 80%.
2. Оперативное планирование отправления пассажиров на каждые сутки по данным о ходе предварительной продажи билетов с учетом неравномерности продажи билетов по направлениям, дням недели и часам суток в период, позволяющий назначить дополнительный поезд или прицепить вагон к поезду (от 1 до 10 суток). На этом этапе планирования уточняются данные предварительного этапа планирования и определяются окончательные схемы поездов.. Как показывают предварительные расчеты, определенная закономерность накопления пассажиров на группу поездов одного направления проявляется от 10 суток до отправления поездов, а уже за 3-5 дней до отправления относительная погрешность прогноза третьего этапа составляет не более 10%.
Эффективность оперативного планирования пассажиропотоков выражается в сокращении пробега свободных мест в поездах на 10-15%, повышении качества обслуживания пассажиров и снижении потерь доходов за счет своевременного назначения дополнительных поездов, повышении качества информации.
Как показывают данные наблюдений, поступление мест в предварительную продажу (за 45 суток до даты отправления) не учитывает внутринедельные и внутримесячные колебания пассажиропотоков. Поэтому в дни минимального пассажиропотока от 20 до 30% мест уходят свободными. Отмена поездов и отцепка вагонов уже в ходе продажи билетов практикуется редко, так как требует оформления пересадки пассажиров, а, иногда, даже без доплаты в вагоны более высокой категории. Отсюда следует, что, имея систему планирования образования пассажиропотоков, можно снизить начальное предложение мест в поездах (до оптимального размера основного ядра поездов регулярного обращения) и корректировать его в сторону увеличения в ходе продажи билетов. В этом и будет достигаться наибольшая экономия ресурсов.
Планирование спроса на перевозки позволит решить задачу эффективности назначения дополнительных поездов [33], а также определить некоторые качественные параметры назначения поездов (например, предельный уровень населенности вагонов при планировании перевозок).
Решение задачи оперативного планирования пассажиропотоков позволяет перейти к задаче автоматизации назначения пассажирских поездов (с выбором депо формирования, составности и расписания следования пассажирских поездов), а также формирования и рассылки приказов о назначении пассажирских поездов, изменении их схем и расписания следования.
Кроме того, на основе оперативного прогноза становится возможным определение неудовлетворенного спроса на перевозки как разности между прогнозируемым пассажиропотоком и фактическим числом отправленных пассажиров. Неудовлетворенный спрос может быть определен для каждого дня предварительной продажи билетов в отдельности.
Примечание: неудовлетворенный спрос нельзя определить путем подсчета запросов в систему "Экспресс", т. к. один пассажир может сделать несколько запросов при отсутствии мест требуемого качества.
Исходной информацией для планирования пассажиропотоков являются данные системы "Экспресс-3" о ходе продажи билетов на пассажирские поезда, а также нормативная информация (перечень поездов по направлениям следования, схемы поездов и т. д.).
В первом квартале 2003 г. в целом по сети в поездах дальнего следования уходили свободными 31,7% мест, причем на Октябрьской дороге количество свободных мест в поездах было наименьшим (27,2%), а на направлении Москва-Санкт Петербург, где была впервые внедрена разработка - 20,5 % (что меньше, чем в первом квартале 2002 г. на 3,2%).
Пример расчета регулирования назначений и составности пассажирских поездов
Реформа системы управления, создание единых автоматизированных центров управления перевозками требует новых подходов к управлению движением пассажирских поездов, взаимодействию оперативных служб разных хозяйств ОАО «РЖД» [64].
Структура оперативного управления движением пассажирских поездов дальнего следования состоит из четырех основных уровней управления -верхнего или федерального, дорожного, регионального или отделенческого и линейного уровня управления и двух вертикалей управления - по линии пассажирского хозяйства (ЦЛД ОАО "РЖД" - ФПД ОАО "РЖД" - НДОП -ДОП - ЛВЧД, ЛВОК) и по линии хозяйства перевозок (ОД ОАО "РЖД" -ЦУП ОАО "РЖД" - ДЦУ - НОД - ДС) [37].
Существующая структура оперативного управления движением пассажирских поездов дальнего следования и схема взаимодействия дежурно-диспетчерского аппарата приведена на рис. 1 приложения № 10. Отдельные элементы приведенной схемы на ряде дорог отсутствуют или видоизменены, что затрудняет взаимодействие дежурно-диспетчерского аппарата по всей вертикали управления пассажирскими перевозками. Например, на Южно 96 Уральской ж. д. функции дорожного диспетчера по управлению пассажирскими перевозками (ДГПЛ) выполняет дорожный локомотивный диспетчер, а на Сахалинской ж. д. оперативным управлением пассажирских перевозок занимается диспетчерский аппарат службы перевозок.
На рисунках 2-4 приложения № 10 приведены типовые схемы взаимодействия дежурно-диспетчерского аппарата в новой структуре оперативного управления движением пассажирских поездов.
Схемы разработаны с учетом проводимого реформирования структуры управления пассажирскими перевозками (это создание Федеральной пассажирской дирекции (ФПД), как функционального филиала ОАО "РЖД", с передачей в ее ведение Дорожных дирекций по обслуживанию пассажиров (НДОП) и наделение последних функциями управления пассажирскими перевозками, принадлежащими ранее пассажирским службам дорог).
Вариант схемы оперативного управления пассажирскими перевозками, действующей на железной дороге зависит от протяженности дороги, размеров движения пассажирских поездов и количества формируемых поездов.
Для осуществления непрерывного контроля за продвижением пассажирских поездов и принятия оперативных мер по предупреждению опозданий, вводу пассажирских поездов в график в ЦУП ОАО "РЖД" и ДЦУ дорог круглосуточное дежурство несут диспетчера по управлению пассажирскими перевозками.
В зависимости от местных условий, в ДЦУ может находиться один диспетчер по управлению пассажирскими перевозками (вариант для большинства дорог) или несколько с разделением их обязанностей по направлениям (районам управления) или функциям управления.
Количество рабочих мест диспетчеров по управлению пассажирскими перевозками, входящих в ДЦУ, должно быть достаточным для эффективной реализации всех функций управления и устанавливается в зависимости от размеров движения и формирования пассажирских поездов, протяженности и схемы дороги, количества пассажирских и пассажирских технических станций. В случае возникновения организационных и технологических трудностей при реализации оперативной работы ДЦУ, а также превышения эргономической загрузки сотрудников допускается изменение или корректировка организационной структуры, состава и функций дежурно-диспетчерского персонала с целью недопущения экономических потерь при реализации всех технологических задач.
На дорогах с небольшими объемами пассажирских перевозок функции ДГПЛ могут быть переданы другому диспетчеру ДЦУ (например, дорожному диспетчеру по управлению перевозками (ДГП) или дежурному по НДОП). В последнем случае, ДГП или дежурный по НДОП выполняет все функции ДГПЛ, указанные в разделе 5.2, выполняет приказы диспетчера по управлению пассажирскими перевозками ЦУП ОАО "РЖД", взаимодействует с дежурно-диспетчерским аппаратом НДОП, ДОП, ЛВЧД и др.), ведет необходимую отчетность по пассажирским перевозкам.
