Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ состояния проблемы непрерывного улучшения деятельности организаций 11
1.1 Анализ методов и инструментов, используемых в системах менеджмента качества для непрерывного улучшения деятельности организаций 14
1.1.1 Цикл Шухарта - Деминга 15
1.1.2 Цикл непрерывного совершенствования компании Xerox... 17
1.1.3 Цикл совершенствования в методологии Кайдзен 18
1.1.4 Метод 8D для командного решения проблем 19
1.1.5 Корректирующие и предупреждающие действия 19
1.1.6 Циклы непрерывного улучшения, применяемые при внедрении методологии "Шесть сигм" 22
1.1.7 Самообучающиеся организации 23
1.2 Определение роли статистического мышления в принятии решений в процессах непрерывного совершенствования систем менеджмента качества 27
1.3 Установление причин отсутствия результативности систем менеджмента качества организации 34
1.4 Постановка цели и задач диссертационного исследования 36
1.5 Выводы по первой главе 37
Глава 2. Разработка модели непрерывного улучшения деятельности организации на основе системного подхода и статистического управления процессами 39
2.1 Объединение методологии «системного подхода» и статистического управления процессами 39
2.2 Разработка вероятностной модели принятия управленческих решений при отсутствии системного и статистического мышления 55
2.3 Количественные оценки роли объединенной методологии «системного подхода» и статистического управления процессами для улучшения качества принимаемых решений на различных уровнях управления организацией 60
2.4 Выводы по второй главе 65
Глава 3. Разработка методики непрерывного улучшения деятельности организации 67
3.1 Разработка модифицированного Цикла Шухарта-Деминга 67
3.2 Разработка методики непрерывного улучшения деятельности организации 71
3.2.1 Определение процессов для мониторинга 72
3.2.2 Определение ключевых характеристик для каждого процесса 75
3.2.3 Построение контрольной карты Шухарта для каждого процесса 78
3.2.4 Управление процессами на основе контрольных карт Шухарта.. 80
3.2.5 Оценка результативности процессов непрерывного улучшения деятельности организации 84
3.3 Применение методики непрерывного улучшения деятельности организации для повышения результативности и эффективности системы менеджмента качества 84
3.4 Выводы по третьей главе 85
Глава 4. Реализация разработанной методики на примере металлургических предприятий 86
4.1 Реализация методики непрерывного улучшения деятельности организации на предприятии 1 86
4.1.1 Реализация методики на различных уровнях предприятия 87
4.1.2 Управление несоответствующей продукцией 100
4.1.3 Результаты внедрения методики непрерывного совершенствования на предприятии 1 100
4.2 Реализация методики непрерывного улучшения деятельности
организации на Предприятии 2 101
4.2.1 Разработка, выполнение и оценка результативности корректирующих действий 107
4.2.2 Разработка, выполнение и анализ результативности предупреждающих действий на ОАО «Предприятие 2» 112
4.2.3 Результаты внедрения методики непрерывного совершенствования предприятия 2 116
4.3 Выводы по четвертой главе 116
Заключение 118
Список использованных источников
- Цикл непрерывного совершенствования компании Xerox...
- Разработка вероятностной модели принятия управленческих решений при отсутствии системного и статистического мышления
- Определение ключевых характеристик для каждого процесса
- Реализация методики на различных уровнях предприятия
Введение к работе
Актуальность проблемы. За последние 15-20 лет передовые предприятия в различных странах мира перепробовали множество различных подходов к менеджменту, причем, практически все эти подходы были нацелены на обеспечение длительной конкурентоспособности и процветания соответствующих организаций. При всех различиях этих подходов, у них есть одна общая черта - признание того, что качество продукции или услуги -неотъемлемый атрибут успешной организации, без которого никакие подходы не помогут выжить в этом жестком и быстро меняющемся мире.
Внедрение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года - один из наиболее часто применяемых методов обеспечения конкурентоспособности организаций. Однако в процессе функционирования СМК многие организации сталкиваются с тем, что, несмотря на формальное соответствие всем требованиям стандартов, системы менеджмента качества оказываются нерезультативными.
Для успешного внедрения и функционирования систем менеджмента качества в организациях надо решить ряд задач: распределить полномочия и ответственность по уровням организации, создать системы постоянного улучшения всех процессов организации и подтверждения ее функционирования, внедрить статистические методы для измерения и мониторинга процессов, организовать анализ причин возникновения несоответствий с целью предупреждения их повторного появления.
Эти задачи, как правило, решаются формально, и организации не удается достичь поставленных целей. Среди многочисленных причин, приводящих к возникновению данной ситуации, нам бы хотелось отметить ряд очень важных, с одной стороны, и недостаточно исследованных, с другой:
- подтверждение постоянного улучшения всех процессов организации проводится без анализа долговременных тенденций и без применения методологии статистического мышления, вследствие чего принимаются неверные и/или не оптимальные решения;
- при внедрении статистических методов для измерения и мониторинга процессов не учитывается их изначальное предназначение для решения вопроса: Надо ли вмешиваться в процесс, и, если надо, на каком уровне организации должно произойти это вмешательство, и с какой целью, вследствие чего не используется диагностический потенциал методологии статистического управления процессами (SPC);
- при разработке и реализации корректирующих и предупреждающих действий, как правило, отсутствует этап анализа причин возникновения несоответствий, и назначаются действия, которые можно считать коррекцией, следовательно, результативность этих действий минимальна;
- отсутствуют методики, которые позволяют оценить результативность процессов системы менеджмента качества;
- отсутствует методология принятия решений на разных уровнях организации относительно того, какие данные надо собирать в первую очередь, и как их обрабатывать, чтобы извлекать из данных максимум информации. В результате руководители высшего звена получают много лишней информации, не позволяющей принять обоснованные управленческие решения, а руководители среднего звена не получают информацию, требуемую для принятия оперативных решений.
Все вышеперечисленное приводит к тому, что на практике не реализуются такие основополагающие принципы менеджмента качества, как системный подход, процессный подход, принятие решений на основе фактов, непрерывное совершенствование.
В этой связи особый интерес представляет разработка новых и совершенствование известных методик практической реализации всех вышеперечисленных принципов и их соединение с методологией статистического мышления. Отсюда вытекает цель работы.
Цель работы.
Повышение эффективности системы менеджмента качества за счет непрерывного улучшения деятельности организации на основе применения системного подхода и статистического управления процессами.
Задачи диссертационного исследования.
Для достижения поставленной цели в работе требуется решить следующие задачи:
1 Проанализировать и оценить причины недостаточной эффективности систем менеджмента качества, соответствующих требованиям ИСО серии 9000 версии 2000 года, в различных организациях.
2 Провести системный анализ методологий, используемых организациями при реализации процессного подхода и принятии решений, выявить основные недостатки этих методов, и определить возможности их совершенствования при практической реализации таких принципов менеджмента, как "Процессный подход", "Системный подход к менеджменту" и "Принятие решений на основе фактов", на разных уровнях организационной структуры компаний.
3 Проанализировать методы статистического управления процессами и разработать методологию практического совершенствования организации, основанную на применении контрольных карт Шухарта на каждом этапе цикла Шухарта-Деминга.
4 Разработать улучшенные подходы к формированию и выполнению планов корректирующих и предупреждающих действий для более полной реализации принципа постоянного совершенствования на основе объединения методологий системного и статистического мышлений.
5 Показать результативность разработанной методики непрерывного улучшения деятельности организации с применением методов статистического управления процессами путем ее апробации.
Объект исследования.
Управление процессами в организации на основе принципов менеджмента качества. Методология, методики и практика решения проблем и совершенствования процессов в организациях.
Предмет исследования.
Показатели результативности процессов во взаимосвязи с требованиями заинтересованных сторон и уровнем управления организацией, их выбор и практическое использование.
Методы исследования.
Основные результаты диссертационной работы получены с использованием экспертных оценок, системного анализа, методов статистического управления процессами, математического моделирования.
Научная новизна результатов исследования.
К наиболее значимым результатам работы, обладающим новизной, относятся:
1) Предложены новые системные архетипы, отличающиеся своей направленностью на минимизацию числа ошибочных решений первого и второго рода на основе диагностики стабильности и воспроизводимости процессов.
2) Разработана модель непрерывного улучшения деятельности организации, базирующаяся на комплексном (интегрированном) применении методов системного подхода и статистического управления процессами.
3) Разработана методика постоянного улучшения процессов на основе формирования корректирующих и предупреждающих действий с учетом уровня анализируемого процесса, и позволяющая наиболее полно и эффективно реализовать принципы менеджмента качества процессный подход, системный подход и принятие решений на основе фактов.
Достоверность научных выводов и результатов диссертации обеспечивается внутренней непротиворечивостью результатов исследования и их соответствием теоретическим положениям статистики, системного анализа и практической реализацией.
Практическая значимость проведенного исследования определяется следующим:
1 Предложенный в работе подход к формированию, реализации и внедрению корректирующих и предупреждающих действий в организации приводит к повышению результативности системы менеджмента качества и более полному удовлетворению всех заинтересованных сторон.
2 Предложенный в работе подход к принятию решений, основанный на идеях У. Шухарта, Э. Деминга и П. Сенге и на методологиях статистического мышления и системного подхода, позволяет упорядочить работу менеджеров на различных уровнях организации в соответствии с принципами процессного подхода, принятия решений на основе фактов, непрерывного улучшения и системного подхода к организации.
3 Разработанная методика позволяет минимизировать число неэффективных менеджерских решений на всех уровнях любых организаций.
Реализация и внедрение результатов работы.
Под руководством и при непосредственном участии автора, результаты данной работы успешно реализованы на двух металлургических предприятиях. Разработаны формы ежемесячных и ежегодных отчетов по качеству и оценке результативности системы менеджмента качества организации, стандарты предприятия по разработке корректирующих и предупреждающих действий и оценке их результативности.
Положения, выносимые на защиту.
1 Подход к улучшению деятельности организации, основанный на объединенном использовании системного мышления и методов статистического управления процессами.
2 Методика системной диагностики стабильности и воспроизводимости процессов, позволяющая повысить эффективность решений на всех уровнях управления организацией.
3 Модифицированный Цикл Шухарта - Деминга и алгоритм реализации этого цикла для процессов организации на всех ее уровнях. Подход к определению процессов для мониторинга, с целью последующего их совершенствования на основе целевых показателей, согласованных со стратегическими целями организации, и учитывающих принципы системного и статистического мышления.
Результаты, определившие научную новизну и практическую значимость исследования, получены лично автором. Автор самостоятельно организовывал и проводил все многоэтапные исследования, положенные в основу диссертации.
Апробация работы.
Основные положения и предварительные результаты диссертационного исследования докладывались автором и получили одобрение на международных и региональных семинарах, проводимых ведущими российскими и зарубежными компаниями, работающими в сфере менеджмента качества: международный семинар "Непрерывное совершенствование систем менеджмента качества" (2002, г. Москва), международный семинар «Непрерывное совершенствование деятельности организации» (2004, г. Москва), международный семинар «Непрерывное совершенствование деятельности организации» (2005, г. Москва), Второй форум ТЮФ Интернационал Рус (2006, г. Москва).
Результаты диссертационного исследования используются при организации работ Учебно-научного управления менеджмента качества и сертификации МИСиС.
Основные результаты вошли в учебные программы курсов обучения студентов по специальности 07.20.00 «Стандартизация и сертификация» на кафедре "Сертификации и аналитического контроля" МИСиС и курсов повышения квалификации Учебного центра Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии, аккредитованного на базе МИСиС.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 11 работ.
Объем и структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, 4 глав, выводов, списка использованных источников, включающего 169 наименований и 9 приложений. Работа изложена на 148 страницах, содержащих 3 таблицы и 48 рисунков. Приложения занимают 16 страниц.
Цикл непрерывного совершенствования компании Xerox...
Процесс анализа и решения проблем в компании "Ксерокс" [92] состоит из шести этапов (рисунок 3): 1) Выявление и отбор проблемы - определение и описание текущего и желаемого состояний (выявление несоответствия); 2) Анализ проблемы - выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск причин возникших несоответствий); 3) Выработка возможных решений - документирование возможных решений (перечень корректирующих действий); 4) Выбор и планирование реализации решения - выработка плана проведения и оценки изменений (разработка плана корректирующих действий); 5) Реализация решения - выполнение согласованных планов (реализация планов корректирующих действий); 6) Оценка решения - согласованная оценка результативности решения. Принятие решения о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректирующих действий).
Легко видеть, что этапы 1-4 - это развернутый этап планирования по циклу Шухарта - Деминга, этап 5 совпадает с этапом "Do", а этап 6 включает два последних этапа из цикла PDC(S)A. Стоит обратить внимание на то, что этап 1 - планирование - в компании "Ксерокс" развернут очень подробно. Это отражает важность данного этапа в системе ценностей компании.
Среди пропагандистов цикла в Японии, помимо К. Исикава, выделяется Масааки Имаи. Одна из его ключевых работ - книга [93], в которой обсуждаются два цикла: один - для совершенствования, а второй - для эксплуатации. Во втором цикле слово "Планируй" заменено словом "Стандартизируй" (S). После стандартизации следует совершенствование, и циклы систематически повторяются ([93, с. 91-95, рис. 3-12]). Стоит подчеркнуть, что М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA. Иными словами, мы должны все время руководствоваться этими двумя взаимно дополняющими друг друга циклами. Стоит также заметить, что западному стилю менеджмента (равно как и российскому) присуща модификация цикла PDCA, которую М. Имаи назвал циклом PDCF: планируй - делай - проверяй - увольняй (от английского Fire - увольнять).
Компания "Форд" разработала свою методологию, получившую название "Метод 8D для командного решения проблем". Этот метод состоит из следующих этапов: DO - подготовка к процессу 8D; D1 - создание команды; D2 - описание проблемы; D3 - разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних/внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий; D4 - определение и верификация основных причин и точки выхода (точка выхода - это то место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины); D5 - выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода; D6 - внедрение и валидация постоянных корректирующих действий; D7 - предотвращение повторного появления проблемы; D8 - признание вклада команды и отдельных людей. Авторы работы [94], например, предлагают использовать модель решения проблем, состоящую из следующих четырех этапов: 1) анализ симптомов: определение наличия проблемы, места и времени ее возникновения; 2) анализ коренных причин: определение потенциальных причин и методов их мониторинга и проведения испытаний; 3) предупреждающие и корректирующие действия: разработка и выполнение планов корректирующих и предупреждающих действий; 4) поддержание достижений: определение и внедрение подходящих средств контроля.
Здесь первые два этапа фактически включают планирование, третий объединяет планирование и выполнение, четвертый, по сути, объединяет этап изучения и внесения корректив в процесс.
Как известно, процедуры "Корректирующие действия" и "Предупреждающие действия" в ИСО серии 9000 относятся к числу обязательных [1-3]. Эти процедуры тоже могут рассматриваться как методы решения проблем в организации. В частности, процедура КД должна включать: - рассмотрение сообщений о несоответствиях продукции и рекламаций потребителей; - изучение причин несоответствий и регистрацию результатов такого изучения; - назначение и выполнение КД; - проверку выполнения КД и их результативности.
Процедура ПД должна включать: - использование всех источников информации для выявления, анализа и устранения потенциальных причин несоответствий; - определение требуемых мер; - осуществление мер, проверку их выполнения и результативности; - доведение информации о предпринятых действиях и их результатах до сведения руководства для анализа и принятия решения.
На рисунке 4 приведены порядок выполнения корректирующих и предупреждающих действий и входящие в них этапы. Опыт показывает, что для достижения поставленных целей вышеперечисленные этапы КД и ПД должны выполняться в виде цикла. При этом первый и второй этапы фактически включают планирование (Р), третий этап - выполнение (D), четвертый и пятый этапы - контроль (С) или изучение (S) в цикле PDC(S)A. По результатам анализа принимается решение о выполнении или невыполнении запланированных мероприятий, после чего следуют те или иные действия. Если КД или ПД не выполнены, то проводится анализ причин и цикл повторяется.
Разработка вероятностной модели принятия управленческих решений при отсутствии системного и статистического мышления
В разделе 2.1 рассмотрена и проанализирована роль, которую в системах менеджмента качества (СМК) играют статистическое и системное мышление. Было показано, что, если лицо, принимающее решения (ЛПР), не пользуется этими инструментами совершенствования любых процессов в любых организациях, то неизбежно будут приниматься решения, ухудшающие состояние системы/процессов.
Целью данного раздела является разработка модели принятия управленческих решений в организации с целью непрерывного улучшения процессов данной организации и как следствие ее системы менеджмента качества.
Рассмотрим неправильные решения, возникающие вследствие необоснованного вмешательства в некоторый процесс. При этом оценим количественно вероятности принятия неоптимальных решений, для каждого из вариантов неправильных решений перечисленных в таблице 1. Для этого примем следующие допущения. Ограничимся рассмотрением двустороннего и симметричного допуска, ширину которого обозначим через А, т.е. ВГД минус НГД, где ВГД и НГД - соответственно, верхняя и нижняя границы допуска. Середину допуска обозначим буквой Т (от английского Target - Цель). Условимся считать, что ЛПР принимает решение о вмешательстве в соответствии с известным правилом светофора. Это правило, довольно часто применяемое на практике, было предложено и активно пропагандировалось известным специалистом в области качества Д. Шайниным [102, 103] (возможен и иной выбор правила принятия решения, что отразится только на численных значениях, и не изменит ход самого анализа). Согласно нему (см. рисунок 21), следует разделить пополам расстояние от ЦЛ до каждой из границ допуска, и тогда центральная область, шириной в А/2, будет зоной зеленого света - все хорошо, две области по А/4 каждая, будут областями желтого света - предупреждение и вмешательство, и зоны за пределами границ допуска будут зонами красного света - идет брак, следует остановить производство.
Таким образом, считаем, что ЛПР вмешивается в процесс каждый раз, когда текущее значение процесса попадает в желтую или тем более в красную зону. При этом оно - ЛПР - не смотрит на контрольную карту Шухарта (ККШ), поскольку не использует ни статистическое, ни системное мышление. Говоря образно, допуск и значение Т - это голос потребителя, а центральная линия (ЦП) ККШ и расстояние от нижнего контрольного предела (НКП) до верхнего контрольного предела (ВКП) - это голос процесса/системы. Т.е. суть проблемы - это вопрос о том, насколько вмешательство ЛПР в процесс учитывает, как соотносятся между собой голос процесса и голос потребителя. Т.к. границы на всех ККШ рассчитываются по правилу ± Зо [104, 105], где о - стандартное отклонение, то ВКП - НКП = 6о. Обозначим расстояние между целевым значением Т и ЦЛ через 6 (рисунок 21). Последние 10-15 лет в мировой практике установился подход, согласно которому требования к соотношению между голосом процесса и голосом потребителя выражаются через так называемые индексы воспроизводимости процессов ИВП) Ср и Срк [106-109]. где А - ширина поля допуска; а- стандартное отклонение распределения значений характеристик процесса. Срк=тіп {Сх-НГД)/3 а; (ВГД- х)/За } (7) где х - среднее арифметическое значений характери стик процесса НГД - нижняя граница допуска. ВГД - верхняя граница допуска.
Выразим теперь значение 8 через ИВП, учитывая, что в нашем случае совпадает с ЦЛ. Условимся рассматривать сдвиг в одну сторону, например, вверх, как показано на рисунке 22. В силу принятого нами условия симметричности сдвиг вниз приведет к тем же самым численным значениям. Из рисунка 22 видно, что при сдвиге вверх меньшей из двух половинок индекса Срк будет СРЬ=( -НГД)/Зо\ Имеем: = ЗаС ,(1 - С рк I С р\ (8) поскольку А равно Ср-(бо), а Т находится посередине поля допуска. Теперь можно вернуться к рассмотрению таблицы 1. Возможные варианты вмешательства в процесс на различных уровнях организации, которые не приводят к желаемому результату, в настоящей работе названы системными архетипами на уровне процессов. В таблице 1 рассмотрены четыре возможных архетипа, а на рисунке 23 приведены границы интегрирования для всех этих случаев при оценке вероятности неправильного принятия решений.
Вариант 1 -Процесс стабилен и воспроизводим системный архетип "Излишняя регулировка".
Так как процесс стабилен и воспроизводим, то Д 6а, т.е. Ср 1. Точкой отсчета в расчетах всегда будет положение ЦЛ. Как правило, Срк меньше, чем Ср. Случай равенства этих двух показателей означает, что процесс центриро-58 ван точно на середину поля допуска, т.е. 5=0. Больше, чем Ср, индекс Срк, быть не может [106,107].
При указанных выше допущениях вероятность вмешательства в процесс в некоторый момент времени будет равна вероятности попадания точки в интервалы, находящиеся между значениями (-За) и нижней границей зеленой зоны и между верхней границей зеленой зоны и значением (За). Следовательно, имеем: 8-А/4 За ?г{Вмеш Стаб ,Воспр}= \f{x)dx+ \f(x)dx, (9) -Зо 8+М4 гдр/(х) - функция распределения интересующего нас параметра процесса.
Первый интеграл дает вероятность попадания в желтую зону между НКП и нижней границей зеленой зоны, второй - дает вероятность попадания в желтую зону между верхней границей зеленой зоны и ВКЛ. В силу условия воспроизводимости, одновременно должны выполняться неравенства: S-A/2 -3a, ё + А/2 За. (10) Из первого неравенства легко получить, что Срк 1, откуда окончательно имеем следующее ограничение для области изменения этого индекса:
Определение ключевых характеристик для каждого процесса
Очевидно, что на разных управленческих уровнях организации реализуются различные процессы, и анализу подвергаются показатели, актуальные для принятия решений на каждом из этих уровней. При выборе ключевых характеристик для каждого процесса надо выделить такие из них, которые бы соответствовали целевым показателям на каждом уровне организации и были связаны с требованиями потребителей. Таким образом, эти ключевые характеристики позволяют осуществить оценку удовлетворенности потребителей. Ниже приведены примеры возможного применения принципов статистического мышления и системного подхода для трех уровней организации [96].
Высшее руководство должно применять статистическое мышление и системный подход для: - анализа финансовых показателей; - анализа физических показателей; - анализа длительности производственного цикла; - анализа жалоб и рекламаций; - анализа брака и уровня дефектности; - анализа числа несчастных случаев, невыходов на работу; - анализ текучести кадров и т.д.
Очевидно, что перечисленные выше показатели могут быть представлены в виде группы показателей, предложенных Р. Капланом и Д. Нортоном в теории систем сбалансированных показателей (финансовые результаты, удовлетворенность потребителей, результативности и эффективность процессов, удовлетворенность персонала) [21 - 24].
Менеджеры среднего уровня должны применять статистическое мышление и системный подход для мониторинга процессов, за которые они несут ответственность. В этом случае для определения параметров, по которым будет вестись мониторинг процессов, целесообразно применять причинно-следственную диаграмму (диаграмму Исикавы или «рыбий скелет») (рисунок 32).
Цель (результат) любого процесса - оптимальное соотношение между ключевыми показателями: «затраты», «время» и «качество» (так называемая триада) [82]. Достичь этой цели можно, управляя причинами. Причины - это материалы, оборудование, люди, измерения и процессы (крупные «косточки» диаграммы). В зависимости от реальных условий, к диаграмме могут быть добавлены еще и другие причины. По диаграмме Исикавы осуществлен поиск коренных причин (объектов для управления), а также определены параметры для построения контрольных карт.
Из анализа диаграммы следует, что менеджеры среднего звена не должны ограничиваться управлением материалами и машинами, но они должны управлять людьми, то есть подготовкой персонала, обменом информацией, системами предложений, вознаграждений и т.д.
Полезный для практики перечень возможных параметров для проведения мониторинга, организованный в соответствии с диаграммой Исикава и триадой ключевых показателей, приведен в таблице 2.
Рабочие должны применять статистическое мышление и системный подход для оперативного управления процессом, который они осуществляют (в рамках своей компетенции): - регистрация данных о ключевых характеристиках/параметрах процесса; - реагирование в случае обнаружения специальных причин вариабельности (например, остановка процесса, информирование руководителя, корректировка настроек процесса и т.п.). На этапе построения ККШ осуществляется выбор типа ККШ и собственное ее построение.
Если тип выбранной нами карты не будет соответствовать тому процессу, который будет диагностироваться и впоследствии улучшаться, то не будет получено желаемого эффекта. В различной литературе изложены рекомендации по выбору типа ККШ [75, 76, 86 - 89, 113], их можно свести к схеме, приведенной на рисунке 33. В зависимости от того, измеряем мы какую-либо характеристику процесса или осуществляем контроль по альтернативному признаку, ККШ разделяют на две группы: по количественным и качественным признакам. Карты по количественным признакам применяют при измерении какого-либо параметра (характеристики процесса), когда в результате измерения получается некоторое число. Эти карты называют «картами для непрерывных величин».
Карты, классифицируемые по качественным признакам, применяются при разделении совокупности объектов на части: плохой - хороший; прошел - не прошел; годный - дефектный; первый сорт - второй сорт - брак. После разделения подсчитывают число объектов, попадающих в ту или иную категорию. Эти карты называют «картами для дискретных величин».
Карты по количественным признакам принято делить на подтипы в зависимости от объема подгруппы, какую мы измеряем в некоторой точке процесса. Этот объем обычно обозначают через п. Если п равно 1, то рекомендуется использовать ККШ, которая называется «картой индивидуальных значений и скользящего размаха» (х - mR). Если п больше 1, то возможно применение нескольких подтипов ККШ. Когда п больше 1, но меньше или равно 10, рекомендуется применять карты среднего (х, х и T.n.J и размаха R. Когда п больше 10, целесообразнее применять карты среднего (х, х и т.п.) и стандартного отклонения s.
Карты по качественным признакам принято делить на два подвида в зависимости от соотношения числа наблюдений и объектов. Если число наблюдений превышает число объектов, то есть в каждом объекте возможно несколько дефектов или несоответствий, то при постоянном объеме подгруппы рекомендуется использовать карту с - или и- типа. При непостоянном объеме подгруппы следует использовать карту и- типа. При непостоянном объеме подгрупп можно использовать либо карту р - типа, либо карту рп-типа, тогда как при непостоянном объеме подгрупп рекомендуется использовать только карту р - типа.
Пояснения к системе общепринятых обозначений на этих картах и формулы для расчета контрольных пределов для каждого вида карт, а также порядок построения для каждого вида карт приведены в ГОСТ Р 50779.42-99 [142] и ГОСТ Р 51814.3-2001 [113].
Реализация методики на различных уровнях предприятия
Предприятие 1 является предприятием цветной металлургии. Система менеджмента качества на предприятии была разработана и внедрялась в период с 1997 по 2001 годы. В марте 2001 года СМК предприятия сертифицирована на соответствие требованиям ИСО 9002:1994 (ГОСТ Р ИСО 9002-1996) в Системах сертификации ГОСТ Р и ТЮФ Серт. В сентябре 2003 года СМК организации прошла процедуру сертификации на соответствие стандарту ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) также в двух системах сертификации.
Предлагаемая методика внедрялась в организации в период приведения СМК в соответствие с требованиями стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года.
Реализация методики на различных уровнях предприятия 1
Как следует из описания методики непрерывного улучшения деятельности организации в Главе 3 настоящей работы: на I уровне высшим руководством осуществляются все 5 этапов методики; на II уровне руководители среднего звена осуществляют этапы со 2 по 5; на III уровне линейный персонал выполняет этапы с 3 по 4 методики.
Этап 1 - Определение процессов для мониторинга.
На первом этапе были определены все процессы организации и взаимодействие этих процессов. Для каждого процесса были установлены критерии результативности процесса, то есть те характеристики, по которым можно оценить качество выходов процесса.
Этап 2 - Определение ключевых характеристик.
Из общего перечня процессов, в соответствии со стратегическими целями организации и на основании положений Политики в области качества, были выделены процессы и соответствующие характеристики для мониторинга этих процессов. Выбранные процессы и их характеристики были объединены в документ «Цели ОАО «Предприятия 1» в области качества» (Таблица 3). При этом для каждой ключевой характеристики определялись стартовый уровень (средний показатель за предыдущий год) и запланированный уровень (целевой показатель).
Оценка проводилась ежемесячно в подразделениях, осуществляющих мониторинг, ежеквартально на Дне качества высшим руководством. По результатам мониторинга проводился анализ причин выхода показателей за контрольные границы или наметившихся тенденций изменения показателей, и, в случае необходимости, назначались корректирующие и предупреждающие действия. По результатам года могли быть пересмотрены также и целевые показатели.
Этап 4 - Управление процессами на основе контрольных карт Шухар-та. Приведенный ниже пример описывает мониторинг процесса, управление которым осуществляется на 1 уровне управления организацией.
На рисунке 35 приведен график, показывающий долю заказов в процентах, сроки исполнения которых превысили сроки установленные договором в период с июня 2003 г. по октябрь 2005.
Точки, соответствующие декабрю 2003 года и декабрю 2004 года, связаны со сменой руководства на предприятии и свидетельствуют о наличии специальной причины вариации. Из этого графика очевидна степень влияния высшего руководства на систему менеджмента качества.
При построении ККШ (рисунок 36) индивидуальных значений и скользящих размахов (X-mR) точки, соответствующие декабрю 2003 года и декабрю 2004 года, не учитываются при расчете контрольных пределов. Анализ показывает на стабильность процессов и тенденцию в сторону снижения числа просроченных заказов, о чем свидетельствует линия тренда. Очевидно, что при определении целевых показателей на 2006 и 2007 год необходимо рассчитывать их по уравнению линии тренда у=-1,835х+2332,8. (16) Коэффициент корреляции при этом равен 0,8303.
