Содержание к диссертации
Введение
1 Существующие практики управления инцидентами 12
1.1 Подходы к управлению ИКТ-инфраструктурой: исторический обзор 12
1.2 Метамодели управления ИКТ-услугами 17
1.3 Библиотека ITIL, ITSM и ISO 20000 28
1.4 Теория массового обслуживания и бережливое производство 38
1.5 Основные подходы к управлению качеством бизнес-процессов вИКТ 47
1.6 Выводы по первому разделу 52
2 Модели управления качеством процессов менеджмента инцидентов 54
2.1 Концептуальная модель процесса управления инцидентами 54
2.2 Математические модели процесса управления инцидентами 78
2.3 Выводы по второму разделу 101
3 Повышение качества процесса управления инцидентами 103
3.1 Методы управления качеством процессов технической поддержки и разрешения инцидентов 103
3.2 Научно-технические предложения по автоматизации 110
3.3 Практическое использование предложенных методик и научно-технических 114
3.4 Проекты улучшения качества как инструмент создания нематериальных активов предприятия 122
3.5 Экономический эффект от внедрения методик и научно-технических предложений 130
3.6 Выводы по третьему разделу 132
Заключение 133
Список использованных источников 137
Список иллюстраций 148
Список таблиц 150
Приложение А. Термины и определения 151
Приложение Б. Протокол анализа согласованности экспертов 159
Приложение В. Фрагмент листинга программы контроля качества менеджмента инцидентов 163
Приложение Г. Инструкция специалисту по работе с информационной системой управления инцидентами 167
- Библиотека ITIL, ITSM и ISO 20000
- Концептуальная модель процесса управления инцидентами
- Практическое использование предложенных методик и научно-технических
- Проекты улучшения качества как инструмент создания нематериальных активов предприятия
Введение к работе
Актуальность работы.
Постоянный рост объёма потребляемой и производимой информации предприятиями в процессе решения операционных задач, а также значительный рост влияния этой информации на рыночную позицию предприятия, повышение динамичности экономических процессов вызывает потребность в разработке и внедрении новых, более эффективных методик, а также применение лучших мировых практик управления службой поддержки информационных систем (ИС) и инфраструктуры предприятия.
Проблемы управления качеством применительно к различным видам продукции разрабатывались во многих научных исследованиях по квалиметрии и управлению качеством. В разные годы в решение задач, связанных с этой проблематикой, внесли существенный научный вклад Ю.П. Адлер, А. Г. Варжапе-тян, А.В. Гличев, О.П. Глудкин, Е.А. Горбашко, В. В. Курлов, В. А. Липатников, В.В. Окрепилов, Е. Г. Семенова, В.К. Федюкин и др. Проблемам, связанным с управлением качеством в сфере услуг и информационных технологий, посвящены исследования А.Е. Заславского, Е. А. Иноземцевой и др. Среди работ зарубежных авторов необходимо отметить ставшие классическими в области управления качеством работы таких учёных, как В. Зейтамль, Э. Голдратт, Э. Деминг, У. Детмер, Д. Джуран, К. Ишикава, М. Имаи, А. У. Шухарт, К. Янг и др. Во всех перечисленных работах вопросы управления качеством разрешения инцидентов1 при реализации информационно-коммуникационных услуг не решались.
В то же время, в связи с высокой зависимостью бизнеса от информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), важнейшими повседневными задачами ИКТ-службы являются обеспечение доступности систем и своевременное (в разумный срок) разрешение инцидентов.
Существующие подходы и стандарты (как являющиеся специфическими для ИКТ-области, так и общие — в области управления качеством) в рамках решения задачи управления качеством процессов управления услугами информационных технологий имеют отдельные недостатки. Так подходы в области управления ИКТ-услугами предъявляют или ряд требований или дают ряд рекомендаций к процессам управления ими, но фактически не раскрывают
1 В соответствии с ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2010, инцидент — это любое событие, которое не является частью стандартных операций услуги и которое вызывает или может вызвать прерывание или снижение качества предоставления услуги.
вопрос, как (на основе какой методологической базы, по какой методике, с использованием каких практических приемов и т.д.) необходимо управлять качеством этих процессов, следовательно можно говорить об актуальности разработки методики управления качеством процессов разрешения инцидентов, которая позволит повысить качество управления ими при реализации информационно-коммуникационных услуг.
Целью диссертационного исследования является повышение качества информационно-коммуникационных услуг на основе разработки математических моделей и методов управления инцидентами.
Научная задача: на основе исследования условий реализации информационно-коммуникационных услуг разработать математические модели, методы и научно-технические предложения по повышению качества разрешения инцидентов. В ходе решения научной задачи необходимо решить следующие подзадачи:
разработать математические модели состояния и динамики качества процессов технической поддержки;
выбрать и обосновать критерии качества процессов технической поддержки и разрешения инцидентов;
разработать методы управления качеством процессов разрешения инцидентов;
разработать научно-технические предложения по автоматизации систем управления качеством технической поддержки и разрешения инцидентов.
Методология исследования опирается на положения системного и процессного подходов, методологию всеобщего управления качеством (TQM), элементы математической статистики и теории вероятности, теорию массового обслуживания, а также системное использование многоаспектных знаний по изучаемым вопросам.
Статистическую и информационную базу диссертации составили исследования, проведённые автором в период 2006-2011 гг. на предприятиях, оказывающих услуги в области информационно-коммуникационных технологий.
Основные теоретические результаты подтверждены при внедрении выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертационной работе.
На защиту выносятся следующие основные результаты и положения:
математические модели состояния и динамики качества процессов технической поддержки;
методика управления качеством процессов разрешения инцидентов;
научно-технические предложения по автоматизации процессов управления качеством на базе стандартизации процессов технической поддержки и разрешения инцидентов.
Научная новизна исследования заключается в следующем:
на основании проведённого статистического анализа данных разработаны математические модели состояния и динамики качества процессов технической поддержки и управления инцидентами, отличающиеся тем, что на основании применения теории массового обслуживания и регрессионного анализа выявлены закономерности в зависимости числа зарегистрированных обращений от количества обслуживаемых рабочих мест и длительности разрешения инцидентов от среднего времени разрешения инцидента диспетчерской службой и линиями поддержки, а также пропорций в распределении инцидентов между службами;
разработана и апробирована методика управления качеством процессов управления инцидентами в условиях группы промышленных предприятий, отличающаяся тем, что на основании разработанных моделей применен комплексный подход, включающий в себя элементы гибкой (Agile) методологии, бережливых Шести Сигм (Lean Six Sigma) и теорию ограничений (ТОС) и квалиметрические методы оценки качества процессов технической поддержки и разрешения инцидентов;
разработаны и внедрены научно-технические предложения по автоматизации процессов управления качеством технической поддержки на базе стандартизации процесса, на основании которых впервые спроектирована автоматизированная система управления качеством разрешения инцидентов при реализации информационно-коммуникационных услуг.
Практическая значимость результатов диссертационной работы заключается в следующем:
- предложенная в работе математическая модель, описывающая зависи
мость количества обращений от числа обслуживаемых рабочих мест,
внедрена и применяется на предприятиях группы компаний Объединённые Машиностроительные Заводы для бюджетной оценки потребности в ИТ-персонале;
проведённое в работе обоснование нормализующей функции для длительности разрешения инцидентов позволяет использовать карты Шухарта для управления качеством услуг;
разработанная математическая модель длительности разрешения инцидентов используется при имитационном моделировании бизнес-процессов технической поддержки в рамках их совершенствования;
предложенный комплексный подход к непрерывному совершенствованию был успешно внедрен, принят в качестве стандарта предприятия и позволил повысить качество оказываемых ИТ-услуг выше среднеотраслевого уровня;
разработанные научно-технические предложения по автоматизации процессов технической поддержки привели к разработке уникального программного продукта, контролирующего все стадии жизненного цикла процессов технической поддержки и разрешения инцидентов.
Разработанные в диссертации методические подходы к управлению инцидентами используются, в частности, Обществом с ограниченной ответственностью «ОМЗ - Информационные технологии», являющемся дочерней компанией Открытого акционерного общества Объединённые Машиностроительные Заводы (Группа Уралмаш-Ижора) и оказывающим для предприятий группы услуги в области информационно-коммуникационных технологий.
Результаты диссертационного исследования использованы в учебном процессе при подготовке магистров по специальностям «Управление качеством» и «Инноватика» в Санкт-Петербургском государственном университете аэрокосмического приборостроения.
Апробация работы. Основные положения, разработанные в диссертации, были представлены в материалах:
- всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов
и молодых учёных «Развитие России в XXI веке: предпосылки, факторы,
перспективы», Казань, 2008;
международного форума «Формирование современного информационного общества - проблемы, перспективы, инновационные подходы», Санкт-Петербург, 2010;
III ежегодной Международной научно-практической конференции «Перспективы развития информационных технологий», Новосибирск, 2011;
научной сессии ГУМІ, Санкт-Петербург, 2011;
На основе разработанных научно-технических предложений был спроектирован и внедрен программный продукт «Система мониторинга бизнес-процесса прохождения обращения для ИТ-компании» (зарегистрировано в Отраслевом фонде алгоритмов и программ за № 11816 от 20.11.2008 г. Номер государственной регистрации: 50200802313 от 28.11.2008).
Публикации. Материалы диссертации опубликованы в 16 печатных работах, из них 5 статей опубликованы в изданиях, рекомендованных Перечнем ведущих рецензируемых научных изданий Минобрнауки РФ, 1 монография (в соавторстве), 6 статей в рецензируемых журналах, 4 статьи в сборниках трудов конференций общим объёмом 8,5 печатных листов.
Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх разделов, заключения, списка использованных источников (90 наименований) и 4 приложений. Основной текст диссертации представлен на 147 страницах, включая 8 таблиц и 41 рисунок.
Библиотека ITIL, ITSM и ISO 20000
Наибольшее распространение в практической деятельности получила методология 1TIL (IT Inlrastructure Library - библиотека инфраструктуры информационных технологий, описывающая лучшую практику организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий) и подмножестве этой библиотеки ITSM (IT Service Management, управление IT услугами). Это объясняется несколькими факторами. Во-первых, ITIL содержит процессную модель лучших практик в области ИТ, которую легко адаптировать для применения на конкретном предприятии, в то время, как ISO 20000 и СоЫТ являются инструментом аудига информационных технологий и, скорее, предназначены для использования третьей стороной. Во-вторых, основные информационные системы управления ИТ-службой предприятия основаны на ITIL и их внедрение в большей или меньшей степени способствует применению этой методологии в организации.
В настоящее время существуют и применяются две версии библиотеки 1T1L. Под ITIL версии 2 обычно подразумевают две книги: «Предоставление услуг» («Service Deliveiy») и «Поддержка услуг» («Service Support»).
Развитие стандартов но менеджменту качества, в том числе ISO 20000, повышение требований со стороны бизнеса к информационным технологиям привело к выходу следующей версии ITIL. Под ITIL версии 3 подразумеваются пять книг; Service Strategy, Service Design. Service Transition, Service Operation, Continual Service Improvement. Эти книги, как и весь ITIL. базируются па жизненном цикле услу1и, когорый схематично изображен па рисунке 1.4.
Иными словами, жизненный цикл услуги состоит из следующих пяти групп процессов, которые и образуют собой «ядро» ITIL (ITIL Core):
- Service Strategy (SS, стратегия сервиса), которая фокусируется на управлении сервисами как стратегическими активами. Определяет стандарты и методики, которые будут в дальнейшем использоваться для планирования сервисов.
- Service Design (SD, дизайн сервиса), который предназначен для создания или модификации архитектуры сервисов или инфраструктуры в соответствии с бизнес-нуждами.
- Service Transition (ST, развитие сервисов), которое позволяет осуществлять управление внедрением новых или измененных сервисов в рабочую среду.
- Service Operation (SD, работа сервисов), которая обеспечивает эффективность и результативность сервисной поддержки, поддержание стабильности, использование лучших практик.
- Continual Service Improvement (Постоянное улучшение процесса) - непрерывный процесс на основе цикла PDCA в соответствии с ISO серии 9000.
Важным отличием третьей версии ITIL от второй является непрерывное улучшение услуг, целью которого является постоянная адаптация ИТ-услуг к потребностям бизнеса за счет идентификации и выполнения улучшения ИТ-услуг, поддерживающих бизнес-процессы. Образующиеся при этом связи между группами процессов показаны на рисунке 1.5.
Таким образом, непрерывное улучшение сервисов есть постоянная активность по мониторингу и сбору данных, обработке данных с их логической группировкой, анализу данных на предмет соответствия целям, а также идентификация тенденций и возможностей дальнейшего улучшения. В рамках решения этой задачи предлагается семиступенчатыи процесс улучшения, который состоит из следующих шагов;
а) определение предметов измерения;
б) определение возможности измерения;
в) сбор данных;
г) обработка данных;
д) анализ данных;
е) представление и использование полученной информации;
ж) осуществление корректирующих действий.
И рассматриваются четыре уровня полученных выгод;
а) ключевые для бизнеса (доход, доля рынка, профицит);
б) стратегические (система сбалансированных показателей);
в) процессные (ISO 20000, ITIL)
г) операционные (инцидент, проблема, мощность и т.д.) [19].
Согласно ITIL v.3 целью менеджмента инцидентов является:
а) максимально быстрое восстановление нормальной работы сервиса в случае инцидента;
б) минимизация влияния на работу бизнеса;
в) поддержание оптимального качества сервисов и их доступности [19, с. 180].
ISO/IEC 20000 — это группа стандартов, которая определяет требования и описывает лучшие практики для разработки, внедрения, управления и совершенствования систем менеджмента ИТ-услуг в организации. Рекомендации основаны на ITIL и в настоящее время состоят из 5 опубликованных стандартов:
ISO/IEC 20000-1:2011 - Information technology - Service management -Part 1: Service management system requirements (ИСО/МЭК 20000-1:2011. Информационная технология. Менеджмент услуг. Часть 1: Требования к системам менеджмента услуг)
Это основной стандарт группы и определяет требования для разработки, внедрения, управления и совершенствования систем управления ИТ-услугами. В отличии от предыдущей версии стандарта ISO 20000-1:2005 Information technology - Service management - Part 1: Specification, который переведен на русский и принят как ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2010. Информационная технология. Менеджмент услуг. Часть 1. Спецификация, новая версия стандарта использует в себе подходы ISO 9001, 27001, 14001, однозначно определяет требования к процессам управления документами и записями, внутреннему аудиту, корректирующими и предупреждающими действиями, анализу со стороны руководства.
Часть 1 стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000 определяет требования к провайдеру услуг в области информационных технологий (ИТ) с целью предоставления заказчикам управляемых услуг приемлемого качества.
Часть 1 стандарта может использоваться;
а) организациями, деловые отношения между которыми связаны с предложением своих услуг;
б) организациями, деятельность которых требует согласованного подхода со стороны всех провайдеров услуг в цепочке поставок;
в) провайдерами услуг для сравнительной оценки уровня менеджмента услуг в области ИТ;
г) в качестве основы для проведения независимой аттестации;
д) организациями, которым необходимо продемонстрировать способность предоставлять услуги, удовлетворяющие требованиям заказчика;
е) организациями, стремящимся к улучшению услуг посредством эффективного применения процессов, нацеленных на мониторинг и повышения качества услуг [20, с. 1].
ISO/IEC 20000-2:2005 - Information technology - Service management - Part 2; Code of practice, соответствует ГОСТ P ИСО/МЭК 20000-2-2010. Информационная технология. Менеджмент услуг. Часть 2. Кодекс практической деятельности. в Части 2 стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000 излагаются лучшие практики для процессов управления услугами, описанных в первой части данного стандарта.
ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-2 предоставляет руководство аудиторам и помощь провайдерам услуг, планирующим улучшение услуг или проведение аудита на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1 [21, с. 1].
Новая версия стандарта, соответствующая первой части, ожидается в первой половине 2012 года.
ISO/IEC 20000-3:2009 - Information technology - Service management - Part 3: Guidance on scope definition and applicability of ISO/IEC 20000-1 (ИСО/МЭК 20000-3:2009. Информационная технологии. Менеджмент услуг. Часть 3: Руководство по определению содержания и применимости ИСО/МЭК 20000-1).
Концептуальная модель процесса управления инцидентами
Согласно описанных выше методологий, на первом этапе повышения качества процесса необходимо определить содержание проекта, т.е. определить его границы. Иными словами, необходимо понять, что из себя представляет процесс управления инцидентами и какие основные метрики его определяют.
Как было сказано выше, на настоящий момент существует развернутая рабочая модель бизнес-процессов оказания ИКТ-услуг (ITIL), а также метрики, описывающие идеальные параметры процессов ITSM.
К целям и задачам использования метрик в ИКТ можно отнести:
- обеспечение учета ИКТ-процессов и результатов ИКТ-операций;
- контроль и оценку ИКТ-процессов, максимизацию производительности;
- информирование заинтересованных сторон о процессах ITSM;
- помощь заинтересованным сторонам в определении производительности ИКТ-службы, а также вклада ИКТ в бизнес в целом;
- стратегическое и тактическое управление работой ИКТ-организации;
- помощь в аттестации по стандартам ISO 20000 и СobIT (Control Objectives for Information and Related Technology - контрольные объекты для информационных и смежных технологий - свод стандартов для управления, контроля и аудита информационных систем);
- максимизацию непрерывности бизнеса;
- определение критических факторов успеха [42, с. 13-14].
Основной целью процесса управления инцидентами является то, чтобы как можно быстрее (и в установленный срок) восстановить нормальнее функционирование сервиса и минимизировать неблагоприятное воздействие инцидента на бизнес-операции, тем самым поддерживать качество и обслуживание на самом высоком уровне. Задачей метрик, применительно к менеджменту инцидентов, является предотвращение нарушения согласованных уровней сервиса и обеспечение своевременного устранения инцидентов [42, с. 119]. Схематично верхний уровень процесса управления инцидентами можно представить в нотации IDEF0 так, как показано на рисунке 2.1
Современное и эффективное реагирование на запросы и проблемы пользователей требуют хорошо организованной и отлаженной службы технической поддержки, являющейся зоной взаимодействия пользователей и информационных технологий, которая призвана регистрировать, распределять и анализировать все обращения, докладывать об инцидентах, требованиях об оказании услуг и запросе на информацию. Необходим постоянный мониторинг и процедуры разрешения инцидентов, которые позволяют их идентифицировать, классифицировать и приоритезировать. Стандарты требуют постоянно оценивать удовлетворенность конечных пользователей качеством работы
В общем случае, методика учёта обращений пользователей подразумевает их идентификацию и классификацию по следующим категориям;
- Incident (Инцидент);
- RFT (Запрос на обучение);
- RFW (RFS) (Запрос на обслуживание, включающий RFI - запрос на информацию);
- RFD (Запрос на документацию);
- RFC (Запрос на изменение);
Важность адекватной классификации определяется различными целями, стоящими перед процессами разрешения инцидентов, удовлетворения запросов пользователей (на обслуживание, обучение и документацию) и запросов на изменение. Если для менеджмента инцидентов целью является устранение отрицательных воздействий на деловое сообщество на основании произошедших событий, то для менеджмента запросов на изменение в соответствии с 1TIL целью является обеспечение использования стандартизированных методов и процедур для эффективной и быстрой обработки всех изменений для минимизации воздействия инцидентов, обусловленных преобразованиями, на качество обслуживания. в процессе внедрения ITIL на предприятиях, нами был разработан и документирована методика классификации обращений пользователей, схематично показанная на рисунке 2.2. Также рисунок содержит информацию по среднему количеству каждого из видов обращений.
Проведённый нами анализ согласованности (Attribute Agreement Analysis) показывает, что вероятность однозначной классификации для трёх независимых экспертов на основании описанного алгоритма составляет 0,85 (см. рис. 2.3). Так как, согласно руководства по анализу измерительных систем Automotive Industry Action Group (AlAG), достаточным для признания измерительной системы годной является коэффициент 0,75, предложенная классификация обращений является адекватной. Листинг проведенного анализа с использованием программного продукта MiniTab 16 приведен в Приложении Б.
Следует отметить, что с процессом роста уровня зрелости процессов технической поддержки доля инцидентов среди всех зарегистрированных обращений снижается [42, с. 126]. Данное положение подтверждается практическими исследованиями на предприятиях, проведённых за период с 2006 (год первоначального внедрения ITIL) по 2011 год. Доля инцидентов каждого вида отображена на рисунке 2.2.
Управление службой технической поддержки и инцидентами позволяет решать такие бизнес-задачи, как эффективное использование ИТ-систем, посредством анализа и решения проблем пользователей. Во главу угла для этого процесса поставлено создание профессиональной службы поддержки пользователей с быстрой реакцией на запросы, четко регламентированными процедурами регистрации и разрешения инцидентов, а также анализа тенденций.
Данный процесс можно условно декомпозировать на следующие пять подпроцессов:
- управление службой технической поддержки;
- регистрация обращений пользователей;
- разрешение инцидентов;
- закрытие инцидентов;
- отчетность по выполнению и анализ тенденций.
Таким образом, с точки зрения потребителя у данного процесса имеются две основные метрики;
- доля пользователей, удовлетворенных оперативной поддержкой;
- доля иицидептов, разрешенных в течение согласованного или приемлемого срока.
Практическое использование предложенных методик и научно-технических
Исследование показало, что основные отклонения во времени приема заявки в работу специалистом после её регистрации, а также выполнение в срок связано с человеческим фактором. При решении задачи повышения качества разрешения инцидентов нами было применено комплексное решение: во-первых, была разработана информационная система, контролирующая прохождение обращений и в автоматическом режиме уведомляющая исполнителей и их непосредственных руководителях о фактических и возможных отклонениях от заданного процесса, а также в наглядном виде отображающая контрольные карты по всем видам услуг .
Схематично архитектура разработанной информационной системы показана на рисунке 3.1. Снимок одного из экранов программы показан на рисунке 3.2.
Одним из важным элементов этой системы является программа «Система мониторинга бизнес-процесса прохождения обращения для ИТ-компании» предназначенная для контроля бизнес процесса прохождения обращения через службу технической поддержки в реальном времени и служит для автоматизации рабочего места менеджера инцидентов. Фрагмент листинга программы
Приведен в Приложении В.
Текущая версия используется для отслеживания следующих критических для управляемости бизнес-процесса событий:
- отклонение во времени реакции на обращение;
- нарушение сроков выполнения обращения;
- превышение предельного количества просроченных обращений на одном сотруднике;
- опасность срыва сроков обращения;
- неоправданное число переходов обращения.
В случае отклонения бизнес процесса от заданных параметров программа уведомляет об этом (в зависимости от степени критичности): сотрудника, службу поддержки пользователей, менеджера инцидентов по электронной почте. При необходимости сообщение эскалируется на вышестоящее руководство сотрудника. Все события также дублируются для менеджера инцидентов голосовым и визуальным способом.
Алгоритм программы основан на периодических запросах к базе данных информационной системы с последующим анализом журнала обращений и общим журналом изменений. Для предотвращения повторного оповещения, а также для принятия решения о необходимости эскалации ведется локальный журнал. Данные для программы поступают из реляционной базы данных информационной системы посредством T-SQL запросов и обрабатываются локально.
Во-вторых, для уменьшения времени цикла была разработана система регистрации обращений посредством интранет-сайта с возможностью обратной связи. Из основных контролируемых параметров менеджмента инцидентов следует отметить: время от регистрации до принятия в работу (время реакции), время согласования, время работы, отклонение от запланированных сроков, оценка пользователя за выполненную работу.
Сегодня не вызывает сомнение важность использования интерактивных индикаторов, как наилучшего инструмента для просмотра и анализа информации об эффективности бизнес-процессов [79], поэтому большое значение в разработке было уделено наглядности и комплексности предоставления информации о текущем состоянии процессов технической поддержки и управления инцидентами.
Для визуального отображения комплексного параметра, описывающего параметры процесса разрешения инцидентов на уровне специалистов по показателям: доля инцидентов закрытых с нарушением сроков, оценка пользователей, доля разрешенных инцидентов от их общего числа, динамика в сравнении с аналогичным предыдущим периодом, нами был предложено использовать матрицу, показанную на рисунке 3.3.
Матрица состоит из 9 зон. Границы зоны В охватывают границы метрик от требований потребителей до лучших практик. Таким образом, подразделения или сотрудники (в зависимости от уровня детализации), разрешающие инциденты в соответствии с требованиями соглашения об уровне сервиса, но не превосходящие требования лучших практик отображаются в зоне В.
Подразделения (сотрудники) попавшие в зону А не выполняют как минимум одно из требований соглашений об уровне сервиса, в зону С - превосходят одну из лучших метрик отрасли, а в зону П - превосходят обе лучшие метрики. Динамика в сравнении с предыдущим периодом отображается в виде стрелки направленной вверх, если движение происходило от зоны А к В и т.д., или направленной вниз, если динамика была обратной. Для отображения доли разрешенных инцидентов от общего количества инцидентов, разрешенных компанией за период, используется 5 градаций размеров шрифтов.
Следует отметить, что при использовании ключевых показателей эффективности (KPI) очень многие забывают о достоверности оценки исходных данных, поэтому Эдвард Демминг справедливо называет аттестацию и ранжирование персонала одной из смертельных болезней менеджмента [80, с. 103-116]. Следовательно, для того, чтобы избежать управленческих ошибок, необходимо удостовериться, что классификация работы персонала (подразделений) по предложенным параметрам статистически достоверна. Иными словами, нулевая гипотеза о том, что набор измеряемых показателей находится в зоне В опровергается в том или ином случае. Именно такой алгоритм заложен в отображение данных в описанной системе, что позволяет избежать демотивации сотрудников и способствует непрерывному улучшению процесса.
Проекты улучшения качества как инструмент создания нематериальных активов предприятия
Вопрос управления знаниями на современных российских предприятиях в настоящее время стоит достаточно остро. Как показывает практика, несмотря на то, что западные методологи уделяют все большое внимание этому виду активов (МСФО даже предусматривают, при соблюдении определенных условий, их отражение на балансовых счетах организации), в отечественной практике данный вид деятельности, как правило, игнорируется. Не составляют исключения и предприятия, работающие в области информационных технологий. Как известно, ИТ-специалисты относятся к категории интеллектуальных работников (knowledge workers): их нанимают ради знаний, теоретических и аналитических познаний, которыми они владеют, для обработки и преобразования информации и знаний. В то же время, одной из общемировых проблем в данной отрасли является кадровая проблема - нанять и удержать хорошего специалиста в области ИТ достаточно сложно, а с уходом специалиста для предприятия теряются все его знания и навыки. Именно поэтому решение задачи управления знаниями для ИТ-компании является жизненно важным.
В последнее время существует сильная тенденция к развитию информационных средств коллективной работы, некоторые из которых явно позиционируются как системы управления знаниями. Не секрет, что большинство из них после внедрения со временем превращается в огромную, плохо классифицированную "свалку данных не представляющую из себя никакой ценности. Возникает парадоксальная ситуация: предприятие владеет колоссальным объемом накопленных данных в результате событий прошлых периодов, принимает меры к их защите, то есть контролирует, однако не может получить экономические выгоды от их использования в будущем, поскольку затраты на получение информации из неструктурированного хранилища превышают стоимость самой информации. Не составляет исключение и подход к созданию реестра FAQ, предусмотренный ITIL.
Как было впервые показано в работе 1988 года „Den osynliga balansrkningen («Невидимый баланс») под редакцией Карла Эрика Свейби (Karl-Erik Sveiby), у любого предприятия существует три базовых нематериальных актива: человеческий капитал (Human Capital), организационный капитал (Structural Capital) и клиентский капитал (Customer Capital) [83]. К настоящему времени это положение уже не вызывает сомнений и два последних из названных активов даже могут удовлетворять критериям признания нематериальных активов согласно МСФО и отражаться в балансе (см. IAS 38 и IFRS 3). Человеческий капитал, он же компетенция сотрудников (employee competence), не попадает в категорию бухгалтерского актива, поскольку актив - это ресурс контролируемый компанией в результате событий прошлых периодов, от которого компания планирует получить экономическую выгоду в будущем. Именно отсутствие контроля со стороны компании не позволяет рассматривать человеческий капитал как бухгалтерский актив. При этом именно благодаря компетенции сотрудников и создаётся организационный и клиентский капитал.
Задача преобразования человеческого капитала в организационный и клиентский относится к области управления знаниями, а, как сказано выше, этой задаче не уделяют достаточно внимания. В качестве примера можно отметить, что своды лучших практик, применяемые в ИТ: ITIL, СоЫТ и РМВОК не содержат в явном виде процесса управления знаниями. Процессы информационных технологий описанные в СоЫТ 4.1. в принципе не включают в себя процессы управления знаниями. Существует лишь отдельные подпроцессы процесса Р07 «Управление персоналом», которые с некоторой натяжкой можно отнести к управлению знаниями [84]. РМВОК также не содержит отдельных процессов управления знаниями, но, в то же время, использует понятие "активы организационного пpoцecca"(Organization Process Assets), которые являются входами 34 из 42 процессов управления проектом [85, с. 46-65]. Согласно РМВОК, активы организационного процесса — это «любые активы, относящиеся к процессу, во всех организациях, участвующих в проекте, которые влияют или могут влиять на успех проекта. Эти активы включают формальные и неформальные планы, стратегии, процедуры и руководства. Также они включают базы знаний организаций, такие как базы накопленных знаний и исторической информации» [85, с. 431]. То есть, по сути, активы организационного процесса тождественны организационному капиталу в терминологии Свейби.
Активы организационного процесса являются выходами следующих процессов управления проектами: обеспечение качества, управление командой проекта, распространение информации, управление ожиданиями участников проекта, управление содержанием, управление расписанием, управление стоимостью, управление качеством, отчетность по исполнению, наблюдение и управление рисками, администрирование контрактов, закрытие проекта или фазы, закрытие контрактов [85, с. 46-65]. Анализ требований к выходам процессов показывает, что проекты хорошо укладываются в концепцию ба (Ьа), предложенную японским философом Китаро Нишада (Kitaro Nishida) и адаптированную И. Нонака (I. Nonaka) и Н. Конно (N. Копію) для модели создания знаний. Под ба в данном случае понимается площадка для концентрации ресурсов, включающая активы знаний, интеллектуальные возможности компании в рамках процесса создания знаний [86, с. 277].
Согласно Нонака существуют четыре вида ба, соответствующие модели создания знаний SECI (socialization, externalization, combination, internalization), которая в свою очередь описывает четыре возможных перехода знаний; неявное в неявное, неявное в явное, явное в явное и явное в неявное [87] (см. рисунок ).
Первоначальное ба (originating ba) является основой формирование знаний. Под ним понимается личное общение членов проектной команды в процессе работы над проектом, которое служит для передачи неявных знаний между членами команды. Этому способствует такой метод развития команды проекта, как со-расположение, то есть размещение всех или большинства активных членов команды проекта в одном месте, а также правильный подбор проектной команды [86, с. 234].
Взаимодействующее ба (interacting ba) создаётся сознательно менеджером проекта в процессе создания и развития команды. Сюда, в частности, относится групповая работа над различными проектными задачами (особенно на стадии Define подхода DMAIC), в которых посредством диалогов индивидуальные ментальные модели и навыки превращаются в выражения и понятия доступные всем участникам проекта. Результаты фиксируются на различных носителях, что приводит к трансформации знаний из неявных в явные.
После того как выполнены мероприятия по развитию команды проекта, например, обучение и со-расположение, команда управления проектом может давать официальные или неофициальные оценки эффективности работы команды проекта. Эффективные стратегии и операции по развитию команды должны повышать производительность труда команды, что в свою очередь способствует достижению целей проекта [86, с. 235].
Виртуальное ба (cyber ba) возникает, как правило, при использовании информационных технологий, например, корпоративной системой управления проектами или корпоративным порталом. В результате происходит объединение нового явного знания с существующей информацией, что порождает и систематизирует явное знание организации. Фактически вся проектная документация может быть рассмотрена как место создания новых явных знаний, или накопленных знаний в терминологии РМВОК (lessons learned). Одной из базовой функцией этих знаний является возможность для организации избежать повторения прошлых ошибок [88].
Практическое ба (excercising ba) способствует превращению явного знания в неявное. Сюда относится целевое обучение команды проекта, которое вводит членов команды в проектную парадигму, даёт навыки использования типовых рабочих шаблонов проектирования.
Использование описанной выше спиральной модели развития знания позволяет наглядно увидеть, что информационные технологии могут быть использованы всего лишь в одной фазе из четырех (виртуальное ба), из чего следует вывод, что использование технократической модели поведения при построении системы управления знаниями может быть контрпродуктивно. Иными словами, ни одна информационная система, какой бы совершенной она ни была, не может полностью автоматизировать процесс управления знаниями на предприятии. Поскольку управление знаниями является достаточно сложным процессом, то его становление должно происходить постепенно. Хорошим полигоном для этого может послужить проектное управление в рамках проектов управления качеством, процессы которого учитывают создание организационных активов в процессе работы над проектом членами команды. Следует также отметить, что хотя СоЫТ и не содержит в явном виде процессов создания знаний, модель зрелости, положенная в его основу нацелена на перевод знаний из неявных (1-2 уровень зрелости) в явные (3-4 уровень), т.е. на создание активов организационного процесса.
Таким образом, проектирование играет важнейшую роль в построении системы управления знаниями в современной ИТ-компании. Именно проектирование, расширяющее коммуникации между сотрудниками предприятия и запускающее спираль создания знаний, является методической основой этого процесса. Оно является необходимой, но недостаточной составляющей процесса управления знаниями на предприятии. Как и для любого процесса, помимо входов и выходов, а также инструментов и методов, для его полноценной работы необходимо наличие владельца процесса, человека ответственного за создание и накопление знаний внутри предприятия, архитектора системы управления знаниями. Согласно РМВОК именно эти функции относятся к области деятельности руководителя проектного офиса (РМО) [85, с. 11-12]. Следовательно, зрелые процессы проектирования и управления качеством в ИТ-организации являются важнейшей основой становления системы управления знаниями на предприятии, позволяющей создавать нематериальные активы и увеличивать стоимость бизнеса.
