Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Диверсифицированные компании 8
1.1. Виды диверсифицированных организаций 8
1.2.Российские холдинги и их особенности 10
1.2.1. Холдинг с точки зрения современного российского законодательства 13
1.2.2. Особенности управления холдинговой структурой 18
1.2.3. Специфические особенности российских холдингов 21
Глава 2. Стратегия создания и развития диверсифицированной производственно-транспортной структуры 28
2.1. Предмет исследования 28
2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия - инициатора объединения и поиск путей его дальнейшего развития 33
2.3. Разработка идеологии интеграционного процесса 45
2.4. Формализация общей стратегии объединения предприятий 51
2.5. Функциональные стратегии объединения компаний 55
2.5.1. Стратегия дифференциации 58
2.5.2. Стратегия снижения издержек 68
2.6. Интеграция на основе синергии 72
2.7. Синергетический эффект стоимости образования производственно - транспортного холдинга 78
2.8. Методика экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированной структуры 83
Глава 3. Реализация стратегии 93
3.1. Расчёт интегральной конкурентоспособности производственно - транспортного холдинга 93
3.2. Реализация стратегии 105
Заключение 121
Литература 124
- Холдинг с точки зрения современного российского законодательства
- Анализ конкурентоспособности предприятия - инициатора объединения и поиск путей его дальнейшего развития
- Стратегия дифференциации
- Методика экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированной структуры
Введение к работе
Актуальность исследования. Значительная доля грузооборота морского порта Санкт-Петербурга приходится на различные виды лома чёрных металлов, поставляемых, главным образом, на экспорт. Сложившееся положение вещей является следствием нескольких причин, в особенности
избыточного количества лома внутри страны,
недостаточного количества отечественных перерабатывающих мощностей;
отсутствием механизма рыночного ценообразования на металлургическое сырье,
низкими экспортными пошлинами и т. д
В результате сложившейся экономической ситуации на рынке экспорта черных металлов среди компаний - экспортёров развязалась острая конкурентная борьба Высокую конкурентоспособность экспортных компаний в рыночных условиях возможно обеспечить лишь за счёт их укрупнения, увеличения рыночных долей, оптимизации технологических процессов, повышения инвестиционной привлекательности Эффективным и проверенным шагом для решения подобной задачи является создание производственно-транспортных холдингов, обладающих практически полным спектром необходимых в данной ситуации конкурентных преимуществ
Цель и задачи исследования. Целью настоящей диссертационной работы является представление оригинальной методики, описывающей пошаговую систему действий, направленных на создание формализованной стратегии образования производственно — транспортного холдинга снизу на базе производственных, торговых, экспедиторских, стивидорных ит п. предприятий, осуществляющих свою деятельность в смежных секторах рынка Вместе с тем, в работе приведены основные методические положения оценки эффективности формирования интегрированной производственно - транспортной структуры, основанные как на математических методах, так и на методах экспресс-анализа с применением методик маркетингового прогнозирования
Для достижения поставленной цели необходимо решение восьми основных задач (элементов системы создания интеграционной стратегии).
1. Обоснование целесообразности создания холдинга
1. Анализ конкурентоспособности предприятия - инициатора объединения, определение пути его дальнейшего развития
Разработка идеологии объединения.
Формирование общей стратегии объединения исходя из основных функциональных стратегий
Оценка синергического эффекта стоимости слияния компаний
Экспресс - анализ эффективности формирования холдинга.
Анализ интегральной конкурентоспособности вновь создаваемого холдинга
План действий на этапе реализации стратегии
Объектом исследования в настоящей диссертации является процесс укрупнения и интеграции предприятий, осуществляющих коммерческую деятельность на экспортном рынке Санкт-Петербурга в условиях острой конкурентной борьбы.
Предметом исследования является методика создания производственно-транспортного холдинга «снизу» на примере системы предприятий-экспортёров чёрных металлов.
Теоретической и методической основой диссертации послужили работы ведущих российских и зарубежных ученых, результаты теоретических и практических разработок научно - исследовательских организаций и учебных заведений, Законодательство Российской Федерации В процессе исследования бьши использованы научные материалы и методики представленные в работах таких авторов, как- Голубков Е.П., Мескон А, Моррис Д, Беляева И Ю., Лебедев С Б, Холл Р X., Стрикленд Дж, Мовсесян А Г. и др
Эмпирическая база исследования включает материалы Госкомстата РФ, ОАО «Морской порт Санкт-Петербурга», аудиторская и итоговая отчётность компаний ООО «Энергия», ООО «Севзапсталь», ЗАО «Вторчермет», ЗАО «Вторметтрэйд» и др
Необходимость дальнейших научных изысканий в данном направлении обусловлена тем фактом, что, несмотря на активно идущие процессы интеграции и укрупнения производственно - транспортных структур, на сегодняшний день не существует какой бы то ни было методической базы данного явления, и, соответственно, возможностей планирования и управления интеграционными процессами
Научная новизна исследования заключается в разработке и обосновании автором оригинальной методики создания интеграционной стратегии Методика носит системный характер, базируется на реальных событиях и фактах и включает в себя: анализ рьшочной ситуации, механизмы оценки и формирования интеграционной стратегии, элементы стратегического планирования и поведения и т д
В процессе исследования:
рассмотрены основные тенденции создания холдингов в России;
сформулированы подходы к оценке эффективности формирования производственно-транспортных холдингов снизу,
предложена пошаговая методика создания интеграционной стратегии для предприятий смежных секторов рынка.
Практическая ценность диссертационного исследования состоит в том, что с помощью предложенной методики стихийно происходящим на рынке интеграционным процессам даётся возможность придать системный характер и базироваться на формализованной стратегии Что касается самих объединяющихся предприятий, то конкретно разработанная под них стратегия интеграции позволит придать слиянию системный, плановый характер, сократить во времени и в затраченных ресурсах процесс создания холдинга, позво-4
лит избежать ошибок и значительно повысит вероятность положительного результата от слияния
Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования нашли свое отражение в трудах автора и обсуждались на Ш Всероссийском экономическом форуме студентов и молодых учёных, конференциях ГМА им. адм С О Макарова, и нашли своё практическое воплощение в деятельности компании ООО «Севзапсталь», а также в учебном процессе
Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 2000 -2007 г. в девяти научных работах.
Структура и объём работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 99-и наименований. Работа изложена на 132-х страницах, включая 17 рисунков и 12 таблиц и схем
Холдинг с точки зрения современного российского законодательства
Госдума приняла закон "О холдингах" в редакции специальной комиссии с учетом предложений Президента. Закон определяет правовое положение холдингов, права и обязанности их участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации холдингов.
Холдингом, в соответствии с законом, считается совокупность двух и более юридических лиц, связанных между собой отношениями по управлению головной компанией, деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации, если иное не установлено другими. Головная компания холдинга в праве проводить инвестиционную, технологическую, производственно-хозяйственную, финансовую и научно-техническую политику холдинга, а также утверждать планы перспективного производственного и социального развития. Участники холдинга могут быть признаны консолидированной группой налогоплательщиков, а также могут вести сводные (консолидированные) учет, отчетность и баланс. Однако, холдинги, возникающие в силу договора, могут быть признаны консолидированной группой налогоплательщиков не ранее, чем через год после вступления в силу договора. Признание холдинга консолидированной группой налогоплательщиков, а также особенности его налогообложения устанавливаются Налоговым кодексом [47]. Участники холдинга не несут ответственность по долгам головной компании. Головная компания, которая имеет право давать участнику холдинга обязательные для исполнения им указания, отвечает солидарно с участником холдинга по сделкам, заключенным им во исполнение таких указаний. В случае банкротства участника холдинга по вине головной компании, последняя несет субсидиарную ответственность по долгам.
Подробнее следует остановиться на особенностях нового Федерального закона «О холдингах».
Определение холдинга и основания возникновения холдинговых отношений, данные в Законе, воспроизводят определения и основания возникновения дочерних и зависимых хозяйственных обществ, содержащееся в Гражданском Кодексе Российской Федерации [15]. Между тем в законе не содержится терминов «дочернее общество» или «зависимое общество», нет отсылки к указанным положениям Гражданского Кодекса Российской Федерации. Вместо термина «основное общество» в Законе используется термин «головная компания». Возникает смысловое дублирование законов, которое в сочетании с различной терминологией в дальнейшем, возможно, будет приводить к правовой коллизии.
В Законе главный критерий отнесения отношений между организациями к холдинговым отношениям, это возможность одной из таких организаций влиять на решения, принимаемые другой организацией. В тоже время такая возможность влияния может возникать в силу различных правоотношений: участие в капитале, договор доверительного управления ценными бумагами, договор с управляющей компанией, выполняющей функции исполнительного органа общества, а также другие правоотношения, которые регулируются различными законами. Объединение всего многообразия правоотношений, приводящих к возможности одного общества влиять на решения другого, в одном правовом термине «холдинговые отношения» представляется неверным и необоснованным. Холдинговые отношения в мировой практике трактуются в основном как отношения, вытекающие из участия одной организации в капитале другой. В российском законодательстве подобные отношения трактуются как отношения между «основным» и «зависимым» обществами. Достаточно интересным представляется соотношение закона с акционерным законодательством.
В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» [77] к компетенции общего собрания относиться вопрос об участии в холдинговых компаниях. В этом же законе (статья 6) содержится определение дочернего и зависимого общества. В тоже время, Закон вводит понятие холдинга, тождественное по смыслу отношениям между основным и дочерним (зависимым) обществами. Таким образом, Закон вводит неопределенность, когда одни и те же правоотношения можно трактовать либо как холдинговые, либо как отношения между основным и зависимым (дочерним) обществом, и в зависимости от этого принимать решения либо на общем собрании общества, либо относить его к компетенции совета директоров или исполнительного органа.
Более верным представляется подход, в соответствии с которым к компетенции общего собрания будут относиться вопросы создания дочерних и зависимых обществ, а также совершение сделок, влекущих появление основного общества. При этом термин «холдинг» может быть исключен из Федерального закона «Об акционерных обществах».
Законопроектом (пункт 2 статьи 2, пункт 2, статья 3 пункт 3) вводится требование о внесении изменений в устав участника холдинга о владении акциями (долями), обеспечивающими преобладающее участие в капитале участника холдинга, либо внесения записи в устав хозяйственного общества - участника холдинга о праве головной компании давать ему обязательные указания. Тем не менее, это положение противоречит нормам Федеральных законов «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью», где не предусмотрено отображение в уставе обществ участия в дочерних и зависимых обществах (предусмотрено лишь требование к отображению сведений о филиалах и представительствах общества), а также не согласуются со статьей 4 Закона, устанавливающей условия ликвидации холдинга. Из текста законопроекта не ясно, вносят ли участники холдинга изменения в устав добровольно, или они обязаны это сделать. Не понятны также механизм и цели введения вышеуказанных правовых норм.
Кроме того, Закон не регламентирует правоотношения, возникающие в вертикально-интегрированных структурах, в частности, порядок принятия решений участниками холдинга в соответствии с указаниями головной компании, а также ответственности за их невыполнение. Следует также учитывать, что созданию и деятельности интегрированных структур, препятствует недостаточное правовое регулирование института доверительного управления акциями, а также отношений возникающих в случае заключения договоров с управляющими компаниями. Введение в действие Закона не решает указанных проблем.
В соответствии с Законом холдинг не является юридическим лицом, объединением юридических лиц (которое согласно ГК РФ должно являться некоммерческой организацией), тем не менее, устанавливается государственная регистрация холдинга, ведение государственного реестра холдингов. Применительно к прекращению холдинга используется термин «ликвидация», который применяется только к юридическим лицам.
Экономическая целесообразность при формирование эффективных интегрированных структур является частью государственной политики, с чем нельзя не согласиться, однако избирательность мер государственной поддержки (особый учет себестоимости, присвоение статуса консолидированного налогоплательщика) в зависимости от формального правового статуса является не лучшим вариантом государственной структурной политики. Более приемлемо государственное стимулирование по отраслевому принципу в зависимости от изменения экономической конъюнктуры. Кроме того, в сфере внешнеэкономической деятельности такой подход облегчает проведение политики импортозамещения, являющейся в настоящее время приоритетной.
Отсутствие необходимости законодательного урегулирования указанных вопросов подтверждает и практика применения Федерального закона «О финансово-промышленных группах» [76], показывающая, что в России существует большое количество экономически успешных финансово-промышленных групп, не имеющих государственной регистрации.
Наделение определенной группы юридических лиц особым статусом объективно не является необходимостью. Интегрированные структуры холдингового типа в России формируются двумя способами: в результате реализации государственной политики реструктуризации крупных структур или объединения государственного имущества путем его внесения в уставные капиталы вновь создаваемых или существующих организаций, либо в инициативном порядке со стороны коммерческих организаций, в которых государство не имеет участия. В первом случае холдинги создаются индивидуально (в том числе и в части правового обоснования), внесение государственного имущества в уставные капиталы акционерных обществ регулируется законодательством о приватизации и отдельными нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации. Во втором случае процесс основывается на положениях корпоративного законодательства, которые являются достаточными для создания устойчивого объединения. Именно это направление и интересует нас в данном исследовании.
Анализ конкурентоспособности предприятия - инициатора объединения и поиск путей его дальнейшего развития
Для дальнейшего развития организации нужно было ответить на ряд конкретных непростых вопросов, например как:
- стоит ли вкладывать средства в расширение производственной базы/аренды дополнительных площадей по приемке, сортировке и складированию лома?
- стоит ли вкладывать средства в системы технического и технологического оснащения для уменьшения времени простоя судов, увеличения интенсивности погрузки, повышения коэффициентов использования грузоподъёмности и грузовместимости судов?
- стоит ли вкладывать средства в подготовку и обучение персонала и т.д.?
- все ли внутренние ресурсы предприятия для этого уже задействованы?
Для ответа на все эти вопросы необходимо провести комплексное исследование, включающее в себя следующие направления:
анализ конкурентоспособности предприятия;
возможные пути дальнейшего развития компании.
После того как был проведён анализ ситуации на рынке и определены наиболее перспективные пути комплексного развития предприятия (создание производственно - транспортного холдинга Рис.11, Блок-1), следует убедиться, прежде всего, в готовности предприятия - инициатора объединения к интегрированию в холдинговую структуру. Для этого необходимо рассчитать конкурентоспособность предприятия - инициатора создания холдинга (рис. 11, блок 2).
В данном случае для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается следующая методика, основанная на методических материалах Госкомстата РФ. Общие подходы, положенные в основание данной методики можно встретить в работах [1] и [2].
В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков, их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:
1. Продукт.
2. Цена.
3. Доведение продукта до потребителя.
4. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации).
Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы. Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы.
Для проведения анализа предлагается следующая система показателей (работы [3] и [4]).
Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период. В практике анализа результатов деятельности фирмы применяется сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам:
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)- определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса) к наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС)-определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (Итог 3-го раздела баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог 1-го раздела баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса).
Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ, завоеванных фирмами, и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе.
Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы рассмотрим матрицу группового ранжирования конкурирующих фирм (рис. 8).
Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту от -10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка.
Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы, как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.
Рыночные последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.
Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от -0,99 до -6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.
Банкроты — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.
Теперь с помощью этой методики проведем расчеты конкурентоспособности ООО «Энергия».
Стратегия дифференциации
Томпсон А., Стрикленд А., в своей работе «Стратегический менеджмент» утверждают: «Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество». Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.
В нашем случае образования производственно-транспортного холдинга в рамках стратегии дифференциации мы можем предложить покупателю (трейдеру) практически весь спектр продукции переработки металлолома, причём в необходимых объёмах, с доставкой в любую точку земного шара. Вновь образованный холдинг позволит создать и контролировать (регулировать) всю цепочку от ломообразования до поставки.
Центральным в этой стратегии является понимание нужд потребителя. Необходимо знать, что ценится потребителем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.
Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую (как это случилось на российском рынке металлолома в 2000-м году). Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.
Чтобы видение привело к реальному результату, оно должно трансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрывать требуемый акционерами уровень доходности.
Важно грамотно осуществить переход от «видения будущего» к экономически обоснованным решениям, любая идея имеет свою цену. Необходимо понимать, каких вложений потребует осуществление стратегии, можно ли считать эту цену справедливой, и какой прирост стоимости компании способна дать именно эта стратегия.
Финансы — центральный элемент в системе принятия ключевых управленческих решений. И важнейшая стратегическая задача финансово-экономического анализа — выявление возможностей для достижения такого уровня доходности действующих активов и перспективных инвестиционных проектов, который перекрывал бы альтернативные издержки капитала.
Ведущими стратегическими детерминантами роста стоимости бизнеса являются экономические характеристики отрасли (привлекательность рынка) и конкурентная позиция бизнеса внутри отрасли. Поэтому, размышляя о настоящем и будущем своего бизнеса, не стоит забывать, что существует только две возможности противостоять конкуренции и поддерживать рост стоимости компании — это работать на экономически привлекательных рынках и/или создавать, использовать и удерживать конкурентное преимущество. В нашем случае можно говорить о том, что будут использованы обе эти возможности. Вновь образованный холдинг сумеет выйти на новые рынки сбыта своей продукции и получит конкурентные преимущества:
1. по цене (за счёт экономии на издержках),
2. по номенклатуре товара (за счёт расширения ассортимента и углубления процесса переработки),
3. по объёмам продаж (за счёт выгодных фьючерсных контрактов и мощной производственно-складской базы).
Важное значение имеет финансово-экономическое содержание дифференциации. Потенциал роста стоимости компании за счет операций на рынке заготовки и переработки лома зависит одновременно и от экономического потенциала самого рынка в целом, и от размера экономической прибыли, которую получает компания (или ее стратегическая бизнес-единица) в сравнении со своими главными конкурентами. Насколько значителен разрыв доходности операций и стоимости задействованного капитала, зависит от того, насколько велико преимущество низких издержек и преимущество дифференциации, которыми располагает компания в сравнении со своими конкурентами.
Термин «конкурентное преимущество» используется настолько часто, и его смысл кажется настолько очевидным. В действительности термин «конкурентное преимущество» имеет вполне конкретное финансово-экономическое содержание.
Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки). При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». В нашем случае это весогабаритные характеристики лома, превосходное сервисное обслуживание поставщиков, глубокая переработка и т.д.
Однако важно понимать разницу между просто отличием качества своего изделия от качества изделий конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства продукта своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда потребитель убежден в превосходных качествах товара настолько, что готов заплатить за него премию по отношению к цене предложения конкурентов. Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:
- в размере ценовой премии — если доля рынка остается неизменной;
- в росте доли рынка - если цены сопоставимы с ценами конкурентов;
- в комбинации роста доли рынка и собираемой ценовой премии.
Если на вооружение взята стратегия дифференциации, чем определяется ее успех? Ответ прост:
- или собранная ценовая премия должна покрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием отличительных потребительных качеств;
- или увеличение рыночной доли должно обеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержки роста. В противном случае следует признать, что дифференциация не достигнута, а инвестиции в стратегию дифференциации ведут к разрушению стоимости компании.
Компания имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке. (Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании. Для рынка переработки и заготовки лома это весьма актуально).
Что касается стратегии дифференциации и стоимости компании, то, как правило, обсуждаются общие положения стоимостного подхода к управлению и возможности, которые дает применение этой концепции на практике. Однако, как работает метод, лучше всего видно на конкретных цифрах. Посмотрим, как можно оценить «вклад» стратегии в рост стоимости на примере образования производственно-транспортного холдинга.
Методика экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированной структуры
В условиях общего кризиса, промышленного спада и кризиса платежей в 1998—1999 гг. предприятия заготовители и переработчики лома чёрных металлов в России сумели не только сохранить свою эффективность и промышленный потенциал, но и частично обновить основные фонды, увеличив при этом производственные мощности. Ломозаготови-тельные и перерабатывающие предприятия России ежегодно осуществляют приёмку и переработку свыше 3,0 млн. Тонн стального лома, что составляет примерно 13—15% общемирового производства. Свыше 60% всего собранного в России металлолома идет на экспорт, что обусловлено утратой внутреннего платежеспособного спроса со стороны машиностроительных отраслей и промышленности в целом.
В различных сферах мировой экономики отмечается тенденция к укрупнению и глобализации производства. Эта тенденция особенно наглядно прослеживается в металлургической промышленности.
Международный опыт мировых лидеров отрасли, таких как «CHINA STEEL», «US STEEL» и т.д., свидетельствует, что именно вертикальная интеграция позволяет соединить воедино технологический цикл на отдельных предприятиях: от добычи сырья и его переработки до производства продукции высоких переделов и повысить их конкурентоспособность на мировых рынках.
Например, интегрированная структура одной из крупнейших в мире металлургической компании «US STEEL» (США) позволяет ей значительно снизить сырьевую составляющую в себестоимости производства. В структуру компании входят сталеплавильные предприятия, ломоперераба-тывающие заводы и производство металлургических полуфабрикатов. Благодаря технологической вертикали, позволяющей строить внутренние расчёты по цене, близкой к себестоимости, «US STEEL» удается экономить до 40% затрат на каждой тонне по отношению к конечному продукту.
Мировой опыт свидетельствует, что единственный путь, ведущий к становлению конкурентоспособных производственно-транспортных структур, — концентрация капитала и производственных мощностей, их интеграция по вертикальному технологическому принципу. Такая интеграция повышает эффективность производства за счет снижения трансакционных издержек и уменьшения косвенного налогообложения промежуточных продуктов производства.
Высокая ликвидность продукции, значительные основные фонды и конкурентоспособность производства являются гарантией того, что иностранные инвесторы рассматривают вертикально интегрированную структуру (ВИС) как надежного партнера, проекты которого можно уверенно финансировать. В свою очередь, ВИС способны обеспечить этим инвестициям должную отдачу.
Такое развитие позволит решить задачу построения корпоративной структуры, способной успешно конкурировать на внешнем и внутреннем рынках. При условии реализации металла в виде изделий повышенной готовности может быть достигнута независимость от внешних рынков и их колебаний.
Выход российских металлургических и ломозаготовительных предприятий на мировой рынок с целью обеспечения собственного выживания привел, во-первых, к резкому снижению цены на лом и, во-вторых, к резкой конкуренции с западными производителями. Также существенно повысились тарифы на железнодорожные перевозки, что привело к значительному росту издержек. Поэтому для выживания предприятиям России необходимо было осуществить поиск новых путей повышения эффективности производства, основанных на структурных изменениях, путем создания вертикально интегрированных промышленно-финансовых групп.
Чтобы успешно противостоять динамичной конкуренции иностранных транснациональных компаний, России жизненно необходимо создавать свои крупные корпорации, ориентированные на деятельность на мировом рынке металлов, и появление вертикально интегрированных промышленно-финансовых структур — необходимый этап в становлении отечественных ТНК.
Для повышения конкурентоспособности предприятия по закупке и переработки лома и повышения эффективности его работы, руководством было принято решение о вступлении в фазу активного создания вертикально интегрированного холдинга: «Севзапсталь».
К важнейшей предпосылке вертикальной интеграции компании относятся следующие:
обеспечение контролируемыми источниками сырьевого обеспечения;
стремление компании к контролю над рынками сбыта конечной продукции (переработанного лома, пригодного для непосредственной плавки в электродуговых печах);
возможность экономии на масштабах производства благодаря концентрации капитала и производства, единой инфраструктуре и возможности маневра капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции;
необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта готовой продукции, обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами;
содействие интеграции вертикально структурированной компании в мировой рынок и обеспечение конкурентоспособности такой структуры на мировом рынке металлов.
Преимущества создания вертикально интегрированной промышленно-финансовой группы определяются на основе сопоставления входящих и исходящих денежных потоков с учетом дисконтирования, а специализированных методик для оценки эффективности создания вертикально интегрированных структур в отечественной практике не использовалось.
Методика определения чистого дисконтированного дохода (методика ЮНИДО, разработанная в 1978 году под эгидой ООН), безусловно, могла быть применена к оценке экономической эффективности создания вертикально интегрированных структур. В этой методике осуществляется соизмерение разновременных затрат и результатов на основе приведения их к начальному или наперед заданному фиксированному моменту времени путем дисконтирования. Однако применение ее достаточно трудоемко.
В нефтехимической промышленности для оценки эффективности слияния небольших нефтяных компаний в вертикально интегрированные структуры было предложено использовать модернизированную Z-модель Альтмана, которая описывает финансовую устойчивость отдельно взятых предприятий до слияния и устойчивость вертикально интегрированной компании после слияния. С определённой долей приближения данную методику можно использовать и для расчёта эффективности слияния группы производственно - транспортных предприятий. В данном случае Z-модель имеет вид: Z = 1,2 х X, + 1,4 х Х2 + 3,3 х Х3 + 0,6 х Х4 + 1,0 х Х5, (1) где:
Xi — отношение рабочего капитала к общим активам, где рабочий капитал определяется как разность между оборотными средствами и текущими (краткосрочными) обязательствами;
Хг — отношение накопленного капитала к общим активам. Накопленный капитал — та часть капитала корпорации, которая образовалась за счет нераспределенной прибыли прошлых лет;
Хз — отношение балансовой прибыли к общим активам;
Х4 — отношение капитала корпорации к общему долгу;
Х5 — отношение объема продаж к общим активам.
Данные параметры применяются с коэффициентами, значение которых определено империческим путём, исходя из анализа слияния ряда конкретных предприятий.
Сравнение величин Z-модели до и после слияния позволяет сделать вывод об эффективности создания вертикально интегрированной компании. Если величина Z после слияния возросла по сравнению с величинами Z компаний до слияния, то интегрированная компания имеет большую финансовую устойчивость, чем отдельные компании.
Использование этого метода характеризуется простотой расчетов. Особо следует отметить то обстоятельство, что для экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированных компаний достаточно официально публикуемых отчетов о деятельности компании и не требуется дополнительной экономической информации, которая, как правило, является строго конфиденциальной.
