Содержание к диссертации
Введение
Раздел 1. Теория и методология оценки мотивации труда наемных работников на предприятии 14
Глава 1. Мотивация как элемент системы принятия управленческих решений на предприятии 14
1.1. Эволюционный анализ зарубежных и отечественных теорий мотивации труда наемных работников и возможностей оценки ... 14
1.2. Системный подход, как инструмент управления мотивацией труда 24
1.3. Подсистема мотивации труда: состав и структура 32
Глава 2. Концепция и методология поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда наемных работников 40
2.1. Концепция управления мотивацией трудовой деятельности наемных работников в России в современных экономических условиях 40
2.2. Методология оценки и инструментальной поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда наемных работников на предприятии 46
Раздел 2. Разработка системы поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда наемных работников на предприятии. 82
Глава 3. Разработка системы поддержки процедур принятия решений (СГТПР) в процессе управления мотивацией труда на предприятии 82
3.1. Основные элементы СППР... 86
3.2. Структура базы данных СГШР 89
3.3. СГШР в процессе управления мотивацией труда на предприятии 96
Глава 4. Разработка алгоритма оценки мотивации труда на предприятии 103
4.1. Методика оценки мотивов по значимости для сотрудников 103
4.2. Методика согласования ранжированного ряда мотивов сотрудников с основными целями и направлениями развития предприятия 133
4.3. Формирование структурно-иерархической модели: основные понятия и классификация 141
Глава 5. Разработка алгоритма формирования подсистемы воздействий 166
5.1. Подсистема воздействий как элемент системы мотивации. 166
5.2. Стратегия мотивации: цели и задачи. Экономическая целесообразность разработки и применения 170
5.3. Алгоритм формирования подсистемы воздействий: политика и стратегия мотивации 184
Глава 6. Разработка алгоритма оценки эффективности управления мотивацией труда на предприятии 234
6.1. Подсистема индикаторов: структура и основное назначение... 234
6.2.Алгоритм оценки (контроля) эффективности управления подсистемой мотивации как элемента системы поддержки принятия решений на предприятии 238
Заключение 259
Список использованных источников 264
Приложения
- Эволюционный анализ зарубежных и отечественных теорий мотивации труда наемных работников и возможностей оценки
- Методология оценки и инструментальной поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда наемных работников на предприятии
- СГШР в процессе управления мотивацией труда на предприятии
- Методика согласования ранжированного ряда мотивов сотрудников с основными целями и направлениями развития предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Управление мотивацией наемных работников предприятий и организаций является сложным процессом, особенно в свете перехода российской экономики от индустриального к постиндустриальному этапу развития, характерными чертами которого являются:
- значительный объем и быстро растущий удельный вес информационного сектора экономики в ВВП;
- высокая квалификация и высокие доходы вовлеченных в этот процесс кадров;
- функция передачи знаний и информации все более вытесняет функцию материального производства, занимая приоритетное место в деятельности предприятий, поскольку доступ к информации становится решающим условием развития всей национальной экономики;
- важная роль малого бизнеса как элемента экономической системы, проводящего апробацию инноваций и их последующую передачу в массовое производство, основным ресурсом которого являются наемные работники, получающие и осваивающие информацию.
Поскольку информация не является материальным продуктом и не может приносить пользу без освоения и использования её человеком, то, как следствие, особую значимость приобретают сотрудники предприятия как основные производители и в тоже время главные потребители информации, которые превращают её в стратегический ресурс. Следовательно, инвестиции в сотрудников, способных эффективно использовать информацию, становятся приоритетным фактором экономического развития не только отдельных предприятий, но и всей национальной экономики, залогом роста ее конкурентоспособности.
Таким образом, все более значимым ресурсом в современной экономике становится человек – как фактор конкурентоспособности предприятия, редуцирующий информацию в знания и способствующий превращению трудового ресурса сначала в человеческий, а затем в интеллектуальный капитал. Усиление значимости наемных работников, как основного ресурса предприятия, выводит на первый план вопросы побуждения его к труду. Это связано с тем, что достижение поставленных руководством предприятий стратегических целей и задач, выполнение которых позволит достичь запланированных результатов, напрямую зависит от деятельности наемных работников, от качества выполнения должностных обязанностей каждым из них. Качество труда наемных работников, в свою очередь, зависит от их заинтересованности в получении конечного результата, определенного собственниками и руководством предприятий, а заинтересованность в результатах труда и его интенсивность находится в зависимости от уровня мотивации.
Мотивация является неотъемлемой частью процесса управления персоналом предприятия и поэтому напрямую связана с процедурами принятия решений. Руководящий персонал ежедневно принимает различные решения о реализации тех или иных мотивирующих мероприятий, которые будут побуждать сотрудников к достижению поставленных тактических и стратегических целей предприятия. Оптимальность таких решений во многом зависит от эффективности проведенного руководством развернутого анализа показателей деятельности коллектива и факторов, прямо и косвенно на нее влияющих. Эти факторы часто имеют качественную оценку, как и сама мотивация. Наличие качественных параметров оценки и необходимость принятия решений в процессе управления мотивацией удовлетворяет условиям нечеткого многокритериального приняия решений, в которых приходится учитывать влияние множества критериев и ограничений, накладываемых на возможные варианты решений. Так как мотивация напрямую касается человеческой личности, каждая из которых обладает уникальным набором свойств и характеристик, ее измерение и оценка являются сложным процессом. В настоящее время на предприятиях наиболее распространена количественная оценка мотивации через косвенные показатели производства, такие как производительность труда, уровень брака, текучесть кадров и так далее. Это снижает достоверность результатов, поскольку не учитывается (или косвенно учитывается) оптимальность принятого решения относительно эффективности побуждения сотрудников к достижению целей и задач предприятия. Таким образом, особую актуальность приобретают проблемы принятия решений в процессе управления мотивацией к повышению эффективности побуждения наемных работников к достижению стратегических целей и задач предприятия.
В рамках данного исследования были изучены следующие методы, нацеленные на повышение эффективности мотивации сотрудников: анкетирование, тестирование, опрос, интервью и многие другие. В процессе анализа было выявлено, что эти методы не в состоянии обеспечить оценку мотивации относительно эффективности побуждения сотрудников к достижению поставленных руководством целей, поскольку в большей степени оценивают самого сотрудника. В связи с этим у руководителей возникает необходимость самостоятельно проводить согласование мотивов сотрудников и целей предприятия, что осложняет процедуры принятия решений, так как по мере роста списочной численности трудового коллектива снижается уровень достоверности оценки относительно эффективности побуждения сотрудников к достижению целей предприятия. В данных методах отсутствует аппарат, позволяющий учитывать влияние внешних и внутренних факторов на процессы мотивации. Также возникает проблема достоверности полученных от работников данных. Боясь потерять работу, работники часто дают ответы, которые хотел бы услышать руководитель.
В связи с тем, что в настоящее время многие виды производств автоматизируются, повышается значимость сотрудников (маркетологов, финансистов, аналитиков и специалистов других профессий), косвенно участвующих в производственном процессе. В связи с этим остро встала проблема оценки результатов работы таких сотрудников, так как они не имеют прямой количественной оценки. Сложившиеся условия вызывают необходимость использования методов, оперирующих качественными категориями, а именно, относящихся к группе методов математического моделирования и оценки, базирующихся на нечетких качественных данных, использующих знания экспертов. В рамках настоящей работы были изучены следующие методы математического моделирования: психосемантические методы, основанные на методике семантического дифференциала и направленные на определение потребностей человека и содержание мотивации в целом; математическое моделирование, основанное на установлении функциональных зависимостей, выраженных многопараметрическими уравнениями; методы сбора, обработки и анализа экспертных оценок, базирующиеся на определении расстояния Кемени; вероятностно-статистические методы. Однако данные математические методы и модели направлены на изучение узкой предметной области, а именно или на мотивационную составляющую, или на оптимизацию затрат предприятия. В связи с этим к настоящему моменту сформировалась необходимость в создании методологии оценки и поддержки процедур принятия решений при управлении мотивацией труда.
Основными условиями успешного ведения деятельности в системе рыночных отношений являются: получение прибыли, её рост и сокращение издержек, что в свою очередь выдвигает требования к согласованию мотивирующих воздействий, потенциальных возможностей предприятия реализовывать эти воздействия и контролировать их эффективность.
В целом современные условия ведения деятельности субъектами экономических отношений и повышение значимости интеллектуального труда создают объективную необходимость разработки концепции управления мотивацией на предприятии как сложной системой, состоящей из подсистемы мотивов, подсистемы воздействий, подсистемы индикаторов и подсистемы ограничений, а также разработки системы поддержки процедур принятия решений в процессе управления ей.
Степень разработанности проблемы. Теоретические и методологические положения диссертации и разработанные инструментальные средства строились на основе анализа работ отечественных и зарубежных ученых из различных научных областей. В области мотивации наемных работников проанализированы основные труды представителей «школы научного управления» - Г.Ганнта, Ф. Гилберта, Л. Гилберт, Г. Эмерсона; представителей «школы человеческих отношений» Г. Мюнстерберга, Э. Мейо, П. Фоллетт; представителей содержательного направления теории мотивации - К. Алдерфера, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда, А. Маслоу; представителей процессуального направления теории мотивации - С. Адамса, В. Врума, К. Левина, Э. Лоулера, Д. Мак-Грегора, Л. Портера; а также советских и российских ученых: В. Н. Белкина, Л.С. Выготского, А. К. Гастева, А. Ф. Журавского, А. Г. Здравомыслова, Е.Б. Колбачева, А. Н. Леонтьева, Р.М. Нижегородцева, В.П. Рожина, С. Г. Струмилина, Л. С. Шаховской В. А. Шахового, С. А. Шапиро, В. А. Ядова и других.
Математические модели стимулирования труда работников представлены в трудах зарубежных и российских ученых: Дж. Бэккера, А. Бергстрома, К. Булла, Р. Гиббонса, В. Н. Гусятникова, Дж. Даттона, М. Интриллигатора, Л.Канторовича, С. Карлин, С. Керра, Р. Кини, Э. Лазаря, В.Леонтьева, Р. Мак-Лоуна, П. Милгрома, Т. Нейлора, В.Немчинова, В.Новожилова, Б. Ольмстрома, К. Прендегаста, С. Розена, Д. Робертса, Ж. Тироля, О. Харта, Р. Шеннона, Р. Штойера, Дж. Эндрюса, и других.
Инструментальные средства разрабатывались на основе анализа научных работ А.В. Андрейчикова, О. Н. Андрейчикова, Т. П. Барановской, Р.Беллмана, Л.С. Беляева, А.Н. Борисова, А.М. Дуброва, Л.Заде, М.С. Красса, О.А. Крумберг, Б.А. Лагоша, О.И. Ларичева, Е.М. Мошковича, А. И. Орлова Э.Парето, Х.Райфы, Б.Руа, Т.Саати, А.Сало, М.Ю. Стернина, Э. А. Трахтенгерца, П. В. Терелянского, П.Фишберна, Р.Хамалайнена и других авторов. В области экономико-математической формализации стимулирования труда изучались работы Васильевой О.Н., Выборновой Л.А., Гришанова Г.М., Горбуновой О.А., Засканова В.Г., Заскановой Е.В., Павлова О.В., Сидорова В.В.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК (по экономическим наукам). Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.13 «Математические и инструментальные методы экономики»: п. 2.3 – «Разработка систем поддержки принятия решений для рационализации организационных структур и оптимизации управления экономикой на всех уровнях».
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка системы теоретической, методологической и инструментальной поддержки процесса управления мотивацией труда наемных работников.
В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:
- построить модель мотивации труда наемных работников как систему, состоящую из подсистем: мотивов, воздействий, ограничений и индикаторов;
- разработать на основе эволюционного анализа развития теорий мотивации и их системного представления, концепцию управления мотивацией труда наемных работников как подсистемой в системе управления предприятием;
- сформулировать методологию оценки и инструментальной поддержки управления системой мотивации как компонента системы поддержки принятия решений на предприятии;
- спроектировать систему поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда наемных работников на предприятии;
- разработать алгоритм оценки и упорядочивания мотивов по их значимости для наемных работников, включенных в подсистему мотивов;
- сформулировать методику построения структурно-иерархической модели (мотивационной структуры) из упорядоченных по значимости элементов подсистемы мотивов и согласованных с основными целями и направлениями развития предприятия;
- предложить структурно-иерархическую модель (мотивационную структуру) предприятия;
- классифицировать структурно-иерархические модели (мотивационные структуры) предприятия в соответствии с основными целями и направлениями развития предприятия;
- классифицировать элементы подсистемы воздействий: мотивационные стратегии и политики предприятия, по критериям которые позволят ограничить множество методов воздействия стратегическими целями, ресурсами, внутренними и внешними факторами;
- разработать алгоритм формирования подсистемы воздействий, как элемента системы поддержки принятия решений в процессе управления мотивацией на предприятии, позволяющий согласовывать внедряемые мотивирующие и стимулирующие воздействия, с элементами подсистемы ограничений;
- сформулировать алгоритм оценки, использующий подсистему индикаторов, позволяющий контролировать эффективность реализуемых мотивационных воздействий на предприятии.
Объектом исследования являются предприятия различных организационно-правовых форм собственности, деятельность которых требует принятия стратегических и тактических решений в процессе управления мотивацией труда наемных работников.
Предмет исследования – методы, инструменты и процедуры поддержки принятия решений, необходимость в которых возникает при управлении социально-экономическими процессами мотивации труда наемных работников предприятий и организаций.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили методологические принципы, теоретические положения и выводы, содержащиеся в фундаментальных и прикладных исследованиях отечественных и зарубежных авторов по проблемам мотивации труда наемных работников и в области экспертной оценки, системного анализа, экспертно-аналитического прогнозирования, поддержки принятия решений в условиях неопределенности. В процессе исследования применялся методический аппарат системного анализа, статистики, теории принятия решений, аналитического планирования и прогнозирования.
Информационно-эмпирическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых экономистов – специалистов в области информационных систем в управлении, математиков, психологов и социологов, материалы научных конференций и личные наблюдения автора, кадровые, финансовые и экономические данные коммерческих предприятий. Разработка методик оценки строилась на основе нормативных актов законодательства РФ, рабочих документов отраслей промышленности и стандартов предприятий. Источниками исходной информации послужили сведения, полученные в ходе проведения экспертной оценки и анализа экспертных суждений руководителей верхнего уровня иерархии предприятий различных форм собственности, начиная от сферы малого бизнеса до крупных промышленных предприятий.
Основная гипотеза диссертационного исследования заключается в следующем: мотивация труда наемных работников является сложным элементом системы управления предприятием, эффективность которой зависит от уровня достоверности определения значимости мотивов сотрудников, как для них самих, так и для предприятия, поскольку не все элементы структурно-иерархической модели мотивации согласуются с целями и основными направлениями деятельности предприятия. В связи с этим основные задачи при управлении мотивацией персонала предприятий (организаций) должны быть основаны на такой концепции управления, которая бы включала в себя методологию оценки и систему поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда оптимизацию процесса взаимодействия подсистем (мотивов, воздействий и ограничений); формирование структурно-иерархической модели мотивационной системы предприятия; контроль эффективности управления мотивацией.
Основные положения, выносимые на защиту:
-
Понятие о мотивации как о сложном, многоуровневом элементе системы управления предприятием, состоящем из подсистем: мотивов, воздействий, ограничений и индикаторов, взаимодействие которых создает синергетический эффект, обеспечивающий завершенный цикл управления мотивационными процессами.
-
Концепция управления системой мотивации труда наемных работников, основанная на оптимизации процесса взаимодействия элементов подсистем её составляющих, позволяющая преодолеть перекосы в системе материального вознаграждения сотрудников на предприятиях.
-
Методология оценки и поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда наемных работников на предприятии, отвечающая условиям системного представления о мотивации и учета воздействия множества случайных факторов внешней среды.
-
Система поддержки процедур принятия решений, позволяющая оптимизировать процесс управления мотивацией труда наемных работников на предприятии, за счет сохранения высокого уровня побуждения сотрудников к достижению целей предприятия при минимизации затрат на достижение этих целей.
-
Алгоритм ранжирования мотивов, позволяющий упорядочить их по значимости для наемных работников, а также определить характер мотивационных процессов на предприятии.
-
Алгоритм согласования множества ранжированных мотивов сотрудников с основными целями и направлениями развития предприятия и их иерархического упорядочивания в общую структуру, что позволяет выделить из множества мотивов наиболее значимые для реализации политики и стратегии развития предприятия.
-
Структурно-иерархическая модель мотивации всего коллектива предприятия, состоящая из множества мотивов, упорядоченных по значимости и согласованных с основными целями и направлениями его развития, которая оптимизирует восприятие мотивационных предпочтений и выбор воздействий на мотивы, способствующие удовлетворению потребностей сотрудников.
-
Классификация структурно-иерархических моделей мотивации предприятия, которая позволяет формировать подсистему воздействий исходя не только из влияния внутренних факторов, но и учета воздействия факторов внешней среды.
-
Классификация элементов подсистемы воздействий, позволяющая упростить процесс формирования политики и/или стратегии мотивации наемных работников на предприятии.
-
Алгоритм формирования подсистемы воздействий как элемент системы поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией сотрудников предприятия, позволяющий оптимизировать выбор воздействия за счет согласования возможности внедрения элементов подсистемы и ресурсного потенциала предприятия.
-
Алгоритм оценки эффективности реализуемых мотивирующих воздействий, основанный на использовании подсистемы индикаторов, за счет которой обеспечивается контроль за изменением мотивационных предпочтений сотрудников и минимизация затрат на побуждение работников к высокопроизводительному труду.
Научная новизна диссертации состоит в разработке новых теоретико-методологических подходов к формированию системы поддержки процедур принятия управленческих решений в процессе мотивации труда наемных работников предприятия, основанных на инструментальных средствах многокритериальной оценки, учитывающих множество случайных факторов внешней и внутренней среды:
-
Уточнено с позиции защищаемой области науки определение мотивации как сложной, противоречивой, многоуровневой социально-экономической системы, позволяющей учесть множество случайных, разнонаправленных факторов воздействия внешней среды.
-
Разработана концепция управления мотивацией, усиливающая синергетический эффект взаимодействия индивидуальных и общественных мотивов, включенных в целостную систему мотивации, которая отличается от известных объединением процесса управления мотивацией в полный цикл, позволяющий учитывать и согласовывать интересы как работника, так и предприятия.
-
Предложена универсальная методология многокритериальной оценки и инструментальной поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда, базирующаяся на авторской концепции управления, содержащей методы и алгоритмы, обеспечивающие оптимизацию взаимодействия элементов системы мотивации.
-
Спроектирована система поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда наемных работников, позволяющая повысить уровень их мотивации для достижения целей предприятия, за счет побуждения сотрудников эффективно выполнять поставленные руководством задачи и оптимизирующая затраты на их выполнение.
-
Предложен алгоритм формирования подсистемы мотивов как элемент универсальной системы мотивации, представляющий процедуру оценки значимости мотивов с позиции сотрудников в системе поддержки процедур принятия решений, учитывающий бесконечное множество мотивов, что позволяет, используя знания экспертов, попарно сравнивать каждый мотив со всем их множеством.
-
Разработан, как элемент системы поддержки процедур принятия управленческих решений, алгоритм согласования мотивов, позволяющий выявить те из них, которые способствуют достижению поставленных целей и выполнению основных задач предприятия, включающий аппарат согласования мотивов сотрудников с целями предприятия.
-
Предложена структурно-иерархическая модель мотивации, позволяющая наглядно представить результаты оценки и согласования мотивов, обеспечивающая поддержку процедур принятия решений, при выборе мотивирующих и стимулирующих воздействий, включаемых в политику и стратегию мотивации предприятия.
-
Классифицированы по критериям условий ведения хозяйственной деятельности и целей предприятия структурно-иерархические модели, использование которых, позволяет повысить эффективность реализации мотивационной стратегии и политики предприятия, относительно целей его развития.
-
Предложена классификация элементов подсистемы воздействий на сотрудников предприятия, позволяющая при разработке политики и стратегии мотивации на предприятии, учесть общий характер мотивационных предпочтений, как с позиции сотрудников, так и с позиции предприятия в целом.
-
Спроектирован, при разработке мотивирующих мероприятий основной элемент системы поддержки процедур принятия решений - алгоритм формирования подсистемы воздействий, состоящий из ограничений накладываемых внешней и внутренней средой, удовлетворяющий потребности работников и сформировавшиеся мотивы, который отличается наличием процедуры согласования реализуемых воздействий и потенциальных возможностей предприятия.
-
Разработан и предложен для практической реализации алгоритм, являющийся элементом контроля эффективности реализуемых в рамках политики и стратегии мотивационных мероприятий в системе поддержки процедур принятия решений, заключающийся в оценке специально сгенерированных показателей – индикаторов, что отличает его от известных, наличием процедур учета качественных параметров.
Теоретическая значимость работы определяется тем, что системное представление о мотивации, предлагаемое автором, основанная на нем концепция управления системой мотивации, методология оценки и поддержки процедур принятия управленческих решений; система поддержки принятия решений, алгоритмы и методики оценки, используемые в ней, позволяют более эффективно решать проблемы, возникающие в процессе управления мотивацией труда, порожденные переходом России к экономике нового типа – экономике знаний, и преодолеть перекосы в мотивационном вознаграждении, вызванные отсутствием государственного регулирования этой сферы. Предложенные в исследовании концепция, методология и система поддержки процедур принятия решений, могут служить не только для комплексной поддержки принятия решений, но и для повышения обоснованности решений в процессе управления мотивацией труда на всех уровнях экономики, в том числе и в предпринимательстве. При этом решения будут обосновываться не только исходя из классических методов оценки мотивации и математического моделирования нечетких параметров, но и базируясь преимущественно на анализе всей совокупности знаний экспертов с учетом множества случайных факторов, в том числе сложноформализуемых, существующих в рамках предприятия и комплекса предприятий.
Практическая значимость выражается в том, что предлагаемые концепция, методология и система поддержки принятия решений позволяют осуществлять многокритериальную поддержку принятия решений в процессе управления подсистемой мотивации с учетом внешних и внутренних слабоформализуемых факторов на предприятиях любой организационно-правовой формы деятельности для оптимизации мотивационных процессов, а также в процессе мотивации предпринимательской деятельности.
Апробация результатов исследований. Основные положения диссертационной работы и предложения по их практической реализации были представлены автором на международных конференциях: Международная конференция «Информационные технологии в образовании, технике и медицине» (Россия, Волгоград, 18-22 окт. 2004г.); IX, X, XI, XII Международных научных конференциях (Katolicki uniwersytet Lubelski Jana Pawla II. - Lublin, 2009 г., 2010 г., 2011 г., 2012 г.); Международная научно-практическая конференция «Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом» (Ставрополь, 2009); 11-я Международная научно-практическая конференция (Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, 2009); XV и XIII научно-практические конференции (Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, 2009); Х международная научно-практическая конференция студентов и молодых учёных, г. Томск, 13-16 апр. 2009 г.; Международная научно-практическая конференция Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом (ГОУ ВПО "СевКавГТУ", г. Ставрополь, 2010); XV международная научно-практическая конференция (27-29 окт. 2010 г Санкт-Петербургский государственный политехнический университет); XVI международная научно-практическая конференция (25-27 окт. 2011 г. Санкт-Петербургский государственный политехнический университет); III (V) международная научно-практическая конференция, (22-23 ноября 2011 г. ФГБОУ ВПО "Северно-Кавказский государственный технический университет", Ставрополь, 2011); XV международная научно-практическая конференция (29 июня - 1 июля 2011 г. Санкт-Петербургский государственный политехнический университет).
Основные положения работы также излагались на ежегодных всероссийских научно-практических конференциях: III всероссийского симпозиума по экономической теории (Екатеринбург, 24-27 июня 2008 г.); VI всероссийской конференции молодых учёных по институциональной экономике (Екатеринбург, 31 окт. 2008 г.); Научная конференция «Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики» (4-6 марта 2009 г. Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, 2009); Всероссийская конференция с международным участием (22-24 сент. 2009 г., Институт экономики УрО РАН - Екатеринбург, 2009); Всероссийские научно-практические конференции (3-5 марта 2010 г., 2-4 марта 2011 г., Санкт-Петербургский государственный политехнический университет).
Результаты исследования Основные положения диссертационной работы опубликованы в 55 печатных работах общим объемом 34,9 п.л. (в том числе авторских 22,54 п.л.), из них 3 монографии, 53 научных статьи (из них 5 в зарубежной печати), в которых по списку ВАК – 19.
Структура диссертации
Введение
Раздел 1. Теория и методология оценки мотивации труда наемных работников на предприятии.
Эволюционный анализ зарубежных и отечественных теорий мотивации труда наемных работников и возможностей оценки
Впервые вопросы мотивации с позиции производственного процесса были затронуты известным исследователем А.Маршалом, его достижением является определение роли именно человека, как основы производства и потребления. Именно Маршал предпринял попытку построения экономико-математической модели, в которой человек выступал как целью, так и фактором производства. Однако данная модель была нацелена на изучение динамики спроса и предложения, а не моделирования процессов побуждения человека к производительному труду.
Одним из основоположников выделения мотивации труда как научного направления в экономической науке считается Ф. У. Тейлор («школа научного управления»), который в своих трудах «Принципы научного менеджмента» касался общих вопросов мотивации работников к продуктивному труду. Тейлор в рамках развития исследований А. Маршала сужает роль человека в производственном процессе и рассматривает персонал предприятия, как фактор или производственный ресурс, и не рассматривает самого сотрудника.
И в то же время он пытается рассматривать мотивацию с другой позиции с позиции предприятия, а именно эффективной организации труда: сотрудничество администрации предприятия и рабочих; справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и руководителями. Данные исследования в дальнейшем позволили поставить вопрос об инструментах, воздействующих на рабочих и менеджеров. Также благодаря «школе научного направления» был сделан важный вывод о том, что стимулирующее воздействие должно претерпевать изменения, нельзя использовать постоянный набор методов. Таким образом, исследования Тейлора положили начало разделению мотивации труда на две основные составляющие: предприятие с одной стороны и сотрудники с другой. В рамках данного научного направления были сделаны первые шаги к пониманию изменчивости мотивов работников и значимости работника, как ресурса предприятия. Тейлор первым ввел понятие «человеческий фактор», обозначив тем самым влияние кадров на перспективы развития предприятия.
Дальнейшее развитие, концепций принадлежит Генри Ганнту, который систематизировал выводы Тейлора о необходимости осуществлять «внешнее воздействие» на работников, чтобы повысить качество и производительность труда. Именно Ганнт придал материальный характер «внешнему воздействию», он определил, что таким воздействием может служить система премий и поощрений, он также определил зависимость между результатом и оплатой труда и предложил систему платы за труд с элементами повременной и сдельной оплаты. Ганнт усовершенствовал постулаты Тейлора заявив о необходимости периодического обновления систем оплаты труда. [250]
Серьезный вклад в развитие идей «школы научного управления» внесли супруги Ф. Гилберт и Л. Гилберт, которым принадлежит идея механизировать и автоматизировать рабочие места, для «устранения лишних движений», фактически было определено, что наряду с материальным воздействием на побуждение сотрудника оказывают влияние такие факторы, как оснащенность рабочего места и общие условия трудового процесса. Впервые была обозначена необходимость взаимодействия администрации и рабочих с целью улучшения результатов труда посредством поощрений и устранения препятствий в работе. Исследования Л. Гилберт легли в основу современных направлений подбора и расстановки кадров, результаты которых позволили выявить, что расстановка кадров оказывает влияние на слаженную работу как отдельно взятых подразделений, так и всего коллектива в целом. [49,50]
Систематизировал и конкретизировал основные положения «школы научного управления» Г. Эмерсон, на их основе он разработал прототип политики и стратегии мотивации, однако список методов воздействия был закрыт и не подлежал изменению. Г. Форд первым реализовал на практике теоретические постулаты «школы научного управления», установив высокую оплату труда работникам, механизировав все возможные монотонные операции, систематизировав график рабочего времени и создав благоприятные условия для труда работников, таким образом, он определял характер оказываемого на сотрудников влияния. Основным достижением Г. Форда можно считать реализацию основных принципов «школы научного управления», которая на практике доказала необходимость дифференциации размеров оплаты труда, а также наличие множества факторов, которые способствуют повышению качества и производительности труда. Основным достижением основателей «школы научного управления» является доказательство необходимости осуществления внешнего воздействия на работника для эффективного побуждения его к труду посредством различных мероприятий: изменение уровня оплаты труда, формирование коллектива, формирование условий труда и т.д. Таким образом, был определен один из составных элементов мотивации - воздействие. Основным недостатком данной теорий является изучение предметной области только с одной стороны - с позиции предприятия, а изучение самого работника в рамках предприятия и определение его влияния на эффективность организации в целом отсутствует.
Дальнейшим развитием теории мотивации является направление -школа человеческих отношений». В этом случае исследователи изучали именно работника в контексте влияния отношений между людьми на производительность труда. В отличие от предшественников, которые, начиная с А. Смита и заканчивая Г. Фордом, считали основным побуждающим воздействием материальную заинтересованность, основатели данного направления считали, что наряду с внешними (материальными) силами человеком управляют внутренние силы, которые являются первичными при побуждении сотрудника к производительному труду. Они не обозначали эти силы как мотивы, но доказательно определили их первичность и вторичность внешних воздействий, которые позволяют удовлетворить внутренние факторы. Наибольший вклад в развитие данного направления внес его основатель Г. Мюнстерберг. Исходя из равной значимости для мотивации и сотрудников, и предприятия, как её составных частей, Мюнстерберг заложил основы для такого направления как кадровый отбор. [149]
Развивая данное направление, он разработал методы оценки и отбора персонала, как тестирование способностей, оценка совместимости людей в процессе труда.
Дальнейшее развитие теорий «школы человеческих отношений» нашло отражение в трудах Паркер Фоллетт. Она первая сформулировала проблему о «гармонии труда и капитала», фактически в настоящее время являющуюся одной из первоочередных для любого предприятия и состоящую в необходимости оптимизации сочетания ресурсов и методов мотивационного воздействия с учетом основных целей, задач и направлений развития предприятия.
Важный вклад в развитие теорий мотивации внес психолог Э. Мейо, который рассматривал уже непосредственно мотивацию сотрудников. А именно зависимость побуждения от отношений внутри коллектива, от социального взаимодействия работников и доказал, что все эти факторы оказывают прямое влияние на производительность индивидуального труда. Также Мейо экспериментально доказал гипотезы «школы научного управления» об особой роли человеческого фактора в производстве. Это дало новый толчок дальнейшему изучению и развитию мотивации труда наемных работников, как научного и практически реализуемого направления. Мейо на практике доказал, основываясь на производственных экспериментах, что внешнее воздействие, например, оплата и условия труда, не всегда оказывают положительное влияние на мотивацию труда наемных работников, даже при условии их изменения в период проведения эксперимента. Таким образом, было определено двунаправленное действие мотивации, как повышающее внутреннее побуждение, так и снижающее. Практические эксперименты Мейо позволили в дальнейшем дифференцировать мотивы в зависимости от потребностей человека и выделить такую категорию, как «нематериальные», которые он называл духовными. Особым достижением было доказательство наличия мотивации к труду в межличностных отношениях. Концепция «человеческих отношений» значительно расширила научную базу и практическое применение теорий мотивации. Однако стремительное развитие науки и технический прогресс в середине 20 века резко изменили характер и условия производства, что
создало необходимость дальнейшего изучения производственных отношений, так как основных постулатов выявленных и доказанных ведущими учеными «школы человеческих отношений» было для этого недостаточно. Потребовалось более глубокое изучение мотивации и объяснение возникновения побудительных мотивов к труду, соответствующего изменившейся внешней среде.[ 138,257, 258]
Результаты, достигнутые представителями «школы научного управления» и «школы человеческих отношений» послужили базой для стремительного развития исследований в области мотивации трудовой деятельности, направленных на изучение человека и его побуждения к производительному труду, основанных на свойствах человеческой психики и опирающиеся на личность, а не на внешние стимулирующие воздействия. Благодаря исследованиям ученых середины и конца 20 столетия к настоящему моменту сформировалось два основных научных направления теории мотивации: содержательное и процессуальное.
Основы содержательных теорий мотивации были заложены учеными психоаналитиками, и поэтому концентрируются на определении внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют человека действовать определенным образом, и побуждают его к действиям в процессе трудовой деятельности. Эти теории рассматривают мотивацию с позиции поиска причин, побуждающих человека действовать, которые они считали базой мотивации. Наиболее значительный вклад в развитие данной группы теорий принадлежит: А. Маслоу, Д. МакКлеланду, Ф. Герцбергу, К. Алдерферу.
А. Маслоу дифференцировал все потребности на пять групп исходя из того, что мотивация определяется множеством человеческих потребностей. Это была первая попытка иерархического упорядочивания мотивов, и их классификация в соответствии с этим упорядочением. Благодаря построенной Маслоу иерархии, стало ясно, что такое представление упрощает понимание информации о значимости тех или иных мотивов для человека и, соответственно, выбор мотивирующих воздействий, которые способны наилучшим образом удовлетворить наиболее сильные и важные потребности. Представление А. Маслоу иерархии мотивов в виде наглядной модели заложило основы визуализации структурирования мотивов, как способа, повышающего восприятие результатов.
Структурирование мотивов в иерархию по критериям человеческой психологии, позволяет в настоящее время осуществлять их экономическое дифференцирование. Так, группа физиологических потребностей, с точки зрения мотивации труда рассматривается как факторы, формирующие материальные мотивы. Потребности в безопасности с точки зрения работодателя формируют косвенно-материальные мотивы, такие как пенсионное обеспечение, социальные гарантии, медицинское страхование. Потребности в принадлежности служат базой для формирования нематериальных мотивов, которые выражаются в желании наладить дружеские отношения в коллективе, иметь меньше стрессов и конфликтов на работе. Часто работники отказываются сменить место работы на более высоко оплачиваемое из-за сложившихся отношений в трудовом коллективе. Группа потребностей в признании и группа потребностей в самоактуализации с точки зрения работодателей могут формировать как материальные мотивы, так и косвенно-материальные и нематериальные.
Также важным достижением Маслоу является доказательство динамического изменения процесса мотивации наемных работников через изменение его потребностей. Таким образом, научные исследования А. Маслоу позволили выявить необходимость динамического контроля ее эффективности.
В целом теория А. Маслоу способствовала достижению понимания того, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей и, соответственно, мотивов и для эффективной мотивации работников к производительному труду руководителю необходимо оказать воздействие на его важнейшие мотивы.
Теория Д. МакКлелланда также основана на иерархическом упорядочивании потребностей, однако её основным недостатком является жесткое закрепление мотивов в иерархическом подчинении, согласно которому мотивы нижнего уровня не могут стать мотивами более высокого уровня. Но именно исследования МакКлелланда позволяют в настоящее время разделять стимулирующие воздействия в зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника, а также подбирать для идентичных потребностей различные мероприятия. К настоящему моменту основы теории МакКлеланда позволили сформулировать объективную необходимость оценки не только мотивов, но и воздействий, их удовлетворяющих.
Методология оценки и инструментальной поддержки процедур принятия решений в процессе управления мотивацией труда наемных работников на предприятии
В настоящее время вопрос определения эффективности мотивации наемных работников остро стоит перед работодателями. В связи с этим современные ученые посвящают множество исследований и научных работ проблемам оценки мотивации, разрабатывают методики, алгоритмы и системы мотивации, повышающие эффективность результатов труда.
В рамках данного исследования были проанализированы такие современные методы оценки мотивации, как: методика, базирующаяся на организационно-правовой форме предприятия; оценка соответствия корпоративным нормам и правилам; оценка, базирующаяся на иерархии Маслоу и многие другие.
В методике, базирующейся на организационно-правовой форме предприятий, автор дифференцирует существующие методики: аттестацию, интервью, анкетирование, в зависимости от организационно-правовой формы. Так, наиболее эффективным методом оценки автор считает аттестацию, для коммерческих организаций наиболее целесообразными будут оценка сотрудников по уровню достижения поставленных предприятием целей, и совместно с этой оценкой, отдельная оценка сотрудников по индивидуальным показателям работы каждого сотрудника. Однако, исходя из основных положений метода, автор исключает из предметной области некоммерческие организации, так как считает, что для них отсутствует необходимость оценки мотивов сотрудников, это связано со спецификой самих предприятий, они не имеют целью получение прибыли, а, следовательно, мотивация не нужна.
В рамках системы оценки мотивации помимо аттестации, оценки достижения поставленных целей и оценки сотрудников по индивидуальным показателям работы, предлагается оценка показателей деятельности сотрудника в сравнении с его коллегами, оценка соответствия поведения сотрудника установленным корпоративным правилам, ценностям и нормам, оценка сотрудника другими работниками, его непосредственными коллегами в подразделении и прочими сотрудниками, с которыми он взаимодействует в рамках своих должностных обязанностей.
Для повышения достоверности оценок автор ограничивает факторы и критерии и предлагает закрытый их список, по которым следует проводить оценку.
Анализ данного метода позволяет сделать вывод, что разделение методов оценки по организационно-правовым формам нецелесообразно, так как мотивация зависит и от предприятия, и от индивидуальных особенностей человека, как личности. Утверждение об отсутствии необходимости мотивации работников в некоммерческих организациях не согласуется с теоретическими основами и научными положениями о трудовой мотивации. Мотив формируется в результате возникновения у индивида той или иной потребности, а исходя из выводов, предложенных в данной системе оценки, сотрудники, работающие в некоммерческих организациях, потребностей не имеют. Это также противоречит основным положениям А. Маслоу - так как некоммерческие организации не имеют целью получение прибыли, они служат для удовлетворения потребностей высшего порядка: в признании и в самовыражении. Такие организации создаются людьми, которые удовлетворили материальные потребности, относящиеся к низшему уровню, и их развитие достигло уровня созидания.
Закрытость системы критериев также накладывает определенные ограничения на применение данной методики, так как при исследовании эксперты могут не учесть фактор, у которого повысилась значимость в связи с изменением внешней или внутренней среды. В данном методе не рассматриваются вопросы повышения уровня достоверности результатов, и не учитывается особенности мотивов, характеризующих их изменчивость.
Помимо того на уровень достоверности результатов оценки мотивации влияет взаимодействие между методами мотивации и стимулирования, в некоторых методах мотивация и стимулирование отождествляются и, соответственно, нарушается причинно-следственная связь между понятиями, что снижает эффект от мотивирующих и стимулирующих мероприятий. Есть методики, в которых данные понятия разграничиваются, и авторы методик делают вывод, что стимулы порождаются потребностями предприятия, а мотивы потребностями сотрудника. Такие выводы тоже нарушают взаимосвязь мотивов и стимулов и, соответственно, не позволяют эффективно управлять мотивацией. Это связано с тем, что мероприятия, разработанные исходя из целей и задач предприятия, не всегда совпадают с интересами и потребностями сотрудников, что делает их бесполезными для повышения уровня их мотивации.
Таким образом, можно сделать вывод, что оценка мотивов обязательно должна учитывать следующую взаимосвязь - потребность формирует мотив, а стимул способствует удовлетворению этого мотива.
Многие современные методы оценки мотивации состоят из системы мероприятий, включающих последовательность этапов, начиная от оценки и заканчивая проверкой эффективности ее внедрения. Однако практически все методики основываются на проведении анкетного опроса работников организации в первом случае, направленном на выявление эффективности существующей политики мотивации, в анкете предлагаются показатели удовлетворенности. Работники самостоятельно выбирают из заданного множества стимулы, которые считают для себя приемлемыми, но ограниченность стимулирующих воздействий ограничивает выбор, поскольку заданное множество может не содержать стимулов, которые наилучшим образом способны удовлетворить мотив. Основным недостатком данного метода является оценка, отталкивающаяся от стимулов, то есть фактически от следствия, а не от причины. Мотив является побуждающим фактором, а стимул удовлетворяющим, следовательно, исходить при оценке мотивации надо от мотивов. В данной методике мотивы подгоняются под стимулирующие воздействия, которые предприятие имеет возможность реализовать. Все выявленные ограничения искажают результаты и снижают уровень эффективности использования мотивационного фонда предприятия.
Второй вариант - это оценка по анкете уровня удовлетворения потребностей исходя из теории А. Маслоу и возрастной группы респондента. Таким образом, авторы пытаются выявить закономерность динамики удовлетворенности потребностей в течение трудовой деятельности человека, то есть на базе проведенного исследования предполагается строить прогноз динамики изменения потребностей по достижении сотрудниками определенной возрастной группы. Данная методика исходит из гипотезы, что по мере взросления человека его потребности изменяются независимо от факторов внешней среды. Совершенно не учитывается, что изменение мотивов сотрудников зависит от существующей государственной системы, от специфики деятельности, от семейного положения, от сложившейся системы ценностей и у каждого эти факторы отличаются; и потребности, которые были значимы для людей в 45, воспитывавшихся при планово-административной экономической системе, будут отличаться от потребностей сотрудников в 45 лет, сформировавшихся в условиях рыночной экономики. Такого рода усреднение не позволит разработать эффективную стратегию мотивации, так как для этого необходима детально выстроенная система мотивов в динамике. Для проведения непосредственно процесса оценки пользуются инструментами анкетирования. Результаты оценки имеют сложную интерпретацию представления в виде линейного графика, который не позволяет конкретизировать значимость мотивов сотрудников, что соответственно, не позволяет выстроить систему мероприятий, способствующих удовлетворению мотивов сотрудников. Исходя из результатов анализа данного метода, можно сформулировать еще одно обязательное требование к методам оценки мотивации - это доступность и понятность интерпретации полученных результатов. Вывод результатов должен обеспечивать эффективную поддержку процедур принятия решений. В настоящее время появились методики, позволяющие объединить разрозненные элементы мотивации, начиная от потребности и заканчивая мотивирующими и стимулирующими мероприятиями. Здесь система мотивации разбивается на подсистемы: целевые группы, принципы поведения, стимулы, этапы жизненного цикла организации, мотивы и потребности. В каждой подсистеме выделяются элементы, присущие данному предприятию. После соотнесения элементов подсистем, их выстраивают в матрицу и по матрице определяется соответствие, например, обеспечивая сотруднику активное общение, руководство удовлетворяет мотив стадности. Удовлетворение мотива стадности приводит к развитию таких компетенций, как концентрация на единой цели, это в свою очередь развивает у сотрудника желательное для предприятия поведение - умение
СГШР в процессе управления мотивацией труда на предприятии
Для повышения качества работы экспертной комиссии можно утвердить её состав решением ЛПР. ЛПР со своей стороны может добавить в комиссию отдельных экспертов или убрать тех, которых он по собственным соображениям считает некомпетентными.
Разработка регламента проведения экспертизы. Существует множество различных методов проведения экспертизы. Возможны варианты, когда с каждым экспертом работают отдельно, эксперта не ставят в известность, кто еще входит в состав экспертной группы. Данная процедура позволяет избежать следования эксперта за мнением большинства и за мнением более авторитетных участников. В зависимости от обстоятельств можно проводить экспертизу, собрав экспертов вместе для проведения генерации исходных данных, необходимых при проведении оценки мотивации. При такой организации процесса исследования эксперты вырабатывают мнения в процессе дискуссии друг с другом. В зависимости от численности штатных сотрудников можно фиксировать число экспертов, либо увеличивать, как это предусматривает метод «снежного кома». Второй важный момент организации проведения процедуры экспертной оценки - определение количества туров. Считается, что чем больше туров, тем более объективной будет оценка, однако представляемая методика содержит алгоритм оценки согласованности мнений экспертов, который позволит определить необходимость проведения повторной оценки. Проведение большого количества туров может продолжаться длительное время, а поскольку в качестве экспертов выступают руководители среднего звена и частично высшего, то это может отрицательно сказаться на результатах работы предприятия.
Постановка цели и задачи перед экспертами. Важным моментом в проведении экспертизы является постановка задачи - что должна представить группа экспертов - систематизированную информацию для поддержки принятия решения ЛПР или альтернативные варианты проектов самого решения? При проведении оценки мотивации возможны два варианта в случае оценки значимости мотивов сотрудников и согласования этих мотивов с целями предприятия, результат представляется в виде информации для ЛПР. В этом случае основная задача экспертной комиссии заключается в генерации как можно большего объема факторов влияния и самих мотивов. Здесь полезна организация работы экспертов в группе, причем сначала первый эксперт высказывает своё мнение по изучаемой проблеме. Далее материал передается второму эксперту, который определяет мотивы сотрудников, руководителем которых является первый эксперт, а затем формулирует мотивы для своих подчиненных, третий эксперт либо соглашается с первым и вторым, либо формирует свою группу мотивов и таким образом полный список мотивов возвращается к первому эксперту, который корректирует все мнения, кроме своего. Такая же процедура проводится при формировании системы критериев оценки, только её необходимо утвердить после дискуссии.
В случае проведения оценки для целей разработки стратегии и политики мотивации, основной задачей экспертной комиссии является подготовка альтернативных вариантов проектов решения. В этом случае целесообразнее организовать индивидуальный опрос экспертов, так как в процессе дискуссии может быть исключено мнение, сильно отклоняющееся от мнения других экспертов. А исходя из практического опыта реализации экспертных оценок, наибольшую пользу приносят эксперты с мнениями, отклоняющимися от мнения большинства. Эксперт высказывает мнение, не имея информации о мнениях, высказанных другими экспертами, это обеспечивает полную независимость, однако при таком опросе необходимо обязательное проведение процедуры согласования экспертных суждений. При такой организации опроса проводят один тур экспертизы.
Возможна организация заочного анонимного общения, в этом случае эксперту дают ознакомиться с суждениями других экспертов, но не информируют о том, кому какое суждение принадлежит. При такой организации экспертизы проводят как минимум два тура. Существует другой вид заочного общения, который исключает анонимность, в этом случае эксперты связываются друг с другом посредством Интернета. Достоинством заочной экспертизы является отсутствие необходимости собирать экспертов вместе, что освобождает организатора от необходимости согласовывать удобный график общения и место. При проведении экспертной оценки мотивации преимущества заочного голосования теряются, так как в качестве экспертов выступают сами же сотрудники предприятия, и проведение экспертиз можно ввести в регламент их рабочего времени. Для целей оценки мотивации имеет значимость заочная анонимная экспертиза, когда появляется необходимость получить независимые суждения экспертов.
Проведение очных экспертиз подразумевает, что эксперты высказывают свои суждения, а не представляют их в письменном виде, как правило, при такой организации экспертизы, они успевают в такой же период времени сказать существенно больше. Возможно проведение очной экспертизы с введением ограничений. В этом случае разрабатывается жесткий регламент проведения экспертизы, который должен неукоснительно соблюдаться всеми участниками. Для получения более развернутых суждений проводится очная экспертиза без ограничений, которая подразумевает генерирование данных в процессе обычной дискуссии. Все очные экспертизы имеют один и тот же недостаток, связанный с возможным следованием экспертов за мнением более авторитетных участников или за мнением большинства. Однако при проведении оценки мотивации подбираются эксперты, имеющие должности на одном уровне организационной структуры, и основной акцент каждый эксперт делает на оценку своих подчиненных, поэтому очная экспертиза более эффективна. При необходимости возможно сочетание различных видов организации экспертизы.
Эксперты, исходя из своих субъективных представлений, высказывают суждения о предпочтительности возможных мотивов и важности различных факторов. Субъективная оценка в настоящее время является единственно возможной базой для объединения разнородных параметров в единую модель, позволяющую оценивать альтернативные варианты управления мотивацией наемных работников.
Многие практические рекомендации других исследователей дают разъяснения по оценке мотивации и содержат выводы о том, что необходимость приглашать для этого специалистов отсутствует. Практика применения мотивационных теорий возлагает обязанности проведения оценки на менеджера по персоналу, однако, одному сотруднику (или даже отделу по управлению персоналом) сложно оценить сотрудников. Это связано с тем, что для оценки требуется непосредственный контакт с работником в течение всего рабочего процесса, так как именно в нем возникают различные ситуации, которые позволяют охарактеризовать деятельность работника.
Основной проблемой является субъективизм экспертных суждений, однако, любой руководитель постоянно вносит долю субъективизма в принимаемые решения. В связи с вышеизложенными доводами, можно сделать вывод, что для оценки трудовой мотивации наемных работников в рамках одного предприятия наилучшим образом подходят именно руководители различных уровней организационной структуры предприятия.
Сформируем из руководителей группу экспертов. Основной задачей экспертов будет определение множества мотивов своих подчиненных. Поскольку предприятие не может эффективно работать без тесного взаимодействия всех отделов, то руководители подразделений определяют мотивы и своих подчиненных, и подчиненных с других отделов.
В качестве экспертов должны привлекаться компетентные специалисты, то есть необходимо подбирать людей, чьи суждения наиболее помогут формированию согласованных структурно-иерархических моделей и работников, и предприятия, имеющие высокую степень объективности. В настоящее время процесс экспертной оценки осложняет отсутствие методов подбора экспертов, но, поскольку речь идет о специалистах в масштабе предприятия, то никто лучше руководителя не знает своих подчиненных и не соотносит их работу со спецификой работы предприятия.
Методика согласования ранжированного ряда мотивов сотрудников с основными целями и направлениями развития предприятия
Прежде чем разрабатывать и утверждать мотивационную стратегию необходимо провести оценку факторов влияния. Поскольку на нее влияет множество факторов, а методики учета такого количества факторов при разработке стратегии отсутствует, то в практической реализации принято выделять важнейшие: специализация предприятия; характер поставленных целей; основные положения, на которые опираются при принятии решений; финансовые ресурсы; зависимость от среды и фактора времени.
Для мотивационной стратегии важными являются внешние и внутренние факторы, которые влияют на процесс управления работниками и если для обычных стратегий финансовые ресурсы, специализация предприятия являются внутренними факторами, то для мотивационной стратегии внешними, а внутренними являются те, которые определяют мотивы сотрудников.
Особая значимость создания и реализации стратегии мотивации, несмотря на высокую трудоемкость этих процедур, заключается в том, что результат получаемый при ее использовании намного превышает затраты на ее создание и реализацию. Помимо планирования возможностей предприятия и согласования ресурсного потенциала, сам процесс разработки мотивационной стратегии создает дополнительные преимущества предприятию: - происходит осмысление кадровой ситуации, поскольку мотивационная стратегия основывается на структурно-иерархической модели, которая имеет графическую интерпретацию, позволяющую сделать результаты анализа мотивации более понятными. Это позволяет наглядно представить взаимосвязь отделов и подразделений, что в свою очередь приводит к четкому разграничению обязанностей и желаемых результатов. - коллективное обсуждение возможных вариантов мотивационной стратегии способствует более ясному представлению руководителей отделов или других управленческих единиц о перспективной значимости мотивов своих сотрудников, а также о методах выявления и контроля мотивации и их удовлетворения. - разбор альтернативных вариантов совокупности воздействий в среднесрочной или долгосрочной мотивационной стратегии в зависимости от сложившихся условий повышают системность в распределении должностных обязанностей сотрудников, а также обоснованность принятия управленческих решений, и, как следствие, управляемость предприятием в целом. процесс обсуждения мотивационной стратегии способствует улучшению управления, сплочению коллектива, снижению уровня конфликтности между наемными работниками, руководителями и собственниками предприятия.
В силу слабой разработанности проблем управления мотивацией труда наемных работников на предприятии, стремительной изменчивости социально-экономических условий в практике предприятий мотивационную стратегию как таковую, не принято формировать, а, как правило, избирательно определяют воздействия, подменяя им стратегию мотивации.
Экономический смысл мотивационной стратегии заключается в обеспечении положительного результата, который способен значительно усилить мотивацию труда наемных работников, создать положительное подкрепление и усилить действие тех или иных мотивов посредством различных стимулов. Причем результат должен соответствовать разработанным желаемым результатам либо превосходить их.
При отсутствии положительного усиления трудовой мотивации стратегия теряет свой экономический смысл, поэтому особый акцент необходимо делать на роль стратегии в процессе ведения хозяйственной деятельности предприятия:
1. Общая стратегия выполняет роль «каркаса», на который опирается вся система управления предприятием, она включает в себя систему планов, решений и действий, выполняемых на нем. А мотивационная стратегия является эталоном кадрового потенциала, к которому стремится предприятие - она определяет формирование репутации и имиджа предприятия.
2. Поскольку мотивационная стратегия формируется в процессе коллективного обсуждения руководителями разных уровней иерархии организационной структуры предприятия, то она есть результат взаимодействия заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Мотивационная стратегия определяет последовательность мотивирующих и стимулирующих воздействий, формирующих у сотрудников желательное для достижения стратегической цели поведение, что невозможно реализовать без ясного представления должностных обязанностей, властных полномочий и ответственности каждого работника. То есть стратегия выступает в роли распределителя власти на предприятии, это необходимо для оптимизации контроля приоритетных аспектов его деятельности. Поддержание высокого уровня эффективности управления требует от собственников предприятий контроля за структурой изменения власти. Распределение властных полномочий позволяет более четко определять задачи управления хозяйственной деятельностью. Построение организационной структуры исходя из мотивационной стратегии позволяет подготовить трудовой коллектив к возможным кризисным явлениями и в некоторых случаях предотвратить их губительное влияние.
3. Мотивационная стратегия создает конкурентные преимущества предприятию. Если стратегия предприятия по М. Портеру должна быть направлена на захват привлекательных и продуктивных позиций, способствующих поступлению различных ресурсов и сбыту товаров, работ, услуг потребителям, то мотивационная стратегия создает подкрепление основной стратегии, так как приток новых сотрудников, их профессионализм и стабильность обеспечивается именно мотивационной стратегией. Сбыт результатов деятельности предприятия также во многом зависит от уровня квалификации сотрудников и их заинтересованности в экономической эффективности деятельности предприятия, что также входит в сферу управления и контроля стратегии мотивации. То есть мотивационная стратегия создает положительные предпосылки для реализации основной конкурентной стратегии.
4. Основная роль мотивационной стратегии - это эффективное управление трудовым коллективом и контроль соответствия полученных результатов желаемым. Стратегия мотивации не только содержит систему методов стимулирующего и мотивирующего действия, но и формирует определенный процесс принятия решений в различных ситуациях.
5. Мотивационная стратегия является реакцией на изменение внешних условий ведения деятельности. Она должна содержать альтернативные варианты комплекса мотивирующих и стимулирующих воздействий, отражающих возможные изменения внешней среды. То есть стратегия мотивации фактически является внутрифирменным механизмом, вырабатывающим решения для преодоления созданных окружающей средой проблем и угроз.
Исходя из обозначенной роли мотивационной стратегии в процессе управления предприятием, а также из ее экономического смысла можно определить ее основные характеристики: - мотивационная стратегия формируется на основе разработанных экспертами долгосрочных концепций развития предприятия; - выбор мотивационной стратегии предполагает определение основных методов мотивирующего и стимулирующего воздействия деятельности и основных направлений развития трудового коллектива при максимальном использовании интеллектуального потенциала сотрудников; мотивационная стратегия должна отражать вопросы поиска направлений развития кадрового состава.
В целом до настоящего времени вопросам разработки и реализации стратегии мотивации не уделялось особого внимания, как правило, мотивацию определяли как один из элементов базовой конкурентной стратегии, поэтому ее выделение в обособленную стратегию является мало изученным направлением. Однако современные условия хозяйствования выдвигают требования рассматиривать ее обособлено, но обязательно согласовывать с общей стратегией развития предприятия: с методологической точки зрения сущность и механизмы формирования мотивационной стратегии предприятия должны рассматриваться как одна из проблем управленческих отношений - оценки возможностей кадрового потенциала достижения стратегических целей предприятия; - с экономической точки зрения мотивационная стратегия должна разрабатываться как элемент общей стратегии предприятия, представляющей собой систему из следующих стратегий: продуктовая, инвестиционная, маркетинговой и другие виды. Выделение мотивационной стратегии из общей стратегии предприятия обосновывается тем, что она фактически является базовой стратегией, поскольку обеспечивает реализацию других базовых стратегий, посредством методов мотивирующего и стимулирующего воздействия, это требует более детальной ее разработки. Необходимость выделения мотивационной стратегии также обусловлена:
