Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Роль и место инновационной стратегии в деятельности предприятия 12
1.1. Стратегия развития предприятия - главный продукт деятельности топ-менеджера 12
1.2. Генезис стратегии предприятия 19
1.3. Основные элементы инновационной стратегии предприятия и их взаимосвязи 34
Выводыглавы1 44
Глава 2. Методологические и инструментальные основы формирования инновационной стратегии разработки нового продукта 45
2.1. Система ценностей и целеполагание при построении инновационной стратегии предприятия 46
2.2. Инструменты структурирования решений - диаграммы влияния и деревья решений 51
2.3. Моделирование предпочтений 66
2.4. Анализ чувствительности, как инструмент анализа инновационной стратегии 85
2.5. Моделирование и анализ инновационной стратегии предприятия при помощи компьютерных программ 111
Выводы главы 2 117
Глава 3. Применение методологии формирования инновационной стратегии разработки нового продукта в деятельности фармацевтического предприятия 120
3.1. Процедура формирования инновационной стратегии предприятия 120
3.2. Моделирование инновационной стратегии на основе языка dpl 126
3.3. Анализ результатов моделирования на основе языка dpl 145
3.4. Моделирование инновационной стратегии в программе @risk 152
3.5. Анализ результатов моделирования в программе @risk 157
3.6. Сравнение результатов моделирования и анализа инновационной стратегии на Основе языка dpl и программы @risk 165
3.7. Алгоритм принятия решения при формировании инновационной стратегии Фармацевтического предприятия 171
Выводыглавыз 176
Заключение 178
Литература
- Генезис стратегии предприятия
- Основные элементы инновационной стратегии предприятия и их взаимосвязи
- Инструменты структурирования решений - диаграммы влияния и деревья решений
- Моделирование инновационной стратегии на основе языка dpl
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В современном обществе положение предприятия на рынке, его коммерческий успех и имидж во многом определяются качеством и глубиной проработки политики и стратегии в сфере предпринимательской деятельности.
С ужесточением рыночных условий и конкурентной борьбы объективно возрастает необходимость в повышении научной обоснованности таких стратегий для обеспечения устойчивого и эффективного развития российских предприятий. Среди них важнейшее место занимают инновационные стратегии внедрения на рынок новых продуктов. Особенно они значимы для предприятий фармацевтической промышленности, что обусловлено бурным развитием и обновлением фармацевтического рынка.
Научные направления и методологические подходы по разработке инновационных стратегий активно развиваются последние 20-30 лет такими научными центрами, как Стенфордский и Гарвардский университеты, и широко и эффективно используются в странах с развитой рыночной экономикой.
Однако, использование зарубежного опыта в этой области применительно к российским предприятиям, в частности, к предприятиям фармацевтической промышленности, весьма проблематично из-за особенности российских рыночных условий, для которых к тому же характерен высокий уровень разнообразных рисков. В этой связи совершенствование и разработка методологических подходов по формированию и количественной оценке инновационных стратегий предприятий в российских экономических условиях представляется актуальным направлением диссертационного исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Вопросы стратегического планирования, в которых анализируются качественные аспекты разрабатываемых стратегий, рассматривались в работах многих отечественных и зарубежных специалистов. Среди научных трудов по этой проблематике необходимо отметить работы Г.Л.Азоева, М.А.Алексеева, В.Ф.Богачева, О.С.Виханского, В.В.Гончарова,
В.С.Ефремова, В.С.Кабакова, А.И.Наумова, И.А.Ханыкова, С.Г.Харченко, Р.Акоффа, И.Ансоффа, М.Е.Портера, А.Дж.Стрикланда, А.Томпсона мл.
Проблемам формирования и количественной оценки инновационных стратегий посвящены работы Д.Белла, С.Е.Бодили, Р.В.Брауна, М.Д.Буеде, Д.Бунна, С.Р.Ватсона, Р.Л.Винклера, Д. фон Винтерфелдта, А.Вишуды, Р.В.Катца, Л.Р.Келлера, Р.Л.Кини, Р.Т.Клемена, Дж.Л.Корнера, Д.В.Линдли, Дж.Е.Матисона, А.Х.Мерфи, Д.В.Норса, Х.Райффа, Д.Самсона, Т.Спрадлина, Дж.В.Улвила, Л.Д.Филлипса, П.Хамфриса, Дж.Л.Хо, Р.А.Ховарда, Р.Хогарта, В.Эдвардса.
Однако, результаты этих работ не могут быть использованы для российских условий в чистом виде, что требует их дальнейшего совершенствования.
Необходимость решения проблем повышения обоснованности инновационных стратегий, связанных с разработкой нового продукта, в российских условиях на основе количественных методов предопределили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.
Целью данного исследования является разработка методологического подхода к формированию инновационных стратегий внедрения на рынок нового продукта в российских условиях на основе комплексного применения методов и инструментов анализа решений.
В соответствии с выбранной целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:
структурировать инновационные стратегии разработки нового продукта и выявить их значимость в развитии и повышении рыночной устойчивости предприятия;
разработать процедуру формирования инновационных стратегий выхода предприятия на рынок с использованием методологии анализа решений с учетом ограничений, определяемых российскими условиями;
адаптировать количественные методы анализа решений для формирования инновационной стратегии внедрения на рынок нового продукта фармацевтическим предприятием;
разработать модель формирования инновационной стратегии внедрения на рынок нового продукта фармацевтическим предприятием в российских экономических условиях с применением компьютерных языков и программ;
предложить алгоритм принятия решений при формировании инновационной стратегии внедрения на рынок нового продукта фармацевтическим предприятием;
оценить устойчивость инновационной стратегии внедрения на рынок нового продукта фармацевтическим предприятием с учетом рисков российского рынка.
Объектом исследования является инновационная стратегия фармацевтического предприятия по внедрению на рынок нового лечебного препарата в российских экономических условиях.
Предметом исследования являются математические и инструментальные методы анализа решений, методы принятия решений в условиях риска и неопределенности.
Теоретико-методологической основой диссертационного исследования послужили научные труды российских и зарубежных ученых в области стратегического планирования и управления, анализа решений, методов принятия решений в условиях риска и неопределенности, риск-менеджмента и теории вероятностей. В работе были также использованы статистические данные публикаций, посвященных проблемам внедрения на рынок новых лечебных препаратов фармацевтическими предприятиями.
Научная новизна исследования состоит в разработке процедур и модификации методов формирования и количественной оценки инновационных стратегий, связанных с внедрением на рынок нового продукта.
Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем:
- разработана обобщенная процедура формирования инновационных стратегий
внедрения на рынок нового продукта в российских экономических условиях,
учитывающая содержание и структуру целей развития предприятия,
неопределенности, рыночные предпочтения и ограничения;
усовершенствованы методы и инструменты анализа решений формирования инновационной стратегии внедрения на рынок нового лечебного препарата фармацевтическим предприятием на основе учета технологических и инвестиционных ограничений российского рынка;
разработана модель формирования инновационной стратегии внедрения на рынок нового лечебного препарата фармацевтическим предприятием с использованием компьютерного языка DPL, учитывающая специфические рыночные риски «невывода» нового лечебного препарата на рынок;
разработан алгоритм принятия решений при формировании инновационной стратегии внедрения на рынок нового лечебного препарата фармацевтическим предприятием в российских экономических условиях, который формирует множество альтернативных инновационных стратегий, реализует их отбор на основе комбинации «затраты-выгоды-риски» и позволяет получать оценки их эффективности с помощью компьютерных языков и программ;
получена оценка устойчивости инновационной стратегии внедрения на рынок нового лечебного препарата фармацевтическим предприятием при рыночных колебаниях потребностей в новом лечебном препарате и усилении факторов конкуренции.
Теоретическая значимость исследования состоит в развитии подходов к формированию инновационных стратегий разработки нового продукта в российских условиях на основе комплексного применения методов и инструментов анализа решений и в совершенствование этих методов и инструментов.
Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы фармацевтическими предприятиями при разработке научно-обоснованных инновационных стратегий внедрения на рынок новых продуктов в российских условиях. Материалы данной работы могут найти применение в учебном процессе в высших учебных заведениях при подготовке специалистов в области стратегического планирования.
Апробация работы. Основные результаты, полученные в диссертационной работе, доложены, обсуждены и одобрены на заседаниях кафедры математических
методов в экономике РЭА им. Г.В. Плеханова, докладывались на Пятой и Шестой ежегодных научных конференциях Международного университета (в Москве) «Сократовские чтения» (Москва, 2002, 2003), конференции «Проблемы внутренней безопасности России в XXI веке» Российской Академии Государственной Службы при Президенте РФ (Москва, 2002), Шестнадцатых и Восемнадцатых Международных Плехановских чтениях (Москва, 2003, 2005).
Отдельные результаты диссертационного исследования использованы при чтении лекций и проведении практических занятий по дисциплине социально-политические риски на Экономико-математическом факультете РЭА им. Г.В. Плеханова.
Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 7 печатных работ общим объемом 1,25 печатных листа.
Структура диссертации обусловлена целью, задачами и внутренней логикой исследуемой проблемы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и 2-х приложений и содержит 182 страницы основного текста, 8 таблиц и 63 рисунка. Список используемой литературы включает 123 наименования, в том числе 88 источников на иностранном языке.
Генезис стратегии предприятия
Процесс стратегического планирования деятельности предприятия делится на две основные стадии: непосредственную разработку стратегии и ее реализацию (и/или тактику по ее реализации) [29, с.267], то есть этот процесс включает, как стратегическое планирование, так и тактическое. Выбор стратегии, в частности, инновационной стратегии по выходу предприятия на рынок, зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, то есть его производственными и финансовыми ресурсами.
Рассмотрим стратегическое управление как динамическую совокупность (систему) пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на другие процессы и на их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1 [18, с.39].
Анализ среды - это исходный процесс стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для разработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает исследование трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя исследование влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды выявляет те внутренние возможности и тот потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Такой анализ позволяет также более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели предприятия. Исключительно важным моментом является то, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей состоит из трех процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия является составной частью политики предприятия. Далее идет процесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, ЛПР может вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Основные элементы инновационной стратегии предприятия и их взаимосвязи
В рамках подхода к стратегическому планированию, развиваемого Портером [25,28], стратегия определяется главным образом как совокупность основных принципов деятельности предприятия в условиях конкуренции. С учетом конкретных условий, эти принципы применимы к любому предприятию, действующему на рынке. Существенно, однако, что в рамках этого подхода определение стратегии носит преимущественно качественный характер. В то же время формирование инновационной стратегии разработки нового продукта в реальных условиях включает в качестве ключевого элемента решение сложных и трудных проблем с множественными целями, многочисленными неопределенными параметрами и разнообразными рисками. Построение такой стратегии требует постоянного решения задач, связанных с выбором альтернативных действий, как реакции на перемены, происходящие во внешнем и внутреннем окружении предприятия. Часто задачи, возникающие при разработке инновационной стратегии предприятия, столь сложны, что обоснованные решения не могут быть приняты на основе интуиции или простых расчетов. Уникальные возможности в этом отношении предоставляют современные методы и инструменты анализа решений (decision analysis).
Применение анализа решений позволяет структурировать сложную проблему, создать и детально проанализировать с разных сторон ее модель и получить количественные оценки вероятности наступления тех или иных исходов. Одним из основных достоинств анализа решений является то, что он позволяет достигать очень высокого уровня количественного анализа сложных проблем при относительно простом математическом аппарате. Дополнительную привлекательность широкому приложению методов принятия решений к стратегическому планированию придает тот факт, что в настоящее время разработаны и постоянно совершенствуются компьютерные языки и программы, которые позволяют производить трудоемкие расчеты с комбинированным использованием всего инструментария анализа решений без необходимости овладевать сложной техникой расчетов и больших затрат времени [47]. Однако, это научное направление фактически не используется при стратегическом планировании деятельности предприятий в российских условиях.
Научная разработка анализ решений была начата в 60-е годы XX века в таких ведущих университетах Соединенных Штатов Америки, как Гарвардский, Стенфордский и Массачусетский Технологический. Международная терминология в области анализа решений, как правило, основывается на глоссарии, выработанном Международным обществом по анализу решений (Decision Analysis Society [DAS]) [115].
Если стратегическое планирование рассматривать с точки зрения проблемы принятия решения, тогда понятие «стратегия» можно отождествить с процессом принятия нескольких взаимосвязанных одновременных и/или последовательных решений [31,47,72,100], где исследуется некоторая сложная проблема, которую необходимо разрешить. Крайне необходимый первый шаг при решении сложной проблемы на основе методов и инструментов анализа решений - это определить элементы ситуации решения. Клемен [47, с. 19] выделяет следующие элементы: (1) ценности и цели, (2) решения, которые следует принять, (3) неопределенные события и (4) последствия (результаты). Проанализируем основные характерные черты данных элементов.
Прежде чем рассматривать процесс принятия решений, необходимо определить и понять ценности и цели [78, с.33-41]. Например, фармацевтическое предприятие, внедряющее на рынок новый лечебный препарат, заинтересовано в получении сверхприбылей, или в занятии своей рыночной ниши (если данный лечебный препарат еще не представлен на рынке), или в захвате большей доли рынка лечебных медикаментов.
Цель — это определенное нечто (вещь, состоянии), то, чего J11 IP хочет достигнуть [78]. Решение определенных проблем имеет отношение к определенным целям. Некоторые цели взаимосвязаны. Личные цели, взятые вместе, составляют ценности ЛПР [78]. Они определяют то, что важно для ЛПР при принятии решения. Анализ литературы по анализу решений [47,37,43,70,71,77] показывает, что существует более широкое утверждение: ценности личности являются в первую очередь причиной для принятия решений. То есть, если бы ЛПР ничего не заботило, то не было бы вообще причины принимать решения, потому что ЛПР было бы не важно, что произойдет. Более того, ЛПР не был бы в состоянии сделать выбор между различными имеющимися в наличии альтернативами. При отсутствии целей невозможно было бы сказать, какая из альтернатив была бы наилучшим выбором.
Каждой определенной ситуации, относительно которой принимается решение, соответствуют определенные цели. Та окружающая обстановка, в которой складывается решение, называется контекстом решения [47,84,101,104,117,119]. Для фармацевтической компании, продукция которой еще не представлена на рынке, и которая собирается выйти на рынок с новыми лечебными препаратами, контекст решения заключался бы в том, чтобы решить, например, с внедрения какого препарата начать завоевание рынка или в какие календарные сроки начать внедрение свой продукции на рынок.
Ценности и контекст решения необходимо рассматривать совместно. Рассмотрение целей необходимо, чтобы заранее быть подготовленным к решениям, когда они возникнут, или для того, чтобы можно было бы определить новые возможности решения, которые ранее не рассматривались. С другой стороны, каждая ситуация, относительно которой принимается решение, содержит в себе специфические обстоятельства, и эти обстоятельства определяют, какие цели необходимо рассматривать. Здесь можно использовать идею требуемой модели [98,99,120].
Инструменты структурирования решений - диаграммы влияния и деревья решений
После того, как фундаментальные цели определены, структурированы и отделены от значимых целей, наступает этап структурирования различных элементов решения - решений и альтернатив, неопределенных событий и их исходов, последствий. Исследуем особенности и обоснуем применение этого этапа для процесса разработки инновационной стратегии на основе методов и инструментов анализа решений, уделив особое внимание сравнительному анализу применения диаграмм влияния и деревьев решений, являющихся основными инструментами в процессе структурирования элементов решения.
Диаграммы влияния [39,73,94,107,108] обеспечивают простое графическое представление ситуации решения. Различные элементы решения выделяются на диаграмме влияния в различных геометрических формах. Эти формы определенным способом соединяются стрелками, чтобы показать взаимосвязи между элементами.
На диаграмме влияния прямоугольники представляют решения, а овалы -случайные события [73,107]. Прямоугольник с округленными углами используется, чтобы представить математический расчет или постоянную величину; эти округленные прямоугольники могут иметь разнообразное применение, но наиболее важное - это представление последствия. Три формы относятся к узлам (узловые точки): узлы решения, узлы случайных событий и узлы результата или расчета. Узловые точки, определенным образом соединенные друг с другом стрелками или дугами, составляют граф. Узел в начале дуги называется предшественником (предшествующий элемент), а узел в конце дуги - последователем (последующий элемент) [39].
Проанализируем использование диаграммы влияния для ситуации, в которой инвестор идет на риск при принятии решения, инвестировать ли денежные средства в новый бизнес, а именно в фармацевтическую предприятие, которое внедряет на международный рынок новое лекарство с уникальными свойствами. Пусть у инвестора есть только одна цель в данном контексте - получить прибыль. Фармацевтическая компания в состоянии получить финансовую поддержку из некоторого источника, независимо от того, решит ли инвестор инвестировать денежные средства или нет. Особенность ситуации состоит, однако, в том, что предложенный проект чрезвычайно рискован, более рискован, чем большинство иных рискованных предприятий. Таким образом, инвестор должен решить, инвестировать ли денежные средства в это многообещающее, но высоко рискованное предприятие. Если он инвестирует денежные средства, то в результате он может занять высокое положение в преуспевающем бизнесе в качестве успешного бизнесмена. С другой стороны, проект, в целом, может не дать желаемой отдачи. Дилемма инвестора состоит в следующем: стоит ли вероятность занять высокое положение в бизнесе риска потери инвестиций. Если он не инвестирует этот проект, то может оставить свой капитал на фондовом рынке или инвестировать его в другие, менее рискованные, хотя и менее привлекательные, проекты. Ситуация инвестирования показана в качестве диаграммы влияния на рисунке 5. инвестиций В диаграмме влияния на рисунке 5 как узел решения «Инвестировать?», так и узел случайного события «Компания получит прибыль или нет» являются предшествующими элементами результата «Отдача инвестиций». Это означает, что результат зависит как от решения, так и от случайного события.
Существенно, что узлы решения и случайного события не связаны друг с другом. Отсутствие дуги от узла случайного события к узлу решения указывает на то, что когда решение принято, инвестор не знает, будет ли проект удачным. Отсутствие дуги в обратном направлении - от решения к случайному событию -имеет следующий важный и тонкий смысл: узел неопределенности является узлом успеха предприятия; решение инвестора не влияет на шансы предприятия на успех. Таким образом, представленная диаграмма влияния охватывает текущее состояние осведомленности ЛПР о ситуации.
На самом деле инвестор может иметь несколько целей. Пусть он решает вложить денежные средства (для получения прибыли) в новый бизнес, который не связан с производством лечебных препаратов. В то же время он решает сфокусироваться на определенной индустрии, такой, например, как фармацевтическая промышленность, главную роль в которой играет высокие технологии и научные исследования, получая удовлетворение от участия в развитии данной индустрии. Таким образом, для того, чтобы достичь полного удовлетворения у инвестора могла бы появиться цель инвестировать фармацевтическую промышленность в качестве добавления к цели получить прибыль.
На рисунке 6 показана двухуровневая иерархия фундаментальных целей и соответствующая диаграмма влияния для решения инвестора. На рисунке 6 продемонстрировано, каким образом иерархия целей отражается в структуре узлов результата на диаграмме влияния: два узла результата, обозначенные как «Инвестировать фармацевтическую промышленность» и «Отдача инвестиций», представляют цели низшего уровня и в свою очередь связаны с узлом результата «Полное удовлетворение».
Моделирование инновационной стратегии на основе языка dpl
Центральной идеей структурирования и разрешения моделей решений с использованием техники анализа решений является идея анализа чувствительности [37,43,47,70-72,78,84,87,100,101,104]. Анализ чувствительности связан со стратегическим моделированием и допускает разнообразные графические представления результатов.
Рассмотрим принцип и инструменты метода анализа чувствительности и обоснуем их применение для формирования инновационных стратегий разработки нового продукта на примере фармацевтической «Компании N», которая анализирует проблему расширения количества технологических автоматизированных линий для производства лекарственных препаратов в связи с внедрением компанией в продажу нового препарата [49,63,92]. Возможности и потенциал «Компании N» позволяют это сделать. У «Компании N» имеется в наличии три автоматизированных технологических линии. С таким оснащением «Компания N» обеспечивает поставки препарата, как сторонним заказчикам (для сетей аптек, не принадлежащих «Компании N»), так и поставки для собственной сети аптек. Поставки для собственной сети аптек составляют приблизительно 50% от всего объема продукции, производимой «Компанией N». Оставшиеся 50% поставок - это поставки препарата сторонним заказчикам. Смешивание поставок такого рода оказалось рентабельно, и предполагается, что «Компания N» нашла свою нишу. Она стремится увеличить уровень поставок препарата, особенно для сторонних заказчиков, но это невозможно без привлечения дополнительного количества технологических автоматизированных линий.
Автоматизированная линия нужного типа может быть приобретена по цене порядка 95000 долларов. На текущий момент «Компания N» смогла бы купить ее по цене от 85000 до 90000 долларов. Данная линия оснащена всем необходимым оборудованием, которое было затребовано «Компанией N». Эксплуатационные расходы составляют приблизительно 1,1 доллара на производство упаковки препарата, включая затраты на сырье, текущий ремонт и зарплату операторов. Ежегодные фиксированные расходы включают в себя страховку (5000 долларов) и денежные издержки. «Компания N» должна занять около 40% требуемых денег. Ставка процента будет на 2 пункта выше первоначальной ставки (текущая ставка в 6,5% подлежит изменению). «Компания N» может подготовить поставки препарата сторонним заказчикам по цене 2,3 доллара за упаковку и назначить цену за упаковку препарата в сети собственных аптек в размере 1,8 доллара. Ожидается, что примерно половина продукции, поставленной в сеть собственных аптек, будет реализована. Предполагается, что автоматизированная линия будет в состоянии производить 35000 упаковок препарата ежегодно, но 30000 упаковок могло бы быть более реалистичным. Ранее поставки препарата сторонним заказчикам составляли 50%, но «Компания N» хочет увеличить, если возможно, этот показатель.
Технологическая автоматизированная линия могла бы быть продана сразу или мог бы быть продан опцион на покупку линии в течение года по указанной цене. (Текущий владелец продолжал бы использовать линию в течение года.) Хотя согласие относительно цены опциона не было достигнуто, опцион мог бы стоить от 2500 до 4000 долларов.
«Компания N» также может рассматривать альтернативу вложения денег (52500 долларов, что составляет 60% от стоимости автоматизированной линии в 87500 долларов) в денежный рынок (рынок краткосрочных кредитов [10]) и получить прибыль в размере 8% (4200 долларов).
Анализ чувствительности отвечает на вопрос: «Что имеет значение в данном решении?» [37,43,47,70-72,77,78,84,87,98,100,101,104,119,120] В рамках модели требуемых решений имеют значение только запрошенные результаты модели, а те результаты, которые значение не имеют, пропускаются. Определение того, что имеет значение, а что нет, требует применение анализа чувствительности на всем протяжении процесса моделирования. Анализ чувствительности позволяет ЛПР заново пересмотреть саму природу проблемы. То есть здесь ставится вопрос:
«Правильную ли проблему решает ЛПР?» Чтобы ответить на этот вопрос, необходим анализ контекста решения, так как решение неправильной проблемы может привести к ошибке третьего типа (в терминах анализа решений ошибка третьего типа означает, что был использован неуместный контекст решения, и, следовательно, была решена неверная проблема [37,43,47,70-72,77,78,84,98,100,101,104,119,120]). Чтобы избежать такой ошибки необходимо выяснять, является ли рассматриваемая проблема истинной проблемой и правильно ли определен контекст решения.
