Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Анализ проблем управления услугами торгово-закупочного холдинга . 6
1,1... Анализ проблематики управления услугами 6
1.1.1. Значение вопросов управления услугами для предприятий современной экономики 6
1.1.2. Современные проблемы в управлении услугами 10
1.1.3. CRM-технологии в управлении услугами 14
1.2. Обоснование актуальности темы исследования . 16
1.3. Анализ математического аппарата применительно к теме исследования .20
ГЛАВА 2. Постановка задачи и этапы решиния 26
2.1.. Определение набора исследуемых услуг 26
2.2. Формализованная постановка задачи построения функции ценности 36
2.3. Алгоритм построения функции ценности 41
2.3.1. Сбор исходной информации. Подготовка к построению функции ценности. 42
2.3.2. Построение многофакторной функции ценности клиентов 52
2.4. Выбор метода и определение ресурсоемкости изменения уровня услуг 58
2.5. Построение итоговой модели. Объединение функциональных блоков 63
2.6. Практическая адаптация модели 66
2.6. Решение задачи 75
2.6.1. Алгоритм решения ..75
2.6.2. Средства автоматизации процесса решения 94
ГЛАВА 3. Экспериментальный расчет на основе фактических данных на базе предложенной математической модели 96
3.1. Построение многофакторной функции ценности корпоративных клиентов Компании 96
3.2. Построение функций ресурсоемкости изменения параметров обслуживания 109
3.3. Построение итоговой модели 119
Заключение 125
Литература
- Значение вопросов управления услугами для предприятий современной экономики
- Обоснование актуальности темы исследования
- Формализованная постановка задачи построения функции ценности
- Построение функций ресурсоемкости изменения параметров обслуживания
Введение к работе
Любая организация в конкурентной рыночной экономике является открытой
системой. Она функционирует во внешней среде, взаимодействует с
потребителями, поставщиками, конкурентами, государственными,
законодательными, общественными органами, многочисленными социальными институтами.
Поэтому в условиях динамично развивающейся рыночной экономики, в среде множественных связей и взаимодействующих элементов для каждого предприятия все более остро встает вопрос отстаивания своих позиций на рынке, завоевания новых конкурентных преимуществ.
Наиболее актуальной эта проблема является для компаний, функционирующих на высококонкурентных рынках с множеством операторов, предлагающих сходные или идентичные по своим характеристикам товары и услуги. Именно в этой ситуации конкурентная борьба за потребителя носит самый ожесточенный характер. Причем «стандартные», ценовые методы либо уже исчерпали себя, либо становятся малоэффективными, компании-операторы, и так уже работающие с минимальной маржей, расширяют ассортимент, декларируют все новые и новые специальные услуги и ценовые предложения, последовательно и планомерно уводя себя за черту положительной рентабельности.
Очевидно, что в этой ситуации в выигрыше останется та компания, которая сможет создать систему непрерывного мониторинга рыночной среды, систематически оценивать текущие и перспективные потребности потребителей, и производить именно тот продукт и продавать его на рынке именно на тех условиях, которые в настоящий момент являются наиболее востребованными конечным потребителем.
Для торгово-закупочной компании основным продуктом, создающим добавленную стоимость, является уровень услуг, предоставляемый клиенту. В условиях, когда ценовая конкуренция практически невозможна, а товары, реализуемые всеми участниками рынка, одинаковы, именно качество предоставляемых услуг может стать эффективным инструментом в борьбе за лояльность потребителей.
Исходя из этого, для получения максимальных конкурентных преимуществ как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане для любой стратегически
ориентированной компании чрезвычайно остро встает вопрос о создании и внедрении системы оптимального управления уровнем потребительских услуг, обеспечивающей максимально полное удовлетворение потребностей клиентов при минимальном уровне издержек и приемлемой норме доходности.
Таким образом, цель настоящего исследования - разработка алгоритмов управления уровнем услуг, которые позволили бы:
найти оптимальный баланс между набором и качеством услуг, степенью удовлетворенности потребителя с одной стороны и издержками компании - с другой;
дали бы лицу принимающему решение мощный инструмент поддержки принятия решений для выстраивания эффективной тактики и стратегии управления услугами с позиций оптимального баланса между пожеланиями клиента и возможностями компании.
Объект исследования - торгово-закупочная компания, осуществляющая свои операции в корпоративном сегменте рынка. При разработке модели использовался опыт работы нескольких реальных компаний, осуществляющих операции на рынке дистрибуции товаров для офиса.
Тем не менее, ввиду того, что рассматриваемая проблематика более или менее универсальна и характерна для подавляющего большинства фирм аналогичного профиля (торгово-закупочная деятельность), то результаты могут быть использованы и для более широкого круга компаний из различных рыночных сегментов.
Предмет исследования - система управления услугами (качество, структура, стоимость).
Информационная и методологическая база исследования - информация и
опыт, полученные автором в процессе работы в ряде производственных и торгово-
закупочных компаниях Москвы. Данные маркетинговых исследований,
аналитические материалы по анализируемой проблематике ряда ведущих
консалтинговых компаний и независимых исследователей.
Достоверность выводов и практических рекомендаций основывается на теоретических и методологических положениях, сформулированных в исследованиях зарубежных и российских авторов, а также на результатах сравнительного анализа разработанных методов и моделей с существующими аналогами.
При решении конкретных проблем управления услугами использовались методы вычислительной математики, прикладной статистики, теории принятия решений.
Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы состоят в разработке новых методов управления услугами торгово-закупочной компании на основе использования математического аппарата, позволяющих оптимально сбалансировать интересы компании и конечного потребителя.
Практическая значимость исследования заключается в возможности использования предложенных алгоритмов для решения задач управления услугами для широкого круга компаний, в том числе, за счет интеграции в специализированные CRM-системы (CRM - Customer Relationship Management или Система управление взаимоотношениями с клиентами) или в соответствующие модули ERP-систем (ERP - Enterprise Resource Planning или Система управления ресурсами предприятия).
Что позволит оптимально совместить оперативные функции по сбору и первичной обработке информации и аналитические функции, обеспечивающие процесс поддержки принятия решений. Предлагаемый алгоритм значительно расширит функционал представленных на рынке информационных решений в сфере управления услугами и позволит принимать более обоснованные решения, основываясь на достоверной информации и эффективных алгоритмах ее обработки с широким использованием математического аппарата.
Значение вопросов управления услугами для предприятий современной экономики
Качество услуг - это удовлетворение потребностей потребителей, выраженное в надлежащем выполнении заказов, отсутствии ошибок, эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к повышению уровня обслуживания, а также в соответствии уровня обслуживания стандартам потребителя, условиям договора или обычно предъявляемым требованиям к качеству обслуживания.
Жизнеспособность любого предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием, зависит от его способности добиваться удовлетворенности и лояльности потребителя. Очень часто многие менеджеры в нашей стране главным для продажи считают цену товара и способность продавца привлекать новых г . лтов, умение продавать.
При этом, недостаточное внимание уделяется самому процессу обслуживания клиента, уровню потребительского сервиса: за какое время товар был доставлен, г :азызает ли компания услуги по транспортировке, всегда ли есть товар в наличии на складе, каков процент пересортицы или недостачи, на сколько налажено послепродажное обслуживание, наконец, на сколько вежливо обслужен клиент, пожелали ли ему удачи и улыбнулись.
С ростом доходов и уровня благосостояния многие потребители рассматривают улучшение качества услуг, как нечто более важное, чем уменьшение цены (естественно, в определенных пределах).
Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако качество товара или услуги определяет в большей степени - повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз, станет ли постоянным клиентом, получит ли компания в конечном итоге стабильный, прогнозируемый спрос, устойчивую и лояльную клиентскую базу. Многие руководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по уровню услуг приводит к увеличению затрат компании, что в свою очередь снижает прибыль и увеличивает цену. Безусловно, данная позиция имеет право на существование, но только в краткосрочном аспекте. В долгосрочном периоде компания получает серьезное конкурентное преимущество, которое позволит ей привлечь новых клиентов и, что еще более важно - удержать старых. Кроме того, для достижения приемлемого уровня удовлетворенности потребителя, как правило, не нужно повышать качество услуг до «абсолюта» и тратить огромные суммы. Так, значительных результатов можно достичь, решив только основные из стоящих перед компанией задач. Как правило, соотношение полезность/усилие составляет 80% на 20%. Данное правило получило название - «правило Парето»1.
То есть, например, для того, что бы достигнуть уровня удовлетворенности потребителя равного 80% от максимума, необходим уровень услуг равный 20% от максимального.
Естественно, на практике не всегда получается именно такое соотношение, тем не менее, как показывает опыт в большинстве случаев логика вещей именно такая.
Кроме того, помимо достижения долгосрочного конкурентного преимущества и повышения лояльности клиентов, дополнительный сервис иногда может изменить само восприятие товара в глазах потребителя.
Так, самая обыкновенная ручка, купленная в компании «А», будет писать уже гораздо лучше, чем абсолютно та же, но купленная в компании «Б» только потому, что у компании «А» сформирован положительный имидж - «это серьезные люди, серьезно занимающиеся бизнесом, продающие товар гарантированного качества от лучших поставщиков. Они всегда отвечают по своим обязательствам..».
Так, например, исходя из классической теории маркетинга в данной ситуации, чтобы привлечь покупателя и заставить его купить товар именно у тебя уже мало предложить ему замечательную ручку «Корвина» или маркер «Фабер Кастел» дешевле, чем у конкурента на «целых» 10 копеек! Нужно продать ему впечатление! Нужно, что бы после покупки он ушел с полным сознанием того, что сделал правильно, что совершил покупку в серьезной компании, купил качественный товар за приемлемые деньги, что он - личность, важен для компании, она дорожит его
Метод назван именем итальянского экономиста Вильфредо Парето, который в 1890-х гг. заметил, что 80 - 90% богатства страны сосредоточено в руках 10 - 20% населения. Это и привело к появлению метода, носящего его имя, который согласно его наблюдениям, известен также как правило 80 : 20, а именно: очень часто (но не всегда) 80% проблем порождается 20% причин лояльностью и выделяет такого замечательного из аморфной серой массы, именуемой клиентской базой. Товар материальны, услуги - неосязаемы, а впечатления - памятны.
Так, компании, сделавшие ставку на создание впечатлений пришли к выводу, что потребители на самом деле платят не только за простые товары и услуги. Они платят за то, что связано с их приобретением, то есть за впечатления, которые они получат при покупке и использовании этих товаров и услуг.
Так, например, Филипп Котлер в своей книге «Основы маркетинга» предлагает рассматривать товар как единство трех уровней:
1. Уровень 1 - «Товар по замыслу». То есть что в действительности приобретает покупатель. В нашем случае, например для ручки, - это инструмент, которым можно писать на бумаге при помощи руки.
2. Уровень 2. - «Товар в реальном исполнении». Обладает пятью характеристиками: качество, свойства, внешнее оформление, название марки, упаковка.
3. Уровень 3. - «Товар с подкреплением». Тот набор дополнительных услуг и выгод, который даст возможность потребителю осознавать товар как комплексную сущность, ассоциирующуюся не только и не столько с конкретными потребительскими свойствами, сколько формирующую радужный образ, ассоциирующуюся с хорошим настроением, жизнерадостными людьми и успешностью.
Обоснование актуальности темы исследования
Внимание к вопросам качества продукции и уровня услуг в России повышается по мере её вхождения в мировую экономику. По мере развития бизнеса, любая компания на определенном этапе сталкивается с необходимостью управления уровнем услуг, предоставляемым клиентам - процесс этот неизбежен и экономически обусловлен.
Так, опыт западных компаний показывает, что внедрение и функционирование системы управления качеством/услугами является необходимым условием ведения бизнеса.
При этом, если производственные фирмы в России все же работают над проблемами управления качеством, то вопросы менеджмента услуг в непроизводственных компаниях находится вообще в зачаточном состоянии.
Количество российских непроизводственных фирм5, вплотную занимающихся менеджментом услуг крайне невелико, а число фирм, подошедших к решению вопроса о сертификации по системе стандартов ISO 9000, внедривших CRM-системы исчисляется вообще единицами.
При этом, в практике управления качеством российских компаний на данный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контролировать.
Чаще всего имеет место ситуация, когда компании внедряют внешнюю систему контроля за качеством, состоящую из нескольких контрольных точек в процессе производства, или когда проводится сертификация по стандарту ISO 9000, которая, как правило, становится формальным инструментом контроля за качеством и не соответствует реальному бизнесу.
Что касается внедрения CRM-систем, то речь идет скорее о внедрении элементов операционных CRM, то есть модулей, отвечающих за взаимодействие с клиентом, поддержание и управление клиентской базой и прочее. Максимум - сбор и первичная обработка маркетинговой информации. О внедрении каких-либо элементов аналитического CRM ,как правило, речи не идет.
При этом даже самые продвинутые комплексы не дают готовых решений и алгоритмов. Обеспечивается лишь информационная база (как то: механизмы сбора, обработки, хранения и доступа к информации, обеспечение целостности и непротиворечивости и пр.) и аналитический инструментарий (то есть обеспечивается возможность использования при обработке данных механизмы статистики, вычислительной математики, теории принятия решении и пр.).
Таким образом, по большому счету, разработка средств поддержки принятия решений для собственного бизнеса (конкретных алгоритмов, учитывающих специфику компании) в области менеджмента услуг отдается на откуп самим компаниям.
В этой связи, очевидно, что существует серьезная необходимость в разработке инструмента и алгоритма, позволяющего компаниям осуществлять оперативное и гибкое управление системой качества услуг для адекватной и своевременной реакции на изменения рыночной конъюнктуры (с учетом финансовых и организационных возможностей компании), а также дающей возможность значительно облегчить внедрение и получить реальный эффект от CRM-технологий и системы стандартов ISO 9000.
Тема настоящего исследования сформулирована как «Экономико-математическое моделирование в управлении сервисом торгово-закупочного холдинга». Таким образом, базовыми понятиями, на которых строится работа, являются: 1. Сервис (услуга) 2. Управление 3. Экономико-математические методы
Делается попытка создания инструмента, позволяющего на базе использования возможностей экономико-математического аппарата (методы нелинейной уловной оптимизации, построение формальных моделей системы предпочтения потребителей, численные методы и др.) дать менеджеру, отвечающему за принятие решений в области услуг инструмент, позволяющий: ? оценить текущий уровень качества услуг в компании (мониторинг); ? принимать обоснованные решения по изменению услуг (с учетом предполагаемых финансовых и организационных затрат, ценности данного уровня для клиентов); ? проводить модельные эксперименты (для оценки влияния того или иного фактора на уровень услуг, издержки компании); ? наконец выработать эффективную стратегию управления услугами.
То есть дает возможность оптимизировать управленческие воздействия на систему и вырабатывать оптимальные решения.
Формализованная постановка задачи построения функции ценности
В идеальной ситуации, для полностью корректной процедуры построения функции ценности потребителей, при самой процедуре необходимо участие в виде ЛПР именно этих потребителей. То есть рассматриваемая задача переходит в плоскость задач группового принятия решений (ГПР).
При этом в центре решения задач ГПР стоит проблема агрегирования индивидуальных предпочтений лиц, принимающих решения (то есть, в данном случае, всех корпоративных клиентов компании).
В процессе группового принятия решения группа должна самостоятельно выработать единое мнение относительно справедливости делаемых допущений и значений шкалирующих коэффициентов. То есть достичь полного согласия.
Очевидно, что далеко не во всех ситуациях удастся достичь компромисса и, если для небольших экспертных групп, это еще, каким-то образом, возможно, то при количестве экспертов, измеряемом сотнями, задача принятия компромиссного решения в чистом виде становится фактически неразрешимой, а трудоемкость стремится к бесконечности.
Но, с частью, в подавляющем большинстве случаев, для практических целей возможно обойтись приближенными результатами и не проводить чрезвычайно трудоемких и ресурсоемких исследований с очень сомнительными результатами.
Как правило, для удовлетворительного решения подобных задач можно обойтись хорошо разработанными методами выборочного опроса или использовать квалифицированных экспертов. Последний подход, основанный на использовании предпочтений квалифицированного эксперта, выступающего в качестве репрезентативного представителя клиентов компании предлагается использовать для целей данного исследования.
То есть, при построении функции ценности клиентов компании, будет использовано мнение компетентного эксперта, обладающего нужной квалификацией, информацией по опросам клиентов по проблематике сервиса, понимающего цели и задачи исследования. Таким образом, все дальнейшие расчеты будут проводится исходя из допущения о том, что система предпочтений эксперта (далее ЛПР) есть агрегированная система предпочтений клиентов компании, отражающая доминирующие тенденции в сознании людей.
Безусловно, подобное допущение вносит дополнительную долю субъективизма в проводимое исследование, но с большой вероятностью можно утверждать, что при правильном подборе эксперта полученный результат в подавляющем большинстве случаев будет удовлетворительным и может быть эффективно использован для принятия управленческих решений и, в частности, для решения задач, поставленных в данной работе.
Кроме того, дополнительным аргументом использования одного эксперта (или, в общем случае, узкой группы) является значительное снижение ресурсоемкости и длительности проведения исследования, что в условиях реальной экономики, жестких требований к оперативности принимаемых решений и минимизации затрат принимает первостепенное значение и, в значительной степени, определяет выбор алгоритмов принятия решений.
Для корректного принятия решений ЛПР необходимо помимо собственного опыта иметь максимально подробную и развернутую информацию о предпочтениях клиентов. Самый эффективный способ решения подобных проблем - это проведение маркетингового исследования, позволяющего определить доминирующие предпочтения потребителей.
Маркетинговое исследование - это комплекс мероприятий, предполагающих сбор, регистрацию и анализ информации с целью облегчения процесса принятия ответственных управленческих решений.
Дилемма, с которой часто сталкиваются организации: опрашивать существующих потребителей компании для выявления уровня их удовлетворенности и оценки системы предпочтений или предпринимать более сложное исследование и проводить анализ общей ситуации на рынке, то есть опрашивать всех потребителей, что бы получить более развернутую информацию.
При выборе того или иного подхода нужно учитывать следующие факторы: ? цель проведения исследования и направления использования результатов ? направленность стратегии компании (акцент на удержание клиентов или привлечение новых любой ценой) ? ресурсная база (финансовые и организационные возможности компании)
Таким образом, для принятия решения о типе исследования, которое необходимо провести для целей данной работы нужно проанализировать три составляющие:
1. Цель проведения и направления использования результатов.
Цель - получение информации ЛПР о системе предпочтения клиентов компании по проблематике сервиса
Направление использования результатов - оценка текущего уровня сервиса и принятия решений по его дальнейшему изменению для повышения степени удовлетворенности потребителей.
2. Направленность стратегии компании
В данной работе использован прототип предприятия со сложившейся клиентской базой, твердыми позициями на рынке. Основная стратегия - удержание существующих клиентов, повышение лояльности компании. В управлении используется правило, подтвержденное многими исследованиями: «Значительно дороже завоевать нового потребителя, чем удержать существующего».
3. Ресурсная база
Предприятие имеет достаточно ресурсов для проведения как исследования собственных клиентов, так и для более масштабного анализа.
Таким образом, ввиду отсутствия ограничений в ресурсах и с учетом того, что маркетинговая стратегия компании - удержание существующих клиентов и повышения лояльности, для достижения целей исследования целесообразно остановиться на первом варианте - опрос собственных клиентов и выявление их системы предпочтения.
Итак, результат первый: исследование проводится на основе собственной клиентской базы компании.
Далее, необходимо определиться с методом сбора информации в ходе исследования. Существует три канала получения первичной информации: ? опросные мероприятия (интервью, анкетирование) ? регистрация (регистрация реакции респондента на какие-либо раздражители) ? эксперименты (глубинное интервью с использованием фокус-групп, провокации и т.д.).
Очевидно, что наиболее соответствующей целям проводимого исследования является группа методов, связанных с опросными мероприятиями. Так как компания обладает развитой сетью розничных магазинов и большим штатом торговых представителей, то оптимальной схемой с точки зрения соотношения цена/качество является анкетирование (не требует привлечения специализированных агентств, может быть проведен собственными силами через торговый персонал)
Построение функций ресурсоемкости изменения параметров обслуживания
Как уже говорилось выше, в большинстве случаев, для получения удовлетворительных результатов достаточно комплексной экспертной оценки результатов того или иного решения (при условии, что процесс экспертного прогнозирования построен грамотно). Квалифицированный эксперт, имея необходимые инструменты, в подавляющем большинстве случаев сделает более точный или, по крайней мере, не менее точный прогноз, чем сложная многофакторная модель.
Особенно данный тезис справедлив в рамках данного исследования. Так, если для каждого параметра проводить точную оценку стоимости изменения до того или иного уровня, то к моменту решения данной задачи в 99 случаях из 100 эту решение уже никому не будет нужно либо вводные параметры уже изменены.
Например, чтобы определить во сколько обойдется Компании уменьшение значения «Скорость выполнения заказа» с 3 дней до 1 дня, аналитику необходима следующая информация: ? полное описание бизнес-процесса обработки заказа ? хронометраж по основным операциям ? операционные затраты
Затем необходимо выявить узкие места в технологиях, определить возможные методы решения, оценить стоимость и объем ресурсов, необходимых для реализации данного проекта (при этом, очевидно, время реализации является функцией от денег/кадров). Кроме того, необходимо учесть такие трудно формализуемые факторы, как «готовность персонала к изменениям», «конъюнктурные интересы различных руководителей» и пр.
Таким образом, видно, что решение данной задачи «в лоб», если не невозможно, то уж точно не является оперативным и тиражируемым на другие критерии с последующим учетом в модели. Очевидно, что речь идет о серьезном бизнес-плане с составом участников, ресурсами, полноценным управлением проектом и пр.
Но в данной работе и не стоит цели с точностью «до миллиметра» рассчитать последствия того или иного шага. Основная задача - определить направления дальнейшей оптимизации бизнес-процессов, задать оптимальный вектор, исходя из предпочтений потребителя и возможностей компании. А эта задача уже вполне решаема методами экспертной оценки.
Итак, каждому эксперту предлагается оценить ресурсоемкость улучшения каждого параметра обслуживания (отталкиваясь от текущего уровня) в условных единицах по шкале от 1 до 100. При этом предельная длительность изменений - 1 год. Далее, по результатам оценок проводится аппроксимация соответствующей функции ресурсоемкости.
Экспертная группа состоит из следующих сотрудников: 1. Начальник планово-экономического отдела 2. Начальник отдела логистики 3. Начальник отдела корпоративных продаж 4. Ведущий сотрудник планово-экономического отдела
При обработке результатов экспертизы вместо классического алгоритма определения весов компетентности экспертов, описанного в Главе 2 (где коэффициенты компетентности вычисляются с помощью рекуррентной процедуры, основанной на корректировке коэффициентов в зависимости от степени согласованности оценок экспертов с групповой оценкой объектов), в практическом расчете используется прямое проставление весов компетентности, исходя из предполагаемого уровня осведомленности эксперта о данной конкретной проблеме.
Сделано это потому, что процедуры, основанные на принципе учета отличия индивидуальной оценки от групповой, более или менее корректно работают только для большого кол-ва экспертов и для относительно несложных проблем.
В данном случае, когда есть 4 эксперта из разных подразделений компании с разным уровнем осведомленности и областями профессиональных интересов, может оказаться неправильным пренебрегать мнением одного из них, которое в разы отличается от мнений других, потому как именно этот человек может разбираться в данной конкретной проблеме в разы лучше остальных.
Как видно из диаграммы, ценность текущего уровня обслуживания, с точки зрения корпоративных клиентов, составляет 0,5. Что соответствует уровню 25% лояльных клиентов, которые формируют порядка 38% валового дохода. Для того, чтобы достичь уровня ценности в 0,6, необходимо затратить 104 ед. Для ровня 0,7 необходимо уже 148 ед. и так далее.
При этом видно, что основной акцент при наращивании уровня сервиса делается на первую группу критериев (что и понятно, учитывая, что суммарно они формируют почти 75% конечной величины ценности).
По результатам решения видно, что, скорее всего, в течение года компании имеет смысл сосредоточиться на улучшении 2-х параметров «Доступность товаров корпоративного каталога» и «Сбалансированность ассортиментного ряда». Так как только за счет них можно получить значительное повышение удовлетворенности потребителя при разумных затратах.
Так, например, увеличение уровня удовлетворенности клиентов компании с 0,5 до 0,7 в соответствии с моделью позволит увеличить количество лояльных клиентов с 25% до 34% (то есть на 9% в абсолютном и на 36% в относительном выражении), а доля этих клиентов в валовом доходе увеличится с 38% до 51% (то есть на 13% в абсолютном и почти на 35% в относительном выражении). При этом стоимость достижения такого уровня составит 148 ед. (рост 64%).
Увеличение целевой установки еще на 0,1 ед. (до 0,8) повлечет за собой рост затрат уже почти на 178%, по сравнению с уровнем 0,5, при этом показатели П1 и П2 по сравнению с уровнем 0,5 вырастут на 54% и 50% соответственно. Очевидно, что в данном случае, цель скорее всего не соответствует средствам, которые необходимо затратить для ее достижения. Данная ситуация проиллюстрирована на Рис.17.
Таким образом, окончательное решение остается за ЛПР, но объективно, не имеет смысла на первом этапе выходить за рамки ценности в 0,7, если нет никаких других корректирующих соображений (стратегия, требования рынка и пр.).
Далее, после того, как определено направление развития, создается рабочая группа из представителей различных заинтересованных подразделений, основной задачей которой, является разработка плана мероприятий для практической реализации определенной стратегии.
