Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты внутрифирменного планирования 9
1.1. Сущность, принципы, методы и виды внутрифирменного планирования 9
1.2. Бизнес-планирование – способ реализации инновационных решений 22
1.3. Сценарное планирование как механизм нейтрализации рисков в планировании . 29
ГЛАВА 2. Анализ современного состояния внутрифирменного планирования в птицеводстве 38
2.1. Анализ системы планирования в птицеводческих организациях 38
2.2. Дифференциация бизнес-планирования . 56
2.3. Модели организации внутрихозяйственного расчета 72
ГЛАВА 3. Совершенствование внутрифирменного планирования в птицеводстве на основе модификации его видов 90
3.1. Методика постановки системы бюджетирования . 90
3.2. Совершенствование бизнес-планирования 110
3.3. Сценарное планирование как стратегия развития организаций отрасли 129
Заключение 147
Список литературы .
- Бизнес-планирование – способ реализации инновационных решений
- Сценарное планирование как механизм нейтрализации рисков в планировании
- Дифференциация бизнес-планирования
- Совершенствование бизнес-планирования
Бизнес-планирование – способ реализации инновационных решений
В условиях рыночной экономики хозяйствующие субъекты птицеводческой отрасли самостоятельно планируют свою деятельность, несут за нее ответственность, оценивают ее результаты, распределяют ресурсы, анализируют риски. Поэтому им необходимо на ранних стадиях выявить внутренние и внешние факторы, вызывающие неопределенность микро- и макросреды их деятельности. Кроме того, в настоящее время организации функционируют в соответствии с требованиями Всемирной торговой организации (ВТО) и Таможенного союза. Данное обстоятельство усиливает роль внутрифирменного планирования, которое должно в комплексе учитывать производственные, инвестиционные и финансовые возможности птицеводческой организации для повышения ее конкурентоспособности.
Существуют различные мнения относительно планирования в целом и внутрифирменного планирования в частности. Нами выделены две основные точки зрения по данному вопросу. Одни ученые, ссылаясь на трудоемкость и неэффективность процесса планирования, не видят в нем необходимости. Другие указывают на важность и значимость составления планов.
По мнению таких авторов, как А.Н. Асаул, И.Е. Морозов, Н.И. Пасяда и В.И. Фролов «план является основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих в организации» [12, с. 59].
В.Д. Маркова считает, что «планирование необходимо, но оно должно вестись по определенной методике на базе реальных данных и носить системный характер» [71, с. 5]. Теоретики планирования в организации, такие как К.Р. Макконел, М.М. Алексеева, Ю.П. Анискин, М.И. Бухалков, В.В. Царев, выделяют два подхода к определению понятия «планирование».
Один из них – общеэкономический, при котором планирование трактуется как механизм, заменяющий цены и рынок. Здесь под внутрифирменным планированием понимается «совокупность сознательных действий и авторитарных решений плановиков и руководителей, заменяющих действие рыночных законов купли-продажи внутри предприятия» [8, с. 32]
Второй подход предусматривает управленческое понимание планирования, то есть «умение предвидеть цели предприятия, результаты его деятельности» [9, с. 46] и ресурсы, необходимые для их достижения.
Аналогичной точки зрения придерживаются ученые, занимающиеся вопросами внутрифирменного планирования в птицеводстве такие как К.И. Карюкина, К.Н. Клочков, М.Г. Лапуста, М.Г. Ратгауз, А.Н. Тарасов, А.В. Федоров, С.Д. Фетисов и другие.
Следовательно, не существует однозначного определения понятия «внутрифирменное планирование». Подтверждение данного вывода можно видеть из таблицы 1, где наглядно представлены основные точки зрения по исследуемой экономической категории.
Сущностная характеристика внутрифирменного планирования имеет большое разнообразие, как по содержанию, так и по смысловой нагрузке. Однако ни одна из них не учитывает спектр всех внутренних факторов и изменения рыночной ситуации, характерной как для АПК, так и для отрасли птицеводства. В тоже время птицеводство имеет свою специфику, заключающуюся в том, что оно функционирует на промышленной основе, где внутрифирменное планирование должно строиться с учетом решений по максимальной реализации, имеющегося в распоряжении потенциала в рыночной среде. Это адекватно точке зрения зарубежных специалистов, которые видят сущность внутрифирменного «планирования в определении решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности организации, ее роста в будущем» [21, с. 106].
Определение «взаимоувязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей» [12, с. 64] «система способов кооперирования деятельности фирменных подразделений, посредством которой достигаются эффективные итоговые результаты функционирования всей компании (организации)» [12, с.70] «процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованная система свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач» [23, с.3] «процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, выбор оптимальных путей их достижения в соответствии с имеющимися ресурсами» [43, с. 10] «набор действий, предусматривающий определение целей, параметров Н взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей» [43, с.49] «непрерывный процесс управленческой деятельности, связанной с разработкой и контролем за исполнением многочисленных планов, охватывающих производственно-коммерческую, инвестиционную и финансовую деятельность предприятия» [119, с. 283]
Источник: составлена автором на основе литературных источников [12, 23, 43, 119]
В связи с этим нами была уточнена его формулировка: внутрифирменное планирование в птицеводстве представляет собой непрерывную взаимоувязанную научную и практическую деятельность хозяйствующего субъекта, направленную на обоснование целей в соответствии с его внутренним потенциалом и требованиями рынка, разработку планов, охватывающих все стороны деятельности, а также поиск способов и методов достижения целей.
Среди основных задач рассматриваемой экономической категории можно выделить: 1) четкое определение места и роли каждого подразделения в деятельности организации; 2) информационное обеспечение ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля в организации; 3) выполнение функции интеграции, системной ориентации и координации; 4) обеспечение процессов, составляющих суть процесса управления (планирование, учет, анализ, контроль, принятие решений) методической и методологической базами. По мнению М.И. Бухалкова, «сущность внутрифирменного планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается в: - научном обосновании на объектах планирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности; - выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров; - выполнение работ и оказание услуг с установлением таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов» [23, с. 5].
Во внутрифирменном планировании выделяют его предмет («основные функции менеджмента на предприятии: определение целей, организация, учет, контроль, регулирование и стимулирование») и объект («предприятия и их внутрихозяйственные подразделения и функциональные службы») [119, с. 283].
Методология внутрифирменного планирования, по мнению А.Н. Асаула, «охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов» [11, с. 66].
Сценарное планирование как механизм нейтрализации рисков в планировании
Функционирование хозяйствующих субъектов отрасли птицеводства в условиях присоединения России к ВТО, ратификации договорно-правовой базы Единого экономического пространства обострило конкуренцию отечественных производителей мяса птицы и яиц с ведущими мировыми экспортерами аналогичной продукции. Данное обстоятельство вызвало необходимость усиления мер государственной поддержки, способствующих повышению конкурентоспособности отрасли и соответствующей производимой продукции.
Условия вступления России в ВТО существенно улучшены по сравнению с первоначальными. Относительно отрасли птицеводства эти условия отражены в таблице 10, согласно которой сохранены действующие таможенные пошлины на поставки мяса по импорту (внутриквотная таможенная пошлина – 25%, сверхквотная – 80%). В 2012 году объем импортной квоты доведен до 364 тыс. т.
В этих весьма непростых условиях была правильно выбрана стратегия и тактика развития отрасли на перспективу. Обоснованные управленческие решения позволили довести годовой объем производства мяса птицы в 2012 году до 3624,8 тыс. т, что выше уровня 2011 г. на 420,6 тыс. т (13%) и произвести 42,0 млрд яиц, что выше уровня предыдущего года на 920,4 млн штук (2,2%) [17].
По итогам первого года реализации «Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 гг.» в отрасли превышен уровень 2012 г. по производству мяса птицы в убойной массе на 5,3 %, а по объему производства яиц отмечено снижение на 1,8 %. При этом объем производства мяса птицы по итогам 2012 года был более существенным и составлял 13%. Это связано в первую очередь с ростом себестоимости выпускаемой продукции в связи с повышением цен на корма.
По данным Росптицесоюза в 2013 году по отношению к 2012 году рентабельность от реализации яиц снизилась и составила 5,4%. От реализации мяса птицы рентабельность также снизилась и составила 3,5%. Однако средняя отпускная цена на мясо птицы осталась на уровне предыдущего года, а на яйцо выросла на 8,3%. При этом себестоимость мяса птицы увеличилась на 13%, яиц – почти на 18%.
Одновременно темпы наращения производства яиц и мяса птицы и их производство на душу населения по округам значительно различаются в разрезе регионов (табл. 11). Лидерами по производству яиц и мяса птицы являются Центральный федеральный округ (ЦФО) и Приволжский федеральный округ (ПФО). Причем по уровню обеспеченности яйцом лидирует ПФО, уступая по мясу птицы ЦФО в 2 раза.
Среди субъектов РФ Республика Мордовия удерживает первенство по уровню самообеспеченности яйцом и имеет положительную динамику по уровню самообеспеченности мясом птицы собственного производства, поднявшись с 9 места на 6 (рис. 4, 5). Таблица 11 – Структура производства яиц и мяса птицы по федеральным округам Российской Федерации
Исследования показали разную готовность предприятий отрасли к адаптации этих условий. Одна группа организаций, а именно холдинговые структурные формирования, внедрившие международные стандарты системы менеджмента качества птицепродукции, работающие на принципах ХАССП имеют высокий уровень конкурентоспособности и вполне соответствуют предъявляемым требованиям применительно к новым условиям.
Вторая градационная группа организаций, занимающихся модернизацией всей производственной цепочки стремится к обеспечению своей конкурентоспособности в заданных условиях ВТО и ТС. Проблематичность сохранения данной группы хозяйствующих субъектов отрасли в условиях ВТО и ТС в значительной степени предопределена их финансовым состоянием и возможностью внедрения системы менеджмента качества по основным и поддерживающим бизнес-процессам.
Третья группа птицеводческих организаций с отрицательным финансовым результатом и сложной кредитной историей не имеют практически механизмов выхода из данной ситуации самостоятельно, что ориентирует их на присоединение к соответствующей первой группе.
Согласно прогнозным расчетам в начале 2013 года обоснованы меры господдержки, обеспечивающие в условиях членства России в ВТО и ТС уровень рентабельности не выше 14%, что недостаточно для осуществления инновационных процессов.
В связи с тем, что правилами ВТО меры поддержки «желтой корзины» жестко ограничены, то при планировании различных аспектов деятельности птицеводческих организаций необходимо переориентировать направления субсидирования мероприятий, входящих в «зеленую» и «синюю» корзины.
Одновременно необходимо выявить резервы снижения основных затрат, формирующих величину себестоимости выпускаемой продукции, составляющей львиную долю «желтой корзины».
Несмотря на наращивание продовольственного потенциала отрасли, ее финансовая составляющая имела негативную тенденцию, что является сдерживающим моментом в продвижении инновационных решений, в том числе связанных с совершенствованием внутрифирменного планирования.
По мнению И.Г. Ушачева в условиях ВТО «недостаточное использование системы планирования привело к разрыву большинства производственно-экономических связей по изготовлению конечной продукции, ведь планирование и прогнозирование характерно для любой общественно-экономической формации. А для нашей страны это имеет особое значение для выработки стратегии обеспечения продовольственной безопасности» [105, с. 5].
Для оценки системы планирования необходимо проанализировать ее в рамках птицеводческой организации, в качестве которой было выбрано ОАО «Агрофирма «Октябрьская» республики Мордовия, работающее наиболее результативно по производству мяса бройлера в республике и имеющее комплексную систему внутрифирменного планирования. В связи с этим конкретная реализация и аналитическое исследование с иллюстрацией основных видов планов и их оценкой проведем на ОАО «Агрофирма «Октябрьская».
Анализируемая агрофирма находится на 15 месте в рейтинге крупных компаний и организаций по производству мяса птицы и имела в 2013 году объем производства 52,2 тыс. тонн.
Дифференциация бизнес-планирования
С позиций экономической категории внутрихозяйственный расчет представляет собой систему производственных отношений между обществом и различными хозяйствующими субъектами, между предприятиями, между структурными подразделениями этих организаций. Именно эти отношения позволяют реализовать компромиссное единство интересов общества и коллективов.
Главной задачей внутрихозяйственного расчета является стремление к снижению величины себестоимости продукции и выполнению плана по ее производ 73 ству посредством материального стимулирования работников за экономию материально-технических ресурсов и перевыполнение хозрасчетного задания.
Большинство птицеводческих организаций в качестве основного механизма внутрифирменного (внутрихозяйственного) планирования применяют хозрасчет.
Путем анкетирования хозяйствующих субъектов отрасли было установлено, что около 10% организаций от их общего количества до сих пор используют в своей деятельности внутрихозяйственный расчет и выделено четыре модели его организации. Системно в агрегированном виде содержание каждой модели по элементам хозрасчета различных птицефабрик представлено в приложении 4.
Признаком принадлежности элементов хозрасчета к той или иной модели является приоритетность его использования.
Вышеприведенные модели включают основные элементы хозрасчета, что свидетельствует о корректности сравнительного аспекта обозначенного вопроса. В связи с этим осуществим детализированное аналитическое исследование специфики составляющих элементов каждой из моделей внутрихозяйственного расчета.
Так как в отрасли птицеводства процесс содержания, кормления и выращивания птицы имеет единую технологическую цепочку, то модель внутрихозяйственного расчета, основанная на полной самостоятельности, имеет место быть лишь во вспомогательных и обслуживающих структурных подразделениях с юридическим статусом (транспортный цех, ремонтно-механическая мастерская, столовая и т.д.).
В литературе одним из признаков классификации моделей организации внутрихозяйственного расчета являются взаимоотношения между администрацией и структурными подразделениями с позиций уровня их самостоятельности. В связи с этим исследование этого вопроса начнем с данного элемента.
Эти отношения строятся на основе договоров при различном уровне самостоятельности (оперативно-хозяйственная, на основе хозрасчетного договора, договора аренды или полная хозяйственная самостоятельность). Первая модель хозрасчета не предусматривающая наделение правами собственника структурного подразделения ни на средства производства, ни на произведенную продукцию. Администрация организации полностью определяет состав подразделения, доводит годовые задания в натуральном и стоимостном выражении, формирует фонд оплаты труда и его распределение.
Частичная оперативно-хозяйственная самостоятельность хозрасчетных подразделений характерна для второй модели. Эта самостоятельность проявляется в выборе технологии производства продукции, форм организации труда внутрихозяйственного подразделения, учета трудового вклада работников в достижение результатов работы подразделения. Данная модель хозрасчета не предусматривает возможности вступать структурным подразделениям в производственные взаимоотношения с другими организациями. Они не имеют самостоятельного баланса и расчетного счета.
Производственные подразделения, принадлежащие к третьей модели хозрасчета, не имеют юридического статуса, несмотря на наличие текущего или лицевого счета в финансово-расчетном центре птицефабрики. Экономические взаимоотношения строятся на основе применения свободных рыночных цен, централизации части средств для общехозяйственных нужд и использования во внутрихозяйственном обороте расчетных цен. Фонд заработной платы подразделение формирует самостоятельно исходя из результатов своей производственно-финансовой деятельности и суммы доходов. Руководство организации лишь контролирует ход выполнения производственной программы и финансовое обеспечение.
Согласно четвертой модели отношения арендного коллектива с администрацией хозяйства строятся в форме целевой или свободной аренды. Здесь имеется два варианта взаимоотношений. В первом случае арендатор выполняет только заказ предприятия – арендодателя, что обусловливается подрядным договором. Во втором случае арендатору предоставляется право самостоятельного формирования своей производственной программы и свободной реализации (использования) произведенной продукции в счет выполнения плана реализации продукции арендодателя. Такие подразделения имеют расчетный счет в хозяйстве, финансово-расчетном центре или банке, вправе осуществлять свою деятельность на основе внутрихозяйственных уставов.
Самостоятельность хозрасчетных подразделений проявляется и в отношении их к средствам производства. При первой модели внутрихозяйственного расчета производственному подразделению, бригаде или отдельному работнику птицефабрики передаются под материальную ответственность в постоянное пользование производственные ресурсы (молодняк, техника, оборудование). Это характерно и для второй модели. При этом общая долевая собственность распределяется на средства производства, а коллективная на произведенную продукцию и полученный доход. Однако подразделения не являются совладельцами средств производства и конечных результатов труда, в связи с чем ограничена их самостоятельность в решении оперативно-производственных вопросов.
Отличие третьей модели от первой состоит в том, что структурные подразделения помимо постоянного закрепления средств производства могут арендовать их на определенный срок. Полная аренда средств производства трудовым коллективом структурного подразделения присуща для четвертой модели.
Совершенствование бизнес-планирования
Неотъемлемым атрибутом предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов отрасли птицеводства является неопределенность внешней среды и усиление требований к входным и выходным параметрам ресурсов и пти-цепродукции согласно правилам ВТО. Эти обстоятельства формируют потери капитала или будущего дохода. Управлять данной ситуацией возможно посредством разработки сценариев развития птицеводческого предприятия.
В настоящее время преимущественно данный вид планирования применяется крупными холдинговыми структурами. Одновременно большинство птицеводческих предприятий эпизодически прибегает к его разработке и игнорирует обязательность включения данного вида планирования в общую систему планирования. Аргументами данной ситуации является сложность в установлении причин 130 но-следственных связей по возможным альтернативам изменений факторов внешней среды и отсутствие методической базы их ранжирования и оценки.
Существующие подходы к сценарному планированию предусматривают разработку консервативного, пессимистического и оптимистического плана. Их целесообразность не всегда обоснована, так как они являются математическими вариациями одного и того же сценария.
Одновременно составить адекватные количественные прогнозы достаточно сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития - более реалистично. В случае адекватного отображения отношения предприятия к риску, давления со стороны внешней среды, личных интересов высшего руководства, категоричность отрицания этих трех вариантов сценарного планирования неправомерна, так как они становятся эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.
В рамках этих вариантов могут быть дополнительные подварианты, что вызывает необходимость постановки вопроса о рациональном количестве вариантности сценариев. Многосценарность - это различные варианты плана в зависимости от предложений - прогнозов развития рыночной ситуации. В условиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей среды разрабатывать стратегию с опорой на единственный вероятностный прогноз является слишком рискованным.
Следует отметить, что значительное число птицеводческих предприятий (свыше 60%) формирует лишь один сценарий планирования, остальные хозяйствующие субъекты отрасли отдают предпочтение двум, трем его вариантам. На наш взгляд, точность сценарного планирования в значительной степени зависит от его многовариантности и автоматизации данного процесса.
Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования на предприятии. 1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на птицеводческое предприятие: - необходимо выделить наиболее значимые; 131 - их число должно быть в пределах 3-5 факторов; - они должны иметь качественную и количественную оценку для включения их в прогноз. 2. Формулирование сценариев на качественном уровне - важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. 3. Оцифровка сценариев - прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Ключевые факторы: 1) курс валют; 2) конъюнктура рынка; 3) макроэкономические параметры; 4) уровень цен, соотношение цен реализации и цен на сырье. 4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии. На этом этапе разрабатываются ответные меры. Предложение вернуться к условным ценам для устранения рисков, это позволит исключить инфляционный фактор. 5. Выявление критических событий и определение критических точек раз вития сценариев. На этом этапе определяются показатели двух видов: - события внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев; - показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.
Сегодня нет единого мнения в отношении дифференциации факторов, являющихся фундаментом построения сценариев развития бизнеса хозяйствующих субъектов анализируемой отрасли.
Мнения ученых и экономистов по вопросу группировки факторов и оценки их возможного влияния на объект сценарного планирования интегрируют различные точки зрения относительно существа сценарного планирования.
Исходя из перечня факторов, выявляются наиболее значимые для конкретной стратегии и определяются показатели, характеризующие его действие, а так 132 же ожидаемые диапазоны уровня их изменения в зависимости от воздействия благоприятных или негативных условий внешней среды и состояния внутреннего потенциала.
К внутренним воздействующим факторам относят: - экономические (объем и загрузка производства, уровень затрат, дефицитность ресурсов, уровень использования основного и оборотного капитала, производительность труда и т.п.); - организационные (организационно-правовая форма предприятия, типы интеграции и организационного взаимодействия структур, размещение, планировка производственных единиц, уровень организационной готовности к реализации программы развития и др.); - технико-технологические (уровень технологичности продукции, уровень прогрессивности технологии и оборудования, фондовооруженность работников, уровень прогрессивности инфраструктуры производства и др.); - финансовые (величина собственного капитала, соотношение денежных поступлений и выплат, уровень долговых обязательства, запас финансовой прочности, финансовый рычаг, динамика денежных потоков и др.); - инновационные (интенсивность обновления продукции, уровень расходов на НИОКР, объем и темпы роста инвестиций на инновационные программы и др); - информационные (уровень информатизации производственных и управленче ских процессов, состояние базы и банка данных, уровень прогрессивности ис пользуемой аппаратуры и компьютерного обеспечения, наличие информаци онных сетей и их пропускная способность и др.).
Относительно данной совокупности факторов считаем необходимым отметить некорректность их учета в данном процессе, так как они являются основным активным фоном, который должен быть стандартизирован, а возможные отклонения по отдельным параметрам, их дефицитность балансируются управленческими решениями, заложенными в других объектах планирования.
Однако, особое внимание следует уделять показателям, характеризующим влияние внешней среды, так как они в большей степени являются источниками повышения уровня неопределенности, а следовательно и риска. По нашему мнению, сценарное планирование должно осуществляться с учетом изменений факторов внешней среды, к числу которых следует отнести: - конъюнктура рынка птицепродуктов. Изменение позиций по данному фактору обусловлено платежеспособным спросом населения, темпами роста мясных ресурсов - субстритов (свинина, говядина, баранина), покупательскими предпочтениями конечных потребителей и другими обстоятельствами; - цены на сырьевые ресурсы и цены реализации. Сохраняется их диспаритет, что снижает результативность деятельности птицеводческих предприятий; - правовые механизмы функционирования предприятий отрасли относительно квотирования объема импортных поставок; - регулирование торговой деятельности с торговыми сетями; - динамика изменения инфляции, процентной ставки, валютного курса; - степень взаимодействия с поставщиками; - состояние рынка труда.
