Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Методические основы управления рисками инжиниринговых проектов энергоэффективности крупных потребителей
1.1 Состояние управления современным развитием отечественной электроэнергетики и энергоэффективности 12
1.2. Особенности деятельности и управления инжиниринговой компанией 22
1.3 Специфика управления рисками инжиниринговых проектов крупного - потребителя энергии
Глава 2. Моделирование процессов управления рисками инжиниринговых проектов крупных отечественных потребителей
2.1. Постановка задачи гармонизации интересов участников 59
2.2 Специфика политики управления рисками инжиниринговой компании 73
2.3 Особенности модели управления рисками в проектах крупных потребителей энергии 85
2.4. Модель управления рисками инжинирингового проекта энергоэффективности 96
Глава 3. Формирование эффективно механизма управления рисками инжиниринговых проектов
3.1 Группировка проектов по критерию уровня отношений заказчика и исполнителя 106
3.2 Идентификация системных нефинансовых рисков проектов инжиниринговой компании 117
3.3 Интеграция управления проектными рисками на прединвестиционной стадии 124
3.4 Методические рекомендации по формированию механизма управления рисками в инжиниринговых проектах и оценка их
эффективности 141
Заключение 154
Список использованной литературы 156
Приложения 165
- Особенности деятельности и управления инжиниринговой компанией
- Специфика политики управления рисками инжиниринговой компании
- Модель управления рисками инжинирингового проекта энергоэффективности
- Идентификация системных нефинансовых рисков проектов инжиниринговой компании
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Актуальность темы исследования обусловлена практическими потребностями повышения эффективности управления инжиниринговыми проектами крупных отечественных потребителей электроэнергии. Вопросы создания эффективной системы управления проектами, учитывающей индивидуальные потребности крупных потребителей и возможности инжиниринговых компаний в российских условиях, представляют особую сложность. Наиболее распространенными являются проекты создания новых энергообъектов, где его эффективность определяются качеством проектных решений выраженных в виде технического задания. Для действующих объектов в современных условиях необходимы проекты рационализации системы управления потоками энергии. Проекты подобного рода характеризуются тесным сотрудничеством заказчика и инжиниринговой компании и связанные с этим риски организации совместной работы. Важной составляющей системы управления инжиниринговыми проектами создания объектов регулирования потоками энергии является система управления рисками. Управление рисками такого рода проектов имеет ряд особенностей, связанных, с одной стороны, с состоянием рыночных отношений в отечественной электроэнергетике, и, с другой, - с разнородностью систем внутрифирменного управления заказчика и исполнителя. В этой связи активизация формирования системы управления проектными рисками направлена не только на сохранение сложившихся связей с субподрядчиками, но и на создание потенциала для повышения конкурентоспособности инжиниринговой компании как самостоятельного участника рынка.
Для России проблема реформирования управления рисками инжиниринговых проектов в сфере создания систем управления энергоэффективностью крупного потребителя, по мнению автора, во многих методических аспектах слабо проработана. Такое положение обусловило выбор направленности настоящей работы. Исследование посвящено изучению основных проблем управления рисками инжиниринговых проектов энергоэффективности крупных потребителей в условиях формирования рыночных отношений в отечественной энергетике.
Степень научной разработанности проблемы. В последнее десятилетие большое число исследователей в качестве самостоятельных объектов исследования выбирали функциональные области рыночного управления инжиниринговой деятельностью в электроэнергетике (создание новых объектов, формирование механизмов надежности генерации и поставок энергии потребителю, отношениям распределительных сетей и потребителя, управление инжиниринговой компанией и др.).
Анализ проводился с позиций обеспечения конкурентоспособности инжиниринговой компании на базе ее самостоятельного позиционирования на рынке. Изучение осуществлялось специалистами различных специальностей как технических, так и экономических и управленческих. Однако до настоящего времени все еще мало работ российских ученых и практиков, направленных на повышение эффективности управления проектами, и важной его составляющей системы управления рисками инжиниринговых проектов энергоэффективности. При этом комплекс отношений заказчика и инжиниринговой компании, возникающий в процессе реализации проекта рассматривается как самостоятельный объект управления.
Изложению концепции управления проектами и возникающими рисками, большое внимание уделено, прежде всего, российских специалистов в предметной области энергетики Башмакова И.А., Кондратьева В.В., Лоренца В.Я., Мильто А.М., Осика Л.К., Окорокова В.Р., Папкова Б.В., Эдельмана В.А., и др, в области экономического механизма управления организациями и процессами с высоким уровнем неопределенности Арутюнова Ю.А., Виханского О.С., Баринова В.А., Гончаренко Л.П., Косорукова О.А. Клейнера Г.Б., Мильнера Б.З., Никулина Л.Ф., Сидорова М.Н., Филина С.А. и др.
Актуальность темы исследования обусловлена недостаточной методической базой, как по общему, так и по функциональному менеджменту инжиниринговой компании и комплекса отношений по управлению проектами создания и сопровождения систем автоматизированного управления энергетическим потоками крупных потребителей в условиях формирования рыночных отношений в отечественной энергетике.
Цель исследования заключается в уточнении теоретических положений управления рисками инжиниринговых проектов энергоэффективности крупного потребителя и выработке методических рекомендаций и практических предложений по формированию механизма управления рисками инжиниринговой компании, специализирующейся на проектах создания и сопровождения систем автоматизированного управления энергетическими потоками крупных потребителей.
Гипотезой исследования является предположение о том, что создание условий для стратегического управления рисками на прединвестиционной фазе проекта позволяет повысить эффективность управления рисками инжинирингового проекта. Это с одной стороны, А с другой,- эффективное управление проектами опирается на интегрированное управление тремя видами рисков: операционных (технологических), организационно - структурных, управленческих.
В соответствии с этой целью в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:
- уточнить содержание понятия нефинансовые риски для применения его в управлении инжиниринговыми проектами энергоэффективности в условиях формирования рыночных отношений в отечественной энергетике
- раскрыть содержание и предложить модель управления рисками инжинирингового проекта энергоэффективности для современных условий состояния отечественного рынка инжиниринговых услуг;
- выявить специфику инжиниринговых проектов энергоэффективности с позиций уровней инноваций, сервисной поддержки и сопровождения создаваемого энергообьекта как ключевых показателей состава рисков проекта.
- показать особенности и источники возникновения операционных рисков инжиниринговых проектов и определить условия обеспечения максимизации эффектов управления ими в процессе взаимодействия крупного потребителя энергии и инжиниринговой компании;
- обосновать принципы выделения фаз управления инжиниринговым проектом энергоэффективности как основных элементов эффективного управления рисками;
- раскрыть механизм управления рисками инжиниринговых проектов энергоэффективности и предложить подходы к выбору механизмов, позволяющих минимизировать и компенсировать риски в проектах создания и сопровождения систем автоматизированного управления энергетическими потоками крупных потребителей.
Объектом исследования выступает система управления рисками инжиниринговых проектов энергоэффективности крупного российского потребителя электроэнергии
Предметом исследования являются управленческие отношения инжиниринговой компании и крупного потребителя электроэнергии, возникающие в процессе управления рисками проектов в условиях переноса рисков на компанию исполнителя.
Теоретической и методологической базой диссертационной работы являются подходы и методы системного, маркетингового, воспроизводственного, нормативного, количественного (математического), ситуационного анализа. Исследование проводилось на принципах единства исторического и логического, формы и содержания. Использовались общенаучные методы познания, а также методы экономико-статистических сравнений, метод экспертных оценок и абстрактно-логических суждений.
Обоснованность практических предложений, содержащихся в диссертации, обусловлена, прежде всего, всесторонним изучением и использованием широкого спектра фундаментальных работ по теории современного менеджмента и рыночного механизма управления. Использованы труды и монографии зарубежных и отечественных ученых, практиков, а также публикации по исследуемой проблематике в общей и специализированной периодической печати, изучена и обобщена репрезентативная практика российских предприятий и зарубежных компаний, в том числе инжиниринговых компаний, реализующих проекты в отечественной энергетике.
Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, данные статистических справочников Росстата, решения отечественных компаний крупных потребителей энергии, статистические материалы и отчеты, информационно-статистические обзоры, а также финансовая отчетность инжиниринговой компании ООО «Инженерный центр «ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ», фактические материалы по деятельности компаний и эмпирические данные, полученные в ходе исследования, в т.ч. результаты опросов и анкетирования руководителей и специалистов российских инжиниринговых компаний и компаний, реализующих проекты совершенствования систем управления крупными потоками энергии.
Научная новизна исследования состоит в развитии методических основ управления рисками инжиниринговых проектов создания систем регулирования потоками энергии и энергоэффективности крупных потребителей в условиях формирования рыночных отношений в отечественной энергетике.
Новые научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:
1.Уточнено содержание понятия нефинансовых рисков для управления инжиниринговыми проектами электроэнергетики. Ранее понятие использовалось для условий динамичных социальных сред функционирования организации и, в основном, для вопросов корпоративного управления. Управление нефинансовыми рисками адаптировано к специфике инжиниринговых проектов и особенностям создания объектов энергоэффективности крупных потребителей в российских условиях.
2. Разработана и предложена модель управления рисками инжинирингового проектом энергоэффективности, в основе которой лежит гармонизация отношений Заказчика и инжиниринговой компании и комплексное управление операционными и управленческими рисками. Особенностью модели является интеграция управления основой возникновения рисков и непосредственно рисками. Природа операционных рисков, обусловлена несовершенством рыночных отношений в энергетике, а управленческих, разнородностью нормативной базы и структуры управления проектами заказчика и исполнителя.
3. Раскрыты особенности операционных рисков инжиниринговых проектов для условий формирования рыночных отношений в сфере энергоэффективности. Отличительными особенностями предложенной модели управления операционными рисками является, интеграция технологической надежности и индивидуализации затрат энергии с экономическими методами регулирования потреблением.
4. Выдвинута и обоснована модель управления рисками инжиниринговых проектов энергоэффективности, предусматривающая комплексное управление технологическими, организационно- структурными и управленческими рисками. Отличительная особенность алгоритма управления рисками состоит в разделении воздействия на стратегическое, предусматривающее компенсационные меры на подготовительном, прединвестиционном этапе, и оперативное, базирующееся на мониторинге и оперативном реагировании в процессе реализации проекта.
5. Обоснованы и выделены прединвестционная и инвестиционная фазы управления рисками инжинирингового проекта энергоэффективности, обеспечивающих эффективный контроль выполнения сроков проекта. В отличие известных способов разделения задач управления рисками критерием выделения фаз являются категории рисков, обеспечивающие условия для эффективного применения ИТ и программных продуктов управления проектами. На второй - решаются задачи оперативного управления рисками на базе использования программных продуктов.
6. Обоснованы и предложены методические рекомендации по формированию механизма управления рисками инжиниринговых проектов создания и сопровождения систем автоматизированного управления энергетическими потоками крупных отечественных потребителей. Особенность рекомендаций состоит, во - первых, в идентификации и оценке управленческих и операционных рисков по категориям проектов и интегрированном управлении ими. Во – вторых, в разделении процесса управления рисками на две фазы с качественно отличными задачами и методами регулирования.
Практическая значимость работы заключается в разработке методических рекомендаций по формированию механизма управления рисками инжиниринговых проектов создания и сопровождения систем автоматизированного управления энергетическими потоками крупных отечественных потребителей в современных рыночных отношениях в российской энергетике. Данные рекомендации позволяют российским руководителям высшего уровня управления инжиниринговых компаний формировать эффективную стратегию развития своего предприятия и повышения конкурентоспособности на базе использования механизма управления проектными рисками. Помимо этого, предложенный механизм управления рисками ориентирован на эффективное решение вопросов усиления конкурентоспособности инжиниринговой компании через расширение набора услуг в проектах с высокими уровнями инновационности, сервисной поддержки и сопровождения созданных систем автоматизированного управления энергетическими потоками крупных отечественных потребителей
Отдельные положения работы использованы в учебном процессе в студенческой аудитории в курсе «Реинжиниринг бизнес - процессов» в ГОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова.
Апробация результатов работы. Основные положения работы докладывались и получили положительную оценку на ХХIII и ХХIV Международных Плехановских чтениях (2010г., 2011г., г. Москва), а также нашли применение при разработке при разработке «Регламента оценки рисков проектов по договорам с заказчиком»., выполненного по заказу ООО «Инженерный центр «ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ».
Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 15 научных работ объемом 4,8 п.л., в том числе три работы в научных журналах из списка ВАК Минобрнауки России.
Структура диссертационной работы. Поставленная цель и задачи исследования определили логику работы: от анализа особенностей менеджмента совместной деятельности заказчика и исполнителя, обеспечивающего эффективное управление инжиниринговыми проектами крупного российского потребителя энергии, к выработке рекомендаций по формированию механизма управления рисками инжиниринговых проектов создания и сопровождения систем автоматизированного управления энергетическими потоками крупных отечественных потребителей.
Работа состоит из введения трех глав, выводов, списка использованной литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи, определены предмет и объект исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость исследования.
В первой главе диссертации «Методические основы управления рисками инжиниринговых проектов энергоэффективности крупных потребителей» рассматривается группа вопросов, связанных с анализом состояния управления современным развитием отечественной электроэнергетики. Выявлены особенности деятельности и управления инжиниринговой компанией. Рассмотрены специфические вопросы управления рисками инжиниринговых проектов создания систем управления энергетическими потоками крупного отечественного потребителя энергии.
Во второй главе «Моделирование процессов управления рисками инжиниринговых проектов крупных отечественных потребителей» обобщены результаты исследований в области гармонизации интересов участников инжинирингового проекта. Рассмотрены особенности политики управления рисками инжиниринговой компании. Разработана модель управления рисками в для специфических условий инжиниринговых проектах крупных потребителей энергии.
В третьей главе работы «Формирование эффективного механизма управления рисками инжиниринговых проектов» рассмотрены методические подходы к оценке структуры работ инжиниринговой компании по управлению проектом. Разработаны способы идентификации системных нефинансовых рисков проектов инжиниринговой компании. Предложены подход и инструменты интеграции управления рисками на прединвестиционной стадии для проектов с разным уровнем инновационности, сервисной поддержки. Разработаны методические рекомендации по управлению рисками в проектах инжиниринговой компании как комплекс мер по способам воздействия, так и по этапам управления рисками. Предложены меры по совершенствованию механизма управления рисками инжиниринговых проектов для ООО «Инженерный Центр «ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ».
В заключении обобщены результаты и сформулированы рекомендации по совершенствованию механизма управления рисками инжиниринговых проектов энергоэффективности для крупных отечественных потребителей энергии, даны рекомендации и практические предложения по реформированию управления рисками проектов с высоким уровнем инновационности и сервисной поддержки созданных систем управления энергетическим потоками.
Особенности деятельности и управления инжиниринговой компанией
В Москве названы лауреаты Премии «Глобальная энергия». На первом месте энергоэффективность и российские открытия. Торжественное вручение премии «Глобальная энергия» традиционно пройдет в июне 2011 года в рамках Санкт-Петербургского международного экономического форума. Награду лауреаты получат из рук Президента РФ Дмитрия Медведева. [Пресс-служба Премии «Глобальная энергия» Иван Воробьев].
Начинает работу Фонд Восточноевропейского партнерства в сфере энергоэффективности и экологии объемом 90 млн. евро. Задача Фонда — способствовать сбережению энергии в Украине и других странах Восточной Европы
В рамках проведения выставки «Энергоэффективность и энергосбережение 2010» (25— 28 мая 2010 г.) организован «Конкурс инноваций». Организатор конкурса Инновационный Центр Ассоциации экономического взаимодействия Субъектов Северо-Запада Российской Федерации [ NanoWeek, 8-14 февраля 2010 г., No. 98].
На рынке уже появились соответствующие предложения, Так проект OLIL Systems - это системы автоматизации и диспетчеризации по снижению экономических затрат и повышению энергоэффективности в любом бизнесе и «позволяет снизить затраты в Вашем бизнесе на 15%»[сайт компании]. Комплекс законов об энергетике как стратегия и система управления процессом реформирования. Принятый комплекс законов направлен на системное решение вопросов реформирования этой сферой экономики. [Федеральный закон "Об электроэнергетике" и Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях в целях обеспечения устойчивого и надежного снабжения электрической и тепловой энергией ее потребителей" 27.07.2010. Федеральный закон "О внесении изменений в Федеральный закон "Об электроэнергетике" и Федеральный закон "Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в-связи с принятием Федерального закона "Об электроэнергетике" 27.07.2010.] Рассматриваемый комплекс законов представляет по- содержанию» воздействие на систему энергообеспечения именно.по двум рассмотреннымнаправлениям.
В Послании президента Федеральному собранию Российской Федерации 12.11.2009г перед органами государственного управления экономикой поставлена задача увеличения энергоэффективности отечественной экономики. В решении этой проблемы отметим только два направления.
Во-первых, в каждом нормативном документе (Законы, Указы Президента, Постановления Правительства и др. подзаконные акты) необходимо выделять раздел по управлению. Например, в Энергетической стратегии 2030 по оценкам автора только 2% объема документа уделено» управлению. В результате ясны только общие перспективы, но не определены способы, методы, условия и организационные структуры ответственные за их достижение.
Во - вторых, создание систем максимального сокращения потребления энергии для внутреннего пользования предприятием потребителем. Это достигается введением систем автоматического управления энергопотреблением.
Для крупных промышленных потребителей известны другие системы. Так, например, в РАО РЖД основным потребителем электроэнергии является подвижной состав пригородного сообщения. На него приходится до 82% затрат энергии. Сокращение энергопотребления проводится по трем направлениям. Первое - введение автоматического управления движением электропоезда. Машинист электропоезда по сути привлекается к управления только в критических непредвиденных ситуациях. Остальные режимы работы берет на себя автомат, который оптимизирует затраты энергии на обеспечение движения. Вторым направлением, является автоматическое поддержание теплового режима в вагоне особенно в зимнее время. Это исключает перегрев воздуха. Особенно это относится к тепловому режиму в. наполненных вагонах, где человеческое тело самостоятельно излучает тепло и автомат позволяет эффективно пользоваться этим- «бесплатным» источником тепла. Третьим направлением является создание систем автоматического подключения- тяговых подстанций (их переключения, на других потребителей) на наиболее напряженных участках в час пик.
Разработка подобных систем автоматического управления для условий их промышленного применения становится актуальным для отечественной экономики. В.этой связи возник рынок на подобные приборы и системы. Для крупных потребителей энергии в силу большой важности специфических условий их эксплуатации и надежности возник рынок услуг по инжиниринговой проработке систем минимизации энергопотребления внутри крупного потребителя. Подобными услугами инжинирингового свойства занимается как основным направлением бизнеса ООО «Инженерный центр «ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» для крупных потребителей электроэнергии.
Одной из задач управления процессами в области энергоэффективности отечественной экономики является оценка эффективности применяемых мер, а также темпами и качеством их реализации. Это приводит к неуправляемости и увеличению упущенной прибыли. Задачу необходимо разделит на два уровня. Первый - государственное управление, как качество работы регулятора системы рыночных отношений в данной области деятельности. Второй — рыночные отношения, генерирующие появление новых рынков товаров и услуг, а также скорость удовлетворения растущих потребностей в специальных товарах и инжиниринговых услугах.
Отметим, что оценку эффективности принятых мер по рассмотренным выше законам можно дать лишь после их масштабной реализации на протяжении 2-3 лет. Такое разнесенное по времени начало исполнения мер по совершенствованию системы энергообеспечения, т.е. упущенное время и доходы, объясняется, по мнению автора, отсутствием в указанных актах четко описанных и однозначно понимаемых критериев оценки эффективности процессов и работ по применению введенных норм. Положение осложняется размытостью ответственности лиц за неисполнение указанного порядка.
Специфика политики управления рисками инжиниринговой компании
В современных условиях компании часто сталкиваются с кризисными ситуациями, обусловленными как влиянием внешней среды, так и внутренними противоречиями своего развития, поэтому для эффективного функционирования организациям не один раз приходится проходить через реструктуризацию. В целом «реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом» [Интернет страничка Эксперт РА. Рейтинговое агентство].
Автор присоединяется к этому определению и рассматривает этот процесс для инжиниринговой компании как структурную перестройку в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, кадровых, технологических, информационных). Она заключается в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений. Ключевым вопросом реструктуризации параллельно развивающимся является переходом на проектной управление инжиниринговой компании как наиболее соответствующей природе бизнеса и современному процессному подходу к организации управления компанией. При реструктуризации считаю необходимы выделить специальную функцию такую как управление рисками проектов. Более того, по мнению автора, недостатки и низкая эффективность исполнения этой функции ведет к упущенной выгоде.
Для разработки эффективной системы управления рисками проектов, необходимо сначала раскрыть сущность и содержание рисков энергоэффективных проектов крупных потребителей энергии. Содержание политики инжиниринговой компании по управлению рисками. Автор придерживается следующего понимания риска и управления им. «Предпринимательская деятельность тесно связана с понятием риск. Для успешного существования в условиях , рыночной экономики предпринимателю необходимо решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск. Поэтому необходимо правильно оценивать степень риска и уметь управлять риском, чтобы добиваться более эффективных результатов на рынке.
Основные понятие: Риск (risk) - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Риск-менеджмент (risk managment) представляет собой систему управления риском и экономическими (финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включая в себя стратегию и тактику управления риском» [www.risk24.ru]. Политика организации в управлении рисками — это основное направление в работе с рисками, набор основополагающих принципов, реализуемых службой риск-менеджмента предприятия. Автор присоединяется к мнению отечественных специалистов, которые считают, что в российской практике целью риск-менеджмента является выявление предпосылок возникновения неблагоприятных событий, способных повлиять на работу предприятия, на ранних стадиях, чтобы минимизировать возможные негативные последствия. Политика содержит основные цели, которыми будут руководствоваться менеджеры предприятия в принятии конкретных управленческих решений. Работа с ключевыми рисками, особенно — в техногенной сфере, в электроэнергетике, велась на уровне предприятий всегда. Раньше она не идентифицировалась как работа по управлению рисками и велась в рамках системы промышленной безопасности. Проводились проверки, по их результатам устранялись выявленные нарушения и отклонения. Фактически в рамках созданной на предприятии системы промбезопасности была отработана методология управления техногенными рисками. Современная философия управления рисками подразумевает следующее. Во-первых, расширение сферы применения этой политики на все сферы деятельности предприятия: производственную, коммерческую, кадровую, на отношения с органами власти и управления, управления проектами и т.д. Во-вторых, систематизацию этой работы в рамках одного подразделения для предприятия в целом. В-третьих, выделение работы по управлению рисками в качестве особого вида управленческой деятельности как в компании в целом , так и в управлении проектами. Работа по формированию современной системы риск-менеджмента проводятся поэтапно. В основных подразделениях создаются рабочие группы, которые позволяют выявить ключевые риски для предприятия. После этого список рисков ранжируется, составляется перечень мероприятий по их минимизации. Далее разрабатывается программа по управлению рисками на краткосрочный и среднесрочный период. Для технически сложных и аварийно опасных производств управления рисками - это не только безопасность и предсказуемость в работе, но и рабочий инструмент, которым можно эффективно пользоваться. Он очень важен, прежде всего, для руководителей, отвечающих за работу техники и за технологию производства, т.е. технологические риски. Выбор вариантов реализации основной задачи политики управления рисками может быть достаточно широк достаточно привести пример ОАО «СИБУР-Нефтехим» http ://www.sibur-nn.ru/?id= 1951] Вместе с тем общие требования к политике риск менеджмента- в современных условиях сводятся к следующему: 1. Тесная связь со стратегией развития» компании. В1 этом отношении она представляет собой обеспечение реализации стратегии с минимальными потерями в условиях неопределенности. 2. Достаточная гибкость, т.е., с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания собственников и топ- менеджмента, с другой — динамичной и корректироваться в соответствии с изменением тактики компании, производственной и экономической ситуации, конкретными проектами. Стабильными должны быть те стороны политики, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре.
Модель управления рисками инжинирингового проекта энергоэффективности
По мнению автора, эффективный механизм управления рисками инжинирингового проекта состоит из двух необходимых составляющих. Во — первых, организация непосредственно управления. Речь идет о создании условия для управления проектом, снижении и управлении рисками, связанными с организацией управления инжиниринговым проектом энергоэффективности. Для случая ООО «Инженерный центр «ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» это проекты создания систем автоматизированного управления потоками энергии крупных отечественных потребителей, предусматривающие активное взаимодействие обоих участников. Во- вторых, управление созданием объекта в соответствии с договором и эксплуатационными характеристиками согласно ТЗ.
Основные компоненты эффективной системы управления проектом, т.е. меры которые должны предпринять ИК и заказчик для встраивания проекта в систему управления обеих компании сводятся к следующему: механизм координации участников, управление ресурсами, управление основным видом деятельности заказчика в период разработки объекта проекта и переход к его эксплуатации, совершенствование действующих бизнес-процессов компаний участников проекта, управление нормативной документацией в режиме реального времени.
Механизм координации. Исходная точка создания эффективной системы управления - персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из центров определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников. Данная функция является неотъемлемой частью управленческой деятельности руководства компании. Одно из обязательных правил включения компании Исполнителя в проект состоит в том, что его руководство высшего уровня управления должно соблюдать свои обязательства в отношении разработки и внедрения БП. Без такой поддержки, как показывает анализ опыта реализации проектов в сфере энергоэффективности, запланированные сроки и бюджет проектов не выполняются даже при управлении профессиональными управляющими проектами, подтвердившими свою эффективность ранее. Формирование механизма координации внутри компании Исполнителя проекта представляет одно из необходимых условий его эффективной реализации. При этом запланированные меры не должны ухудшать системы управления другими проектами из его портфеля заказов. 2. Управление ресурсами. Распределение ресурсов является другим ключевым элементом управления, непосредственно, влияющим на эффективность БП реализуемых в проекте. Компания Исполнитель распределяет ресурсы по уровням управления: на уровне БП, БЕ, и организации в целом. Основным для распределения ресурсом является — финансовый. На уровне организации ключевыми ресурсами компании, влияющим на эффективность управления проектом, являются персонал и инфраструктура. Именно данные ресурсы, играют ключевую роль в эффективном функционировании БП, БЕ и компании в целом. Основные задачи службы по работе с персоналом в рамках подготовки системы управления к новому проекту состоят в разработке политики по обучению работников, их материальному стимулированию, организации- и проведению постоянного мониторинга и анализа удовлетворенности персонала условиями труда, получаемым вознаграждением, на соответствие занимаемой позиции и микроклимата в отделах и проектных командах компании. В части инфраструктуры, компания Исполнитель должна сформировать план мероприятий и выделить ресурсы для поддержания в рабочем состоянии технической и технологической ее части. Здания, сооружения, рабочее пространство и связанные с ним устройства и оборудование, технологическую оснастку, транспорт, коммуникации должны также устойчиво работать в условиях реализации нового проекта. 3. Управление основным видом деятельности Заказчика. Организация должна планировать и развивать процессы, необходимые для оказания услуг даже в условиях реализации проекта. Направленность проекта на повышение уровня технологического совершенства, энергоэффективности должны учитываться в производственных планах переходного периода. Иным словами, обязанностью Заказчика является осуществление ежегодного планирования производственной деятельности, которое отражается в рабочей программе. Рассмотренные требования диктуются не только условиями хозяйственной деятельности, поддержания конкурентоспособности компании, но и требованиями стандарта ИСО 9001:2000, регламентирующим управленческую деятельность компании как процессной. Выполнение рассмотренных условий предполагают формализацию и описание процессов оказания услуг в инструкциях стратегических БЕ, участвующих в проекте. Основой является производственный план проекта, разрабатываемый Исполнителем проекта в координации с Заказчиком. Отметим, что особенность инжиниринговых проектов ООО «Инженерный центр ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ состоит в том, что они направлены на. создание систем управления потоками энергии. Более того, создаваемые системы управления реализуются в условиях непрерывного процессов основной деятельности. Более того, системы разрабатываются в «теле» заказчика, а не рядом с ним, как, например, в. инжиниринговых проектах создания самостоятельных объектов в виде энергоблока. Природа создаваемых объектов предполагает активное участи Заказчика в создании условия для эффективной реализации проекта. 4. Совершенствование новых и действующих БП. Для непрерывного улучшения результативности бизнес-процессов в компании Исполнитель и его БЕ должны быть предложены показатели их эффективности. При этом процессы измерения, анализа, и улучшения БП в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000 необходимо организовывать на постоянной основе. Для этих задач в настоящее время по организации в целом широко используются показатели категории KPI. Задание по БЕ компании Исполнитель устанавливает сама, а по Заказчику - в координации с ним.
Отметим, что в классическом варианте успешным называется проект, одним из критериев которого является сохранение текущей работы организации Заказчика. В этой связи дополнительным требованием является корреспондирование плановых заданий с техническим заданием на проект в целом.
Идентификация системных нефинансовых рисков проектов инжиниринговой компании
В научной литературе рассматриваются определенные категории инжиниринговых проектов в сфере электроэнергетики. В самом широком понимании содержание проектов сводится к созданию ( в т.ч строительства и комплектации объектов оборудованием, с уровнем готовности «под ключ») и предоставлении услуг по эксплуатации созданного объекта [Осика Л. К. Управление инвестпроектами строительства ТЭС. Прединвестиционная фаза. М.: Вершина, 2008; Мильто А. М. Формирование корпоративной стратегии инжиниринговой компании, соответствующей современному состоянию рынка энергетического строительства // Вестник СамГУ. 2007. № 5/2 (55)]. Отличительной чертой данной категории проектов является возможность создания объекта по ТЗ без участия заказчика. Соответствие сроков выполнения проекта по договору и соответствие показателям ТЗ является главным критерием качества выполнения проекта. Более того, анализ реализованных инжиниринговых проектов отечественных ИК за период 2005-20Югг, проведенный автором, показал, что основную массу составляют именно проекты, осуществляемые ИК без участия заказчика. Эту категорию проектов назовем условно «под ключ». Понимаем как категорию проектов, которые возможно выполнить ИК без участия заказчика.
Другой характеристикой рассмотренных проектов является распределение рисков в создании объектов. В данных проектах все риски по его реализации переложены на исполнителя. Заказчик не разделяет риски в процессе реализации проекта. Для проектов совершенствования систем управления действующих объектов тех же компаний свойственно решение относительно простых с позиции уровня требований к инновационности реализуемых решений.
Для проектов, реализуемых ООО «Инженерный центр «ЭНЕРГОАУДИТКОЕГГРОЛЬ», характерна другая категория инжиниринговых проектов. По содержанию это создание систем управления (объектов), обеспечивающих улучшение характеристик действующего объекта. В частности, проекты направлены на создание объектов, повышающих энергоэффективность действующего объекта. В число проектов подобного рода входит создание автоматизированных систем управления энергопотоками крупного потребителя и последующая их оптимизация.
Анализ практики управления проектами в данной ИК, проведенный автором, показал, что большая часть рисков определяется системой управления (менеджментом) исполнителя. Вместе с тем, особую сложность в управлении несут риски, требующие совместной скоординированной работы заказчика и исполнителя.
Со стороны заказчика основным требованием, снижающим риски, является составление точного ТЗ как описание желаний, видения создаваемого объекта. В практике инжиниринговых проектов риски сводятся к невозможности отчетливого составления ТЗ по объективным и субъективным причинам. Вместе с тем, требование выполнения установленных сроков окончания проекта является жестким и, как правило, неизменным при любых обстоятельствах внутренней и внешней природы происхождения. В этих условиях основной риск состоит в несоблюдении сроков сдачи результатов проекта.
Причин несоблюдения графика проекта достаточно много. Так, например, несовершенство отношений внутри сети субподрядчиков ИК. Это выражается в недостатке производственных мощностей, низком уровне квалификации, несоблюдении стандартов проектирования и изготовления, срыве сроков поставки комплектующих изделий. Другой источник рисков -вынужденная установка оборудования западного производства при отсутствии его сертификации в российских поверочных и метрологических государственных органах. Главные опасения в надежности оборудования в российских погодных условиях или для условий пиковой перегрузки входной мощности по контролируемым точкам ЗООтыс поставщиков информации.
Идентификация рисков можно проводить по нескольким критериям. Например, поведение компании на рынке, риски несовершенства управления в самой компании, риски проектов. Не умоляя важности рисков стратегического выбора ИК и рисков внутрифирменного управления компанией, рассмотрим риски связанные с подготовкой и исполнением инжиниринговых проектов.
Особенности риска проектов, реализованных ООО «Инженерный центр «ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ». Анализ процедуры исполнения проектов ООО «Инженерный центр «ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ», проведенный автором, показал, что из трех критериев качества выполнения проекта (Бюджет, сроки (график), качество (ТЗ) ключевой задачей является соблюдение сроков окончания проекта. Опросы экспертов см. 3.3 показывают, что выполнение сроков окончания проекта является жестким условием инжиниринговых проектов любой категории. Соответственно основная проблема совершенствования управления ИК в краткосрочной перспективе состоит в управлении рисками проекта, обеспечивающих соблюдение сроков. Анализ практики управления проектами в ООО «Инженерный центр «ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ», проведенный автором, выявил возникновение определенных категорий рисков, по характеру внутренних и локальных. Неэффективное управление ими приводит к недополучению дохода, упущенной выгоде ИК. Формирование системы управления рисками представляет прямой интерес ИК как способ увеличения доходности компании и, следовательно, имеет рассчитываемую экономическую эффективность. В этой связи задача совершенствования управления рисками представляет локальные характер, как задача связанная только с качеством управления внутри самой ИК.
С другой стороны, особое значение для выполнения сроков проекта имеют системные риски. Это риски графиков выполнения инжиниринговых проектов, т.е. риски, возникающие вследствие изменения внешней среды и предполагающие совместную работу исполнителя (ИК), заказчика и заинтересованных лиц. Выше было показано, что основным элементом является гармонизация отношений исполнителя и заказчика. Это является базой для минимизации и компенсации системных рисков и уменьшения убытков в рисковых случаях. Классификация, структура и состав системных рисков приведены в табл. 3.2.1.
