Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. 10
Теоретико-практические аспекты применения производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности 10
1.1. Сущность и история возникновения производственного аутсорсинга 10
1.2. Роль и значение производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности 23
1.3. Основные ограничения и перспективы развития производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности 37
ГЛАВА 2. 47
Оптимизация автомобилестроительных предприятий при помощи производственного аутсорсинга 47
2.1. Влияние производственного аутсорсинга на безубыточность предприятия 47
2.2. Сорсинговый манвр как инструмент реструктуризации предприятия 64
2.3. Основные меры по снижению рисков производственного аутсорсинга 77
ГЛАВА 3. 93
Методические аспекты оценки и повышения эффективности производственного аутсорсинга на автомобилестроительном предприятии 93
3.1. Оценка целесообразности применения производственного аутсорсинга 93
3.2. Методы обоснования эффективности применения производственного аутсорсинга 108
3.3. Определение оптимальной цены покупного комплектующего изделия 126
Заключение 148
Список используемой литературы 151
- Роль и значение производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности
- Основные ограничения и перспективы развития производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности
- Сорсинговый манвр как инструмент реструктуризации предприятия
- Методы обоснования эффективности применения производственного аутсорсинга
Роль и значение производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности
Для начала определим текущее состояние отечественного автомобилестроения. На сегодняшний день в России функционирует около 400 предприятий и организаций автомобильной промышленности [101], которые занимаются производством легковых, легких коммерческих и грузовых автомобилей, автобусов, прицепной техники, специальной и военной автомобильной техники, автомобильных компонентов и материалов. Также к предприятиям автомобильной промышленности можно отнести научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.
В настоящий момент российская автомобильная промышленность создает порядка 1% ВВП, обеспечивая около 400 000 рабочих мест непосредственно в компаниях-производителях автомобилей и комплектующих. Кроме того, отрасль создает около одного миллиона рабочих мест в зависимых и дилерских компаниях [101, с.11].
Если говорить о производстве автомобилей, то на сегодняшний день в России существует три основных типа производителей:
Данные производители характеризируются наличием изношенной производственно-технологической базы, ограниченными источниками инвестиций, нехваткой современных технологий, недостаточностью гибкости производства и т.д. [101]. К традиционным производителям можно отнести предприятия ОАО «АВТОВАЗ», «Группа ГАЗ», ОАО «КАМАЗ», АМО «ЗИЛ» и другие.
Данные производители характеризуются относительно современными технологиями и гибкостью производства, западным стилем управления, неразвитостью собственного инжиниринга и недостаточными масштабами производства для увеличения локализации [101]. К данным предприятиям можно отнести ОАО «АВТОТОР», предприятия группы «Соллерс» и другие.
Данные производители характеризуются малым масштабом производства и уровнем локализации, отсутствием инжиниринговых центров [101]. К данным предприятиям можно отнести ООО «Скания-Питер», ООО «Рено Тракс Восток» и другие.
Что же касается производителей автомобильных компонентов и материалов (аутсорсеров) на территории России, то в данном сегменте также присутствует три основных типа производителей:
Могут входить в состав предприятий-производителей автомобилей, а также могут существовать как самостоятельные компании. В основном, данные производители нацелены преимущественно на производство компонентов для существующих и устаревших российских моделей [101]. Характеризируются наличием морально и физически изношенного оборудования, ограниченными источниками инвестиций, нехваткой современных технологий, низким уровнем качества продукции. К данным предприятиям можно отнести ОАО «Автодизель», предприятия группы «СОК» и другие.
Совместные предприятия (СП) Совместные предприятия российских и иностранных производителей характеризуются относительно современными технологиями производства и оборудованием, фокусируются на производстве технологически простых компонентов с низким уровнем добавленной стоимости, разработанных международными партнерами, либо на лицензионной сборке сложных компонентов с низким уровнем локализации субкомпонентов [101]. К совместным предприятиям можно отнести компании ЗАО «Cummins KAMA», ООО «Федерал Могул Набережные Челны», ООО «Knorr-Bremse КАМА» и другие.
Данные производители характеризуются низким уровнем локализации, имеют узкую специализацию и ориентированы на поставку на внутреннем рынке. Например, иностранным производителем является компания ОАО «Роберт Бош Саратов», которая поставляет топливную аппаратуру для автомобилей КАМАЗ.
Необходимость в применении производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности появилась в середине 90-х годов прошлого столетия, когда проникающая в постсоветское пространство открытая рыночная экономика породила ряд причин для отказа от советской манеры управления и перестроения системы организации бизнеса. Можно выделить следующие основные причины перехода отечественных автомобилестроительных предприятий на производственный аутсорсинг (рисунок 1.2.1):
Основные ограничения и перспективы развития производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности
Как отмечалось в разделе 1.2, российская автомобильная промышленность претерпевает изменения в технологии ведения бизнеса путм реструктуризации предприятий и применения производственного аутсорсинга. Одной из главных причин перехода на данную форму управления является необходимость в быстрой адаптации к динамично изменяющимся условиям производства и сбыта в условиях современной рыночной экономики.
Однако, несмотря на эффективность производственного аутсорсинга и его возможность улучшения конкурентоспособности предприятий, существует ряд ограничений, препятствующих развитию данного инструмента в российской автомобильной промышленности. Проанализировав существующую литературу по данной тематике, можно выделить следующие основные ограничения:
Данное ограничение обусловлено неразвитостью внутреннего рынка и низкой конкуренцией между поставщиками. В силу короткой истории рыночного ведения хозяйства взаимосвязь между малым и средним бизнесом в России только формируется. В связи с этим, заказчик вынужден либо соглашаться с невыгодными условиями единственного поставщика, либо возвращать производство на собственные площади [105, с.236].
Как правило, закупка импортных компонентов осуществляется в иностранной валюте, поэтому малейшее изменение на валютном рынке напрямую сказывается на цене покупного компонента [105, с.236].
Ограниченность ресурсов С одной стороны, ограниченность ресурсов не позволяет провести масштабную модернизацию приоритетных отраслей экономики, подготовив их к применению аутсорсинга [67, с.76-77]. А с другой стороны, сами автомобилестроительные предприятия имеют ограниченные источники инвестиций. Как было отмечено в разделе 1.2, самым востребованным направлением производственного аутсорсинга в России является реструктуризационный аутсорсинг. Реструктуризация требует больших инвестиционных вложений, и, как правило, ограниченность ресурсов у российских автомобилестроительных предприятий не позволяет полноценно инвестировать в полный комплекс [115].
Основным ограничением развития аутсорсинга в России является поверхностное изучение руководством компании данного инструмента и недостаточная проработка каждого конкретного аутсорсинг-предложения. Как правило, компании легче всего отказаться от аутсорсинга, руководствуясь одними только доводами «не нравиться» или «не доверяю», чем скрупулзно проанализировать все положительные и отрицательные стороны внешнего управления [66]. Таким образом, формируется неправильная интерпретация понятия «аутсорсинг». Либо ошибочное представление об аутсорсинге ведт к неграмотному применению данного инструмента на предприятии. В частности, в отечественной автомобильной промышленности распространн так называемый «псевдо-аутсорсинг», где вывод собственного подразделения в дочернее общество нест формальный характер, поэтому модель управления остатся прежней [98].
По мнению А.Х. Курбанова и В.А. Плотникова, в дальнейшем развитии аутсорсинга в России чрезвычайно велика роль государства [67, с.79]. Однако на сегодняшний день российское законодательство таких правовых институтов, как аутсорсинг, не знает [18, с.8]. Более того, в нашей стране отмечается слабая культура договорных отношений. Одним из возможных вариантов заключения договоров производственного аутсорсинга является договор на поставку компонентов. В качестве примера в Приложении 4 представлен Договор поставки компонентов компании «Группа ГАЗ». Властолюбие руководителя Как правило, руководитель (собственник) не хочет потерять контроль над выполняемой функцией и задачей, а значит, ослабить сво влияние на деятельность предприятия [67, с.76].
Боязнь утечки коммерческой информации Весьма распространнным ограничением развития в России как производственного аутсорсинга, так и аутсорсинга вообще, является угроза возможной утечки важной коммерческой информации [68]. Руководители и владельцы компаний не всегда до конца понимают, кто будет нести ответственность при провале аутсорсингового проекта [81].
И.С. Шелухин отмечает, что решения принимаются в отсутствие экономической проработки, или же не все факторы учитываются при анализе ситуаций. Далее он приводит пример: «Простой вопрос - что дешевле -собственное производство или закупать на стороне? Часто расчет показывает, что собственное производство выгоднее, но в этот расчет не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на обогрев, электроэнергию, уборку мусора. Если посчитать все полностью, то результат может измениться» [115]. Таким образом, на сегодняшний день отсутствуют обоснованные универсальные методики, позволяющие определить реальный экономический эффект применения производственного аутсорсинга. Для преодоления данного ограничения в Главе 3 представлены некоторые методы оценки экономического эффекта и эффективности применения производственного аутсорсинга на автомобилестроительном предприятии.
Определив основные ограничения, препятствующие развитию производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности, рассмотрим некоторые основные проблемы, порождаемые данными ограничениями (таблица 1.3.1):
Сорсинговый манвр как инструмент реструктуризации предприятия
По мнению Е. Аксенова и И. Альтшулера, для эффективного и безопасного применения средств сорсинга, необходимо определить стратегию этого применения с учтом специфики текущего момента в компании и возможных рисков [5, с.283].
Вопрос не в том, используют ли менеджеры аутсорсинг или нет, а в том, управляют ли они этими отношениями и какие критерии использует для принятия решений. Поэтому для достижения положительных эффектов от реструктуризации предприятия при помощи производственного аутсорсинга следует применять стратегию сорсингового манвра [43, с.7].
Для начала рассмотрим некоторые значения слова «манвр», встречающиеся на сегодняшний день в толковых словарях и интернет-ресурсах.
Слово «манвр» происходит от французского слова «maneuvre», что означает «прим, действие, операция». Толковый словарь русского языка И.С. Ожегова и Н.Ю. Шведова дат следующее определение: манвр - ловкое действие, прим [87]. Аналогичное значение представлено в Большом толковом словаре современного русского языка Д.Н. Ушакова [104]. В интернет-ресурсах встречаются следующие значения: манвр - целенаправленное конечное передвижение или перемещение чего-либо [79]; манвр - действие, прим с целью обмануть, перехитрить кого-либо, добиться чего-либо [100]. Таким образом, обобщив выше представленные значения слова «манвр», можно дать следующее определение понятию «сорсинговый манвр»: сорсинговый манвр - это оптимальное сочетание моделей сорсинга (аутсорсинга, инсорсинга и др.) с целью эффективной реструктуризации предприятия и получения максимальной прибыли, а также гибкого реагирования на рыночные изменения и внутренние изменения компании.
Стратегия сорсингового манвра должна определить эффективность применения той или иной модели сорсинга с учтом специфики предприятия и региона, а также сформировать ряд последовательных действий регулярного управления данными моделями с учтом влияния различных факторов на предприятие.
Так как данная работа посвящена исследованию особенностей применения производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности, то рассмотрим стратегию сорсингового манвра, связанную с данной моделью сорсинга.
Анализ информации из существующей литературы, основанной на опыте отечественных и иностранных автомобилестроительных компаний, позволил нам выработать и предложить следующие модели сорсингового манвра, связанные с оптимизацией предприятия и применением производственного аутсорсинга и инсорсинга: 1) Локализация компонентов продукции стороннего поставщика Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик передат производство того или иного компонента стороннему поставщику, но оставляет у себя часть производственного процесса, например, механообработку, отливку заготовок и другие. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.2.1. 2) Локализация компонентов продукции совместного предприятия Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик выделяет часть своих подразделений для создания совместного предприятия (СП) с партнром, далее передат данному СП производство того или иного компонента, при этом сохраняя у себя часть производственного процесса. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.2.2. Рис. 2.2.2. Локализация компонентов продукции совместного предприятия
Апробация данной модели сорсингового манвра осуществлялось на ОАО «КАМАЗ». Применение производственного аутсорсинга на предприятии сопровождалось созданием на собственных площадях СП «Cummins KAMA», «Федерал Могул Набережные Челны», «ZF KAMA» и «Knorr-Bremse КАМА» и локализацией компонентов продукции СП на собственных заводах. Применение данной модели сорсингового манвра позволило достичь целевую себестоимость продукции и положительного экономического эффекта от применения аутсорсинга путм снижения стоимости доставки и таможенных пошлин (за счт поставки в Набережные Челны SKD и CKD автокомпонентов), а также локализации и выполнения части операций на заводах ОАО «КАМАЗ» [42, с. 17-19].
Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик продат часть своих подразделений другим компаниям и взаимодействует с ними уже в рамках аутсорсинга, но оставляет у себя часть производственного процесса. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.2.4. Можно выделить следующие основные преимущества применения данной модели сорсингового манвра для предприятия: снижение издержек предприятия, связанных с содержанием производственных площадей; частичное возмещение потерь маржинальной прибыли продукта, связанных с продажей подразделений; достижение оптимальной цены на продукцию аутсорсера (проданного подразделения); установление долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с аутсорсером; снижение издержек неиспользуемых производственных мощностей. 5) Дозагрузка производственных площадей путм предоставления аутсорсинговых услуг Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик сама выступает в качестве аутсорсера, дозагружая собственные площади производством компонентов продукции других заказчиков. В качестве примера можно привести дозагрузку производственных площадей Металлургического комплекса ОАО «КАМАЗ» заказами ОАО «РЖД» [71, с.71]. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.2.5.
Суть данной модели заключается в следующем: компания-заказчик создат совместное с партнром предприятие на базе своего дочернего общества и передат данному СП сборочное производство конечного продукта. Компоненты продукта поставляются на СП от компании-заказчика и партнра. Применение данной модели сорсингового манвра осуществлялось на ОАО «КАМАЗ». Было создано СП ОАО «КАМАЗ» и «Marcopolo S.A.» на базе дочернего общества ОАО «НЕФАЗ» (по состоянию на январь 2013 года доля ОАО «КАМАЗ» в уставном капитале ОАО «НЕФАЗ» составляет 50,02%). Данное СП занимается производством автобусов малого класса «Marcopolo» на базе шасси КАМАЗ, оснащнного компонентами крупнейших мировых автопроизводителей: двигателем «Cummins», коробкой передач «Zahnrad Fabrik», тормозной системой «Knorr-Bremse» и другими [75]. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.2.6.
Методы обоснования эффективности применения производственного аутсорсинга
Применение системы «директ-костинг» в обосновании эффективности проведения оптимизации предприятия с помощью производственного аутсорсинга позволяет объединить основные критерии эффективности данного инструмента. Поэтому преимуществом разработанного метода является возможность применения реструктуризационного аутсорсинга максимально эффективно, учитывая все основные положительные изменения, такие как снижение точки безубыточности, «холостых» постоянных затрат, коэффициента реагирования переменных затрат и увеличение производственных мощностей предприятия. Очень важно учитывать данные изменения при оптимизации предприятия, так как дальнейшая конкурентоспособность компании напрямую будет зависеть от представленных выше критериев эффективности аутсорсинга.
Представленные в работе методы позволяют не только объективно оценить экономический эффект и обосновать эффективность применения реструктуризационного производственного аутсорсинга, но и грамотно внедрить данный инструмент на предприятии.
Как было отмечено в разделе 1.3, одним из самых основных и распространнных ограничений развития производственного аутсорсинга в России является монопольное положение поставщика. Данное ограничение является причиной возникновения таких рисков как неконтролируемое повышение цен и низкое качество покупных компонентов продукта (см. таблицу 1.3.1). Нестабильность цен на продукцию аутсорсера напрямую влияет на финансовую состоятельность и конкурентоспособность предприятия. Данная проблема особенно актуальна на начальном этапе производства продукта или при передаче нового спроектированного компонента в аутсорсинг. Поэтому для повышения эффективности применения аутсорсинга на предприятии необходимо определять оптимальные цены на покупные компоненты продукта ещ на стадии завершения проектирования и начала подготовки производства.
Для грамотного формирования и определения оптимальной цены будущего покупного компонента продукта, а также установления долгосрочных отношений с аутсорсерами можно применить усовершенствованный метод целевого калькулирования таргет-костинг [45].
Исследованию метода таргет-костинг посвящено множество статей и публикаций, основная часть из которых основана на опыте отечественных предприятий обрабатывающей промышленности. Таргет-костинг зарекомендовал себя как эффективный инструмент управленческого учта в антикризисном менеджменте по управлению затратами [26, с.106]. Более того, на некоторых предприятиях целевое ценообразование является основным инструментом стратегического управления затратами [19]. Хотелось бы отметить, что особенно актуально применение метода таргет-костинг для российских производителей грузовых автомобилей, которые ведут тяжелейшую конкурентную борьбу с азиатскими и европейскими компаниями. Очень важно оптимально скооперировать затраты будущего продукта уже на стадии его проектирования, так как на стадии производственного цикла, как правило, существует не так много возможностей проявить технологическую гибкость, чтобы повлиять на затраты [121, с.1].
Формирование себестоимости будущего продукта с высокой долей покупных компонентов имеет ряд особенностей, связанных с применением производственного аутсорсинга в российской автомобильной промышленности. Приведнный в литературе анализ эффективности применения метода таргет-костинг также показывает целесообразность интеграции данного метода с другими методами ценообразования, такими как директ-костинг и ABC-костинг [28]. Поэтому в диссертационной работе рассматривается применение данного метода с учтом особенностей аутсорсинга и некоторых возможных интеграций с другими методами ценообразования и, в частности, представлено, на каком этапе алгоритма достижения целевой себестоимости целесообразно применять метод директ-костинг.
Для начала рассмотрим опыт применения метода таргет-костинг на ОАО «КАМАЗ».
Применение на ОАО «КАМАЗ» метода целевого калькулирования таргет-костинг происходило совместно с модернизацией модельного ряда грузовых автомобилей и применением производственного аутсорсинга [45]. Как было отмечено в разделе 1.2, рестайлинг подразумевал существенное повышение качества и улучшение потребительских свойств выпускаемой продукции, которое достигалось применением автокомпонентов от ведущих мировых и российских производителей, таких как «Cummins», «Federal Mogul» и «Zahnrad Fabrik», при этом модернизированные автомобили позиционировались уже на среднем ценовом сегменте [90, с.6].
Для наглядности в Приложении 8 представлен слайд «Позиционирование и развитие продукта» из Программы стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 года. Следует отметить, что проведение рестайлинга могло привести к более существенному повышению цены автомобиля, которая на рынке оказалась бы неконкурентоспособной. Поэтому для контроля себестоимости был применн метод таргет-костинг, который помог определить целевые затраты на покупные компоненты автомобиля [45]. Для достижения данных целевых затрат была применена модель сорсингового манвра, которая позволила достичь целевой себестоимости рестайлингового автомобиля путм снижения стоимости доставки и таможенных пошлин, а также локализации и выполнения части операций на заводах ОАО «КАМАЗ» (см. разделы 2.2 и 3.2). Таким образом, применение метода таргет-костинг помогло не только грамотно провести модернизацию модельного ряда грузовых автомобилей, но и оптимизировать производственные площади предприятия.
Алгоритм достижения целевой себестоимости будущего продукта с высокой долей покупных компонентов представлен на рисунке 3.3.1. Данный алгоритм основан на опыте применения метода таргет-костинг на ОАО «КАМАЗ» [45].
