Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы и концепции бюджетирования как управленческой технологии .11
1.1. Анализ существующих концепций и теоретических подходов бюджетирования 11
1.2. Задачи бюджетирования, процедуры и инструментарий 26
1.3. Существующие системы автоматизации бюджетирования: их применимость к решению задач бюджетирования 38
Глава 2. Особенности разработки системы бюджетирования для субъекта крупного предпринимательства 51
2.1. Определение стратегических целей субъекта крупного предпринимательства 51
2.2. Основные виды бюджетов и их взаимодействие внутри субъекта крупного предпринимательства 63
2.3. Методика внедрения системы автоматизации бюджетирования 79
Глава 3. Особенности управления развитием субъекта крупного предпринимательства с использованием возможностей системы бюджетирования 96
3.1. Анализ рынка соков российской федерации в 2006-2009 годах 96
3.2. Разработка системы сбалансированных показателей по управлению развитием субъекта крупного предпринимательства 100
3.3. Эффекты, получаемые субъектом крупного предпринимательства в результате автоматизации бюджетирования 120
Заключение 123
Список использованных источников 134
Приложения 142
- Задачи бюджетирования, процедуры и инструментарий
- Основные виды бюджетов и их взаимодействие внутри субъекта крупного предпринимательства
- Методика внедрения системы автоматизации бюджетирования
- Разработка системы сбалансированных показателей по управлению развитием субъекта крупного предпринимательства
Введение к работе
Актуальность темы. Проблема использования автоматизированной системы бюджетирования и разработанного перечня показателей для управления развитием субъектов крупного предпринимательства актуальна в настоящее время по следующим причинам.
Во-первых, бюджетирование в системе стратегического планирования играет важную роль по преобразованию стратегии развития субъекта предпринимательства в конкретные планы и цели его подразделений на нижних уровнях управления, то есть бюджетирование представляет собой переходный элемент от стратегии к набору конкретных действий. При использовании автоматизированной системы бюджетирования менеджеры среднего и высшего звена начинают понимать, как стоящие перед ним локальные цели согласуются с генеральной стратегией субъекта предпринимательства в целом. Одним из результатов, к которому стремятся все предприниматели - сделать так, чтобы весь бизнес развивался как единое целое, чтобы стратегические цели не терялись на фоне ежедневных рутинных операций.
Во-вторых, управлять развитием субъекта предпринимательства как единым целым невозможно, не имея специализированных систем, позволяющих охватить все бизнес-процессы субъекта крупного предпринимательства. По завершению процесса внедрения системы бюджетирования у предпринимателя появляется возможность управлять развитием субъекта крупного предпринимательства, так как такого рода системы позволяют отслеживать на ежедневной основе изменения, происходящие внутри субъекта предпринимательства. Таким образом, система бюджетирования становится своего рода "скелетом" бизнеса предпринимателя, обеспечивая надежность и стабильность развития, уменьшается зависимость от такого фактора, как текучесть кадров, зависимость от ключевого сотрудника.
В-третьих, каждый руководитель или топ-менеджер понимает, что для эффективного управления развитием субъекта крупного предпринимательства, оперативного реагирования на изменения в отрасли, нужно обладать достаточным количеством своевременно поступающей информации. Информация должна быть структурирована таким образом, чтобы помогать руководству субъекта крупного предпринимательства в достижении поставленных стратегических целей.
Таким образом, проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются все руководители субъектов крупного предпринимательства, послужили импульсом к исследованию существующих систем планирования, анализа и управления, к поиску путей решения задач повышения актуальности и полноты управленческой информации, что в конечном итоге должно привести к эффективному управлению и возможности быстро реагировать на изменения. В связи с этим тема исследования актуальна и практически значима.
Степень разработанности проблемы. На сегодняшний день вопросы бюджетирования и построения эффективной системы управления проработаны разными учеными и специалистами-практиками. К основным отечественным специалистам относятся: К.В. Щиборщ, В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов, А.П. Дугельный, В.Ф. Комаров, М.И. Баканов, И.Т. Балабанов, В.В. Бочаров, В.В. Ковалев, В.Е. Леонтьев, Э.А. Макарьян, Г.П. Герасименко, В.Д. Новодворский, Л.Н. Павлова, Г.Б. Поляк, В.М. Родионова, Р.С. Сайфулин, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремет. В работах указанных авторов бюджетирование рассматривается с позиций теоретического осмысления. При этом конкретные технологические рекомендации практически отсутствуют, либо не имеют привязки к конкретным сферам хозяйствования.
На сегодняшний день значительно увеличилось количество исследований и аналитических отчетов по вопросам бюджетирования, но среди исследователей-практиков в основном преобладают специалисты, которые больше уделяют внимание технической стороне вопроса и проблемам, связанным с автоматизацией процесса бюджетирования.
В своих трудах зарубежные ученые-практики, к которым относятся А. Апчёрч, Р. Брейли, К. Друри, Д. Хан, Дж. Хоуп, в основном рассматривали различные элементы процесса бюджетирования компании в рамках риск-менеджмента и финансового менеджмента, но комплексного исследования всего процесса бюджетирования не проводили.
Таким образом, в настоящий момент существуют немногочисленные подходы разных ученых-практиков, описывающие теоретические и практические аспекты применимости бюджетирования в качестве автоматизированной системы для различных субъектов крупного предпринимательства, но не разработаны этапы перехода от стратегии к набору конкретных действий. Это и определило общую цель исследования и его задачи.
Цель диссертационной работы состоит в решении научной задачи по разработке сбалансированной системы бюджетирования, основанной на группах взаимосвязанных показателей, используемой для управления развитием субъекта крупного предпринимательства. Для достижения поставленной цели сформулированы и решены следующие задачи:
-
Определить подходы к бюджетированию как к управленческой технологии и их особенности;
-
Установить взаимосвязь стратегических целей и оперативных задач в системе управления развитием субъектов крупного предпринимательства;
-
Разработать критерии сравнения автоматизированных систем бюджетирования и выбрать класс систем, который наиболее точно подходит к решению задач бюджетного управления для субъекта крупного предпринимательства;
-
Разработать систему взаимосвязанных показателей для управления развитием субъекта крупного предпринимательства;
-
Выявить основные эффекты, получаемые субъектом крупного предпринимательства в результате автоматизации бюджетирования.
Объектом исследования является процесс управления развитием субъекта крупного предпринимательства.
Предметом исследования является механизм управления развитием субъекта крупного предпринимательства, базирующийся на использовании автоматизированной системы бюджетирования.
Теоретической основой исследования явились работы российских и зарубежных специалистов-практиков и исследователей в области бюджетного управления и построения автоматизированных систем бюджетирования, материалы периодических изданий, а также исследования крупнейших консалтинговых компаний. В ходе теоретических обоснований и анализа учитывалась возможность применения полученных результатов на практике, в деятельности субъектов крупного предпринимательства. В процессе работы использовались такие методы научного познания как сравнительный анализ, элементы системного подхода, группировки, пошаговая оптимизация.
Информационную базу исследования составили специализированные периодические издания и открытые официальные информационные источники глобальной сети Интернет.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке полнофункциональной системы бюджетирования, основанной на управленческой концепции бюджета, включающей группы сбалансированных показателей, позволяющей повысить прозрачность причинно-следственных связей в процессе управления развитием субъекта крупного предпринимательства.
Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем, содержащие элементы научной новизны и выносимые на защиту:
1. Выявлены особенности подходов, наиболее часто используемые для создания систем бюджетирования крупного субъекта предпринимательства в настоящее время:
плановый, основу которого составляет планирование производственных показателей предприятия таких как, выпуск продукции, количество отработанных часов. Его особенности: слабый учет ситуации на рынке, наличие производственных ограничений, нормирование потребления.
переходный, основу которого составляет управление денежной наличностью. Его особенности: основную массу времени управленцев занимают расчеты с покупателями и поставщиками, не отслеживается оценка общей ситуации на рынке и динамики спроса, не происходит учет стратегических ориентиров развития субъектов предпринимательства и оценка приоритетов инвестирования.
управленческий, который рассматривает бюджетирование как управленческую концепцию. Его особенности: трактовка бюджетирования как количественного планирования долгосрочных целей предприятия, бюджетирование как декомпозиции и продолжение стратегии предприятия. Данный подход является наиболее актуальным на сегодняшний день.
На основании анализа особенностей указанных подходов, сделан вывод о том, что для управления развитием субъекта крупного предпринимательства наиболее адекватным является управленческий подход создания системы бюджетирования.
2. Доказано, что система бюджетирования является мезоуровнем системы управления развитием субъекта крупного предпринимательства, так как:
во-первых, является связующим звеном между стратегией в виде целей и тактикой в виде задач;
во-вторых, является ресурсным скелетом дерева целей и позволяет преобразовать стратегическую цель в систему бюджетов;
в-третьих, многообразие бюджетов, составляющих систему бюджетирования, представляет собой многокомпонентную схему распределения ответственности за выполнение поставленных задач и достижение стратегических целей.
3. Разработана система критериев для комплексного сравнения систем бюджетирования, используемых субъектами крупного предпринимательства в процессе управления развитием, причем все критерии разделены на группы:
качественные критерии;
критерии оценки технических требований;
критерии оценки функциональных возможностей системы;
критерий оценки стоимостных параметров
В результате сравнения обоснованна целесообразность применения субъектами крупного предпринимательства автоматизированной системы бюджетирования на базе BPM (Business Performance Management). Система BPM превосходит другие системы по качественным критериям и критерию оценки функциональных возможностей, по критерию технических требований система BPM уступает ERP системам, а по стоимостным параметрам – MRP. Однако консолидированная оценка свидетельствует о наибольшей эффективности именно BPM системы.
4. Разработана система сбалансированных показателей, включаемых в автоматизированную систему бюджетирования, для обеспечения измеримости достижения стратегических целей в процессе управления развитием субъекта крупного предпринимательства. Система сбалансированных показателей разбита на следующие группы:
предпринимательская составляющая;
развитие внутренних бизнес-процессов;
рыночная составляющая;
персонал.
Для принятия решений разного уровня важности в каждой группе выделяются ключевые показатели, которые показывают как изменение одного из показателей, в любой из четырех групп, окажет влияние на другие показатели и отразится в целом на результатах работы субъекта крупного предпринимательства.
5. Выявлены основные эффекты, получаемые субъектом крупного предпринимательства в результате автоматизации бюджетирования:
появление дополнительной информации в анализе работы субъекта крупного предпринимательства. Опыт внедрения не показал существенного экономического эффекта, наоборот появление дополнительных аналитик привело к тому, что понадобилось привлечение большего числа сотрудников на поддержание расчетов по новым аналитикам и описанию методологии расчета и учета новых элементов системы;
унификация расчетов и повышение прозрачности информации. Данный эффект более ощутим так как проявился в создании единого подхода в расчетах каждого бизнес-процесса внутри субъекта крупного предпринимательства;
повышение управляемости процессами и ресурсами. Это самый значительный прямой эффект который проявился в непосредственном сокращении времени, затрачиваемого сотрудниками на сбор, обработку и передачу информации.
Полученные научные результаты исследования соответствуют п. 10.7 «Формирование и развитие системы инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности» и п. 10.14 «Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности» паспорта научных работников по специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство).
Теоретическая значимость исследования заключается в том, что выполненное автором комплексное исследование развивает новое направление в бюджетирование – комплексный анализ стратегических целей субъекта крупного предпринимательства и формирование взаимосвязей между ними, реализованные в специализированных системах бюджетирования. Выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, направлены на систематизацию методов работы и процесса управления субъекта крупного предпринимательства.
Практическая значимость исследования состоит в возможности применения разработанной системы сбалансированных показателей для реального управления развитием крупных субъектов предпринимательства.
Апробация и внедрение результатов исследования. Отдельные результаты диссертационного исследования, используются в проектах по внедрению автоматизированной системы бюджетирования Oracle Hyperion компанией ЛАНИТ.
Основные положения и результаты были представлены на ежегодной научной сессии «Роль бизнеса в трансформации российского общества» (13-17 апреля 2009 г., Москва, Московская финансово-промышленная академия).
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений, содержит 6 таблиц и 8 рисунков. По теме диссертации опубликовано четыре печатных работы общим объемом 3,10 печатных листа, в том числе одна публикация в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.
Задачи бюджетирования, процедуры и инструментарий
В современной теории управления бюджетирование играет особую роль. Вопросы относительно разработанности теории бюджетирования и практические аспекты использования автоматизированных систем бюджетирования, на сегодняшний день привлекают внимание ученых и специалистов-практиков.
В трудах отечественных специалистов, К.В. Щиборщ, В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов, А.П. Дугельный, В.Ф. Комаров, М.И. Баканов, И.Т. Балабанов, В.В. Бочаров, В.В. Ковалев, В.Е. Леонтьев, Э.А. Макарьян, Г.Г1. Герасименко, В.Д. Новодворский, JT.H. Павлова, Г.Б. Поляк, В.М. Родионова, P.C. Сайфулин, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремет, теория бюджетирования, как правило, связана с проблемами государственного бюджета. В работах указанных авторов бюджетирование рассматривается с позиций теоретического осмысления. При этом конкретные технологические рекомендации практически отсутств)юг, чибо не имеют привязки к конкретным сферам хозяйствования.
IIa сегодняшний день значительно увеличилось количество исследований и аналитических отчетов по вопросам бюджетирования, но среди исследователей-практиков в основном преобладают специалисты, которые больше уделяют внимание технической стороне вопроса и проблемам, связанным с автоматизацией процесса бюджетирования.
Первая переведенная па русский язык публикация, в которой описывается бюджетный подход к управлению хозяйственной деятельностью предприятия, это фундаментальная книга "Курс для высшего управленческого персонала" (1970г.). Необходимо отметить, чго в момент издания книги ее разделы, посвященные вопросам бюджетного управления, не были восприняты отечественными специалистами, поскольку кардинально отличались от отечественной практики планирования и управления.
В своих трудах зарубежные ученые-практики, к которым относятся А. Апчёрч, Р. Брейли, К. Друри, Д. Хан, Дж. Хоуп, в основном рассматривали различные элементы процесса бюджетирования компании в рамках риск- менеджмента и финансового менеджмента, но комплексного исследования всего процесса бюджетирования не проводили.
Следующим этапом в развитии бюджетирования в отечественной науке и практике литературы стало появление специализированной литературы, посвященной бюджетированию в целом.
Щиборщ К.В. в своей монографии "Бюджетирование деятельности коммерческих предприятий России" определяет бюджет как "количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия за определенный период по использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов, привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности, доходам и расходам, движению денежных средств, инвестициям" .
Существенным моментом в этой формулировке является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления показатели для отдельных подразделений организации. При этом автор отмечает, чго методология бюджетирования на различных субъектах предприятиях может различаться: от планирования "сверху - вниз" (top- down), когда проекты- бюджетов для подразделений и отдельных структурных единиц устанавливаются на верхнем, уровне управления, до- планирования "снизу - вверх" (bottom-up), когда собственные бюджеты подготавливаются самими подразделениями и впоследствии поднимаются на утверждение в управляющий орган. Промежуточный вариант - встречное планирование - подразумевает подготовку первых версий бюджетов самими подразделениями, с последующей корректировкой управляющими службами. Все описанные варианты бюджетирования включают установку начальных ориентиров со стороны управления и, по мнению Щиборща К.В. - бюджет можег включать централизованно устанавливаемые показатели.
В целом подход, предложенный Щиборщом К.В., можно охарактеризовать как подход, основанный на преемственности плановых методов, доставшихся в наследство от командно-административной экономики. Основа этого подхода - планирование по целям заданным сверху, составление централизованных планов и последующее распределение их на более низкие уровни управления.
Дугельный А.П. и Комаров В.Ф. подробно останавливаются на представлении бюджетирования как управленческого процесса, объединяющего в себе все функции управления: планирование, анализ, учет и контроль. Делается акцент на особенность российских предприятий, на которых запаздывание учета и несовпадение форматов планирования и учета повсеместно распространены . Цель бюджетирования авторы видят в преодолении этого явления в управлении предприятием, а также в достижении главной цели деятельности предприятия в рыночных условиях — извлечения прибыли .
Авторы также выделяют особую роль в планировании именно бухгалтерских показателей в формате бухгалтерских отчетов. "Регулярное составление финансовых планов (бухгалтерских отчетов)" Дугельный А.П. и
Комаров В.Ф. называют сущностью бюджетирования . Дальнейшие рассуждения строятся исходя из этой концепции, делается акцент на преодоление разрыва между понятиями "бухгалтерский учет" и "бюджетное планирование" в планировании бухгалтерских отчетов.
Подводя итог по описанным выше подходам к бюджетированию, автором данной работы выделен первый подход - плановый, основу которого составляет планирование производственных показателей предприятия таких как, выпуск продукции, количество отработанных часов. Его особенности: слабый учет ситуации на рынке, наличие производственных ограничений, нормирование потребления.
Следующим этапом в развитии теории бюджетирования можно определить период конца 90-х годов, когда переходные процессы в экономике набрали силу, что не замедлило отразиться и в подходе к планированию деятельности предприятия.
В монографии "Внутрифирменное бюджетирование" Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюпов В.В. определяют основные проблемы, с которыми сталкивается большинство предприятий при постановке бюджетного управления, это переход от традиционной системы производственного планирования к прогнозированию рыночной ситуации, маркетинговым исследованиям рынка, бизнес-планированию, уходу от планирования по принципу "от достигнутого".
Основные виды бюджетов и их взаимодействие внутри субъекта крупного предпринимательства
Бюджет субъекта крупного предпринимательства представляет собой обширное поле для анализа. Включение фактической информации и проведение план-факт анализа — это основа обратной связи, для понимания сути произошедших изменений, поиск причин отклонений, разложения влияния различных причин на более узкие факторы.
Контроль выражается в соотнесении плановой и фактической информации, по результатам соотнесения можно быстро обнаружить слабые места и сосредоточить мониторинг и усилия по проверке на этих сферах деятельности. Для выполнения контрольной функции бюджет имеет первостепенное значение.
Оценка. Работа менеджера или подразделения может быть оценена по тому, насколько успешно он добивается выполнения бюджетов. Связь вознаграждения, получаемого руководителем подразделения, или его продвижения в иерархии субъекта крупного предпринимательства с умением исполнять бюджеты - мощный механизм управленческой оценки. Следовательно, бюджет представляет собой эффективное средство для информирования менеджеров о том, насколько хорошо они выполняют свои обязанности по реализации задач, которые они ранее, во время составления бюджета, помогали ставить.
Поскольку, как правило, для достижения нескольких целей в субъектах кр иного предпринимательства применяется одна система составления бюджетов, всегда имеется опасность, что некоторые из задач могут противоречить друг друг}. Например, вступать в конфликт могут функции планирования и мотивации. Требование предоставить бюджеты, которые невозможно исполнить может в полной мере соответствовать задаче стимулирования, но противоречить задачам планирования, так как для задачи планирования, при составлении бюджета, необходимо задавать достижение тех целей, на которые субъект крупного предпринимательства может реально выйти.
Существует также противоречие между задачами планирования и оценивания работы руководителя подразделения. При планировании бюджет составляют до начала планируемого периода исходя из ожидаемых условий и обстоятельс1в. Оценивание же работы должно основываться на сравнении факшческих результатов данными скорректированного бюджета, отражающего обстоятельства или условия, в которых подразделения работают фактически. На практике руководство субъекта крупного предпринимательства сравнивает полученные результаты с данными первоначального бюджета. Частично проблему решает составление гибкого бюджета, однако если предполагавшиеся при составлении бюджета обстоятельства изменились, то между планированием и оценкой работы возникает противоречие.
Для обеспечения эффективной работы по составлению бюджетов, необходимо использование определенных административных процедур и инструментов. На практике такие процедуры должны формулироваться с учетом требований конкретного субъекта крупного предпринимательства, но в любом случае необходимо, чтобы имелись прописанные и всем известные процедуры и механизмы принятия бюджетов.
С точки зрения организационных процедур в ходе составления и принятия бюджета можно выделить: Создание бюджетної о комитета; Реализацию бюджетной документации; Описание алгоритмов согласования и утверждения бюджета. Бюджетный комитет. Для управления бюджетным процессом в субъекте крупного предпринимательства чаще всего создается бюджетный комитет, возглавляет который представитель высшего руководства. В бюджетный комитет входят руководители всех функциональных подразделений, а также менеджер, отвечающий за бюджетирование.
Взаимодействие между всеми сотрудниками, участвующих в процессе бюджетирования, происходит в иерархическом порядке, согласно существующей организационной структуре субъекта крупного предпринимательства, а составление бюджета может осуществляться на основе двух основных подходов - "сверху - вниз" и "снизу - вверх".
При использовании подхода "сверху - вниз" бюджет будет строиться, исходя из целевых показателей, намеченных руководством субъекта крупного предпринимательства. За достижение запланированных показателей отвечают руководители нижестоящих подразделений, которые чаще всего не имеют четкого понимания, как сформированы данные показатели. Но возможен и другой подход, когда все подразделения сами составляют свои планы и передают их "наверх", а уже на их основе руководство составляет финансовые цели всего субъекта крупного предпринимательства, ю есть происходит построение бюджета "снизу - вверх". Как показывает опыт работы, такой бюджет редко принимают с первого раза, так как нижестоящие подразделения могут не располагать информацией, которой обладает высшее руководство. К такой информации относится стратегия субъекта крупного предпринимательства о предполагаемом прогнозе экономической ситуации на рынке, о появлении новых видов товаров. Поэтому во многих субъектах крупного предпринимательства используется следующий подход: вначале определяются общие цели, вытекающие из общей страте! ни и прогнозов рыночных показателей (принцип "сверху - вниз"), а затем составляют реальный бюджет (принцип "снизу - вверх")
Бюджетный регламент. Большинство исследователей в сфере построения бюджетной системы выделяют основополагающую роль процессов взаимодействия внутри субьекта крупного предпринимательства па основе четко разработанного комплекса бюджетной документации. Таким образом, бюджетное управление вливается в общую систему управления и становится неотъемлемой его частью.
Хруцкий В.Е. в своей монографии "Внутрифирменное бюджетирование", трактует бюджетный регламент как "установленный в организации порядок составления (разрабо!ки), предоставления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней" .
В качестве составных элементов бюджетного регламента можно выделить бюджетный период, сроки и порядок разработки, согласования, предоставления консолидации и утверждения бюджетов различных уровней, бюджетный цикл, регламент план-факт анализа.
Главной задачей Бюджетного Регламента является обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления . При этом важным является учет возможного сопротивления со стороны менеджмента среднего и более низкого уровня, связанного с необходимостью четко отчитываться за выполнение установленных бюджетных целей в конкретные сроки.
Методика внедрения системы автоматизации бюджетирования
"Вимм-Билль-Данн" (далее "ВБД") была образована в 1992 году. Изначально она занималась розливом соков. Однако субъект крупного предпринимательства быстро и успешно развивался, расширял свой бизнес. В конце 90-х годов "ВБД" начала активно покупать молочные заводы по всей России для создания единой производственной сети. С 2001 года создается управляющая компания ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" (далее "ВБД ПП"), в задачи которой входит руководство, контроль и определение стратегических направлений развития всеми предприятиями.
Субъект крупного предпринимательства работает на интегрированном рынке в сфере производства и реализации продуктов питания. На сегодняшний день основными производственными направлениями его (стратегическими бизнес - единицами, СБЕ) являются производство молочных продуктов (около 70% доходов) и производство соков (около 30 % доходов). В последние годы "ВБД" вышла на новые сегменты российского потребительского рынка - производство сыра (2002 г.) и бутилированной воды (2003 г.).
"ВБД" владеет обширным и диверсифицированным портфелем торговых марок. Производственные подразделения которого производят более 170 видов соков и сокосодержащих напитков, около 1100 видов молочной продукции. Дистрибьюторы субъекта крупного предпринимательства работают более чем в 40 городах России и стран СНГ, торговые филиалы открыты в 26 крупнейших городах России и странах СНГ.
Субъект крупного предпринимательства представляет собой холдинговую структуру, состоящую более чем из 70 компаний. Организационно все эти компании объединены в 3 вертикально интегрированные стратегические бизнес - единицы - СБЕ Молоко, СБЕ Сок, СБЕ Детское питание и СБЕ Минеральная вода — с единым управляющим центром. Бизнес-модель субъекта крупного предпринимательства построена таким образом, что наибольший объем вспомогательных (административно- управленческих) бизнес-процессов реализуется его управляющим центром (Управляющей Компанией), в то время как основные бизнес-процессы, связанные с непосредственным созданием стоимости (производство, реализация готовой продукции), осуществляется в рамках СБЕ. Такое разделение позволяет сформировать в субъекте крупного предпринимательства функционально-матричную систему управления, наиболее оптимальную при условии наличия нескольких направлений деятельности.
Для автоматизации бюджетирования в "ВБД" необходимо было выбра гь программный продукт, который бы удовлетворял его потребностям. Был объявлен тендер, в котором приняли участие крупнейшие ИТ - компании, представив свои лучшие ИТ - решения для данного бизнеса. В тендере выбрано было программное решением класса Business Performance Management. Для задачи бюджетирования был использован программный продукт Oracle Hyperion Planning.
Обеспечение связи целей субъекта крупного предпринимательства с финансовым планированием и бюджетирование представляет собой важную задачу в процессе постановки бюджетного управления — в силу того, что бюджетирование является производной от задач и целей субъекта крупного предпринимательства. Любые цели бюджетирования могут быть определенны только после постановки цели и определения миссии субъекта крупного предпринимательства - направления, куда он будет двигаться в своем развитии дальше. "ВБД" была выбрана следующая миссия: "Вимм- Билль-Данн помогает людям, радуя их каждый день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания" . Также необходимо четко понимать видение развития субъекта крупного предпринимательства.
Для построения автором системы сбалансированных показателей, в каждом из направлений деятельности субъекта крупного предпринимательства будут определены стратегические цели, которые на взгляд автора данной работы, позволяют управлять развитием субъекта крупного предпринимательства в целом и увидеть взаимосвязь всех направлений в одной модели, показать их взаимосвязь между собой. Данная система сбалансированных показателей нужна для четкого понимания всеми сотрудниками субъекта крупного предпринимательства направления его развития, а также что необходимо сделать, для достижения поставленных целей.
Рост экономической прибыли, который достигается путем роста EVA (экономической добавленной стоимости), то есть создание стоимости субъекта крупного предпринимательства для инвестора, когда операционный доход превышает стоимость задействованного капитала. В свою очередь для роста экономической прибыли необходимо оптимизировать налогообложения, повысить рентабельность инвестиционно! о капитала и повысить эффективность инвестиционного капитала. Данные задачи решаются при формировании Бюджета управления финансовыми ресурсами. В бюджете происходит формирование плана по кредитам, основываясь на задолженности по кредитам, оптимальном денежном остатке и движении денежных средств. Экспертным путем формируется план кредитов на основе
25 www.wbd.ru - Информация о компании "Вимм-Билль-Данн" сравнения денежных потоков по текущей деятельности и оптимального денежного остатка (на уровне Региона), а также на основе уже существующих кредитов. Далее Казначейство по согласованию с СБЕ Сок определяет оптимальный денежный остаток для Региона и далее передается на согласование с Финансовым управлением СБЕ и утверждается Казначейством.
Далее определяется потребность в финансовой помощи. Экспертным путем формируется возврат и потребное 1Ь в финансовой помощи, па основе анализа отчета по Региону, Бюджету инвестиций и превышения планируемого остатка денежных средств Региона оптимального денежною остатка. Потребность в финансовой помощи согласуется с Финансовым управлением СБЕ.
В итоге составляется Бюджет управления финансовыми ресурсами СБЕ, согласно утвержденному плану по кредитам, плану по финансовой помощи. Далее формируется Бюджет управления финансовыми ресурсами СБЕ путем консолидации данных Регионов по финансовой деятельности по начислению и оплате.
Разработка системы сбалансированных показателей по управлению развитием субъекта крупного предпринимательства
Внедрение любой информационной системы представляет собой большой проект, затрагивающий все подразделения субьекга крупного предпринимательства и привлекающий большие кадровые ресурсы, который изначально отличается от рутинных и функционально детерминированных видов деятельности. Если проект не будет выделен отдельно от других бизнес процессов субъекта крупного предпринимательства, то изначально будет обречен на провал.
В проекте необходимо сформулировать цели и ресурсные рамки, в том числе временные, определяющие начало и завершение проектных работ, а также стоимость самого проекта. Но как показывает практика, после первого этапа проекта происходит полный пересмотр целей проекта, что влечет за собой пересмотр времени выполнения работ, и как следствие, изменение стоимости работ.
Любой проект включает в себя покупку пользовательских и административных лицензий на программный продукт, оплату услуг консультантов и технических специалистов. Руководство субъекта крупного предпринимательства ожидает в дальнейшем получение реальных экономических выгод, сокращение трудозатрат на обслуживание системы, гибкость в вопросе доработки. Иначе говоря, вложенные средства должны приносить прибыль, а не только окупаться. При этом любой финансист знает, что инвестиции экономически эффективны лишь тогда, когда они сделаны осознанно, в соответствии со стратегией развития субъекта крупного предпринимательства и определенной технологией инвестирования.
Что касается инвестиций в информационные системы, то ни покупка лицензий, ни оплата услуг консультантов не являются гарантией успешного завершения проекта. Внедрение системы можно назвать успешным лишь тогда, когда система выбрана правильно и учитывает все особенности предпринятая и внедрение системы происходит по заранее заведомым правилам. Как показывает практика, не только в России, но и во всем мире имеется большой отрицательный опыт неудачно завершенных проектов, главной причиной неудачного внедрения которых является нарушение методологии внедрения. Поэтому вопросы проработанности проекта, его продуманной организации являются ключевыми моментами успешности проекта и находятся в центре внимания менеджеров проектов, которые только начинают проект по внедрению информационной системы.
То что методологии внедрения является ключевым моментом проекта, занимает центральное место в нем понимают разработчики автоматизированных систем. Большинство крупных компаний-разработчиков имеет свои собственные методические рекомендации, что на рынке ИТ для компании-разработчика является дополнительным плючом перед конкурентами и считается правилом хорошего гона. Подходы ко внедрению програнных продуктов в разных компаниях имеют общие черты, так как в их основе лежат общие принципф управления IT-проектами. При этом каждая компания-разработчик учитывает также и специфику предметной области и возможности той или иной системы. Ценность таких методик состоит в том, что они являются результатом накопленного положительного опыта менеджерами проектов и консультантами, имеющих большой опыт управления проектами, и если следовать их рекомендациям, то можно существенно снизить риски проекта.
Методология STAR (Structured Techniques for Assured Results) - Структурированные приемы, обеспечивающие гарантированный результат, является методологией разработанной корпорацией Hyperion Solutions.
Методология представляет собой набор, подходов, рекомендации по внедрению, принципов, которые могут быть применены к любому проекту по внедрению любого продукта Oracle Hyperion. К таким системам относятся: система бюджетирования (Oracle Hyperion Planning), система стратегического управления (Oracle Hyperion Performance Scorecard), система бизнес-моделирования (Oracle Hyperion Business Modeling), система финансовой отчетности (Oracle Hyperion Financial Management). Методология STAR содержит в себе не только пошаговое руководство, построенное в соответствии с этапами работ на проекте, но и требования к документированию проекта, а также практические рекомендациидля каждой стадии проекта.
Как показывает практика, не все этапы полиостью выполняются менеджерами на проектах. Ниже будут приведены пошаговые действия, которые должны помочь менеджерам более эффективно управлять проектами с минимальными отклонениями от запланированных сроков и бюджета. Методология внедрения предусматривает семь этапов: Анализ; Планирование проекта; Проектирование модели; Настройка системы; Тестирование системы; Развертывание системы; Опенка результатов проекта . При этом данная методология существует реально больше на бумаге и ее применение не всегда оправдано и применимо в реальных проектах. Имея большой опыт внедрения автоматизированных систем бюджетирования, автором конкретизированы наиболее важные этапы внедрения систем: Проведение обследования существующих бизнес-процессов и процесса бюджетирования в субъекте крупного предпринимательства; Написание технического задания; Написание технического проекта и параллельно разработка тестового примера автоматизированной системы бюджетирования; Разработка и тестирование системы (можно разделить па несколько частей в зависимости от сложности проекта); Подведение итогов по проекту. При планировании этапов проекта и выполняемых работ, независимо от используемой методологии ведения проекта, необходимо выделять контрольные точки, которые представляют собой временную отметку, сигнализирующую о необходимости подведения промежуточных итогов о проделанной работе или непосредственно обозначающие окончание операций на определенном этапе реализации проекта. Также менеджер должен сразу предвидеть и оценить риски проекта, а также отлеживать риски в процессе ведения проекта. Своевременное предвидение рисков в дальнейшем позволяет четко спланировать дальнейшие действия. Все риски ведутся в журнале учета рисков. Проект будет считаться начатым, когда обе стороны подписывают договор о начале работ. Так же менеджером со стороны Исполнителя составляется Устав проекта, где определены: Цели и задачи проекта; Организационную структуру и состав проектной команды; Разграничение прав и обязанностей участников проекта; Состав и функции органов управления проектом; Механизмы взаимодействия участников проекта; Порядок тестирования и приемки работ по проекту; Процедуры управление рисками проекта. Использование Устава проекта должно обеспечить достижение запланированных целей проекта и его успешную реализацию. Далее рассмотрим каждый этап проекта детально.
