Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Характеристика состояния, проблемы и тенденции развития предприятий российской электроники 11
1.1 . Диагностика состояния и развитие ресурсных возможностей предприятий электронной отрасли 11
1.2.Системный анализ состояния персонала, как основы стратегической ориентации на усиление конкурентных преимуществ предприятия 34
1.3.Анализ методов управления персоналом в условиях организационных изменений 49
Выводы по 1-ой главе 56
Глава 2. Формирование концепции и основных теоретических положений управления персоналом в условиях организационных изменений 60
2.1. Разработка концепции развития персонала предприятий электронной промышленности 60
2.2. Основные принципы построения модели и исследование социотехнической системы в процессе изменений 67
2.3. Разработка модели диагностики сопротивлений персонала организационным изменениям 86
2.4. Формирование алгоритма управления развитием персонала для наукоемких предприятий 113
Выводы по 2-ой главе 126
Глава 3. Использование комплекса разработанных моделей для реализации процесса управления развитием персонала 132
3.1. Оценка деловой активности и профессиональной ориентации персонала основного производства 132
3.2. Обеспечение результативности организационных изменений путем преодоления сопротивлений персонала 138
3.3. Анализ результатов применения разработанного методического обеспечения для развития персонала предприятия 150
Выводы по 3-ей главе 156
Общие выводы и результаты 159
Список литературы 169
Приложение 1 176
Приложение 2 189
Приложение 3 195
Приложение 4 202
Приложение 5 212
- Диагностика состояния и развитие ресурсных возможностей предприятий электронной отрасли
- Разработка концепции развития персонала предприятий электронной промышленности
- Разработка модели диагностики сопротивлений персонала организационным изменениям
- Оценка деловой активности и профессиональной ориентации персонала основного производства
Введение к работе
Актуальность исследования.
Реалии настоящего времени выдвигают комплекс проблем, требующих реструктуризации российской экономики, активизации менеджмента, ускорения инновационных процессов, развития персонала. Для решения этих проблем необходимо использовать успешный опыт зарубежных и отечественных предприятий, учитывать складывающиеся ситуации на развивающихся рынках и создавать благоприятные условия.
Глобальной тенденцией данного этапа экономического развития является рост несоответствия между экономической глобализацией и политической разобщенностью. Эта тенденция проявляется своими последствиями во всех аспектах человеческой деятельности: влияет на инвестиции, усиливает турбулентность рынка труда, меняет мотивацию деятельности специалистов, осложняет формирование кадрового состава. В особенности, все это сказывается на работе крупных наукоемких предприятий.
Стремясь адаптироваться к этим изменениям, ведущие компании мира осуществляют процессы реструктуризации: интеграции и дезинтеграции, создания социально-экономических структур виртуального типа, объединяющих организации сферы науки, промышленности и финансов.
Ключевым фактором реструктуризации являются кадровые ресурсы.
Поэтому "вектор" деятельности менеджмента направлен извне внутрь и фокусируется на эффективности через мобилизацию ресурсов для достижения наилучших результатов за пределами своего предприятия. Ретроспективный анализ ("прошлое") деятельности организаций, наблюдения и диагностические исследования ("настоящее"), а также изучение стратегических прогнозов ("будущее") показывают, что основное внимание менеджмента мировых корпораций концентрируется на укреплении и развитии возможностей человеческого ресурса, способного гарантировать достижение перспективных целей в сложной конкурентной среде. При этом экономическая глобализация естественно приводит к усложнению задач управления. Многие традиционные методы становятся мало эффективными. Об этом свидетельствуют публикации не только российских, но и зарубежных социологов, психологов, экономистов управленцев. Требуются новые разработки и активизация деятельности менеджмента.
Сложность мотивации работников, в особенности, занятых умственным трудом, их мобильность, высокие личные требования и быстрая реакция на события, создают целый ряд новых проблем управления персоналом. Ситуация на крупных наукоемких предприятиях России усугубляется еще и тем, что отечественным менеджментом пока не наработан достаточно успешный опыт управления развитием персонала в таких условиях. Поэтому особую значимость и повышенный спрос со стороны руководителей имеют методические материалы, способствующие решению различных кадровых задач.
Актуальность этой проблематики для российского менеджмента крупных наукоемких предприятий, а также острая потребность в новациях и практической их проработке, обусловили выбор темы исследования и разработки диссертации.
Цель работы и постановка задачи
Основной целью данной работы является развитие теоретических основ и разработка методического обеспечения управления развитием персонала на основе компьютерных технологий для повышения конкурентных преимуществ крупных наукоемких производств.
В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
1. Анализ состояния, тенденций и проблем развития предприятий электронной отрасли.
2. Диагностическое исследование состояния персонала - главного стратегического ресурса наукоемких производств.
3. Анализ задач и методов управления персоналом в условиях организационных изменений.
4. Разработка концептуальной модели деятельности персонала наукоемких производств в условиях экономической глобализации.
5. Разработка системного подхода к исследованию социотехнической системы и моделирование развития ее конкурентных преимуществ.
6. Исследование причин и сущности сопротивлений персонала проводимым изменениям.
7. Разработка комплексной модели диагностики состояния персонала и анализа управленческих действий.
8. Моделирование процессов развития персонала на разных стадиях жизнедеятельности наукоемких производств.
9. Анализ влияния развития персонала на укрепление конкурентных преимуществ предприятия на примере улучшения качества выпускаемой продукции.
Предметом исследования в работе является управление процессами изменений, проводимых на предприятиях электронной отрасли в период перехода к рыночным отношениям посредством активного использования человеческих ресурсов.
Объектом исследования являются предприятия электронной промышленности.
Методы исследования. Теоретической основой настоящей работы вилась интеграция следующих научных направлений, разрабатываемых отечественными и зарубежными учеными:
• Исследования и разработки по организационному развитию: А.И. Пригожина, B.C. Дудченко, В.Д. Шапиро, П. Друкера и др.
• Труды в области экономики, производства и управления персоналом: Ф-Тейлора, И. Ансоффа, М. Портера, Г. Минцберга, П. Друкера, А.В. Гличева, М.Б. Плущевского, Э.В. Осиповой, И.Б. Гуркова, С. Шекшни, А.П. Посадского, В. Леонтьева, А. Гастева, П. Керженцева, Н. Моисеевой, Л.И. Лукичевой и др.
• Работы по общему и стратегическому менеджменту: Ю.П. Анискина, И. Ансоффа, Д. Хана, Г. Минцберга, Б. Альстрэнда, Дж. Лэмпела, СВ. Рубцова и др.
• Труды в области социологии, психологии: С-Ф. Фицджеральда, Г. Саймона, С. Макридакиса, В. Мастербрука, А.К. Зайцева, Е.С. Жарикова, Ю.Д. Красов-ского, В.В. Шербины, И.В. Бестужева-Лады и др.
• Работы, посвященные системному анализу и моделированию процессов в сложных системах: А. Богданова, Ю.Л. Егорова, Н.П. Бусленко, А Шеера и др.
В процессе исследований использовались методы: математической статистики, системного анализа, диагностического исследования организаций, управления проектами и процессами, экономики и управления в промышленности, управления качеством, социологических исследований и имитационного моделирования.
В ходе работы автором были использованы:
• материалы научно-технических и практических конференций и семинаров,
• информация, опубликованная в отечественной и зарубежной литературе и периодических изданиях, а также результаты исследований и практической реализации, выполненные автором и под руководством автора в течение последних 12-ти лет.
Научная новизна результатов исследования. В ходе проведенного исследования автором получены следующие, обладающие новизной научные результаты, выносимые на защиту:
1. Систематизация изменений динамики поведения людей "высоких" квалификаций в электронной отрасли в кризисных условиях и переходные периоды.
2. Концепция управления персоналом в условиях организационного развития, построенная на основе системного и процессного подходов, согласующаяся с требованиями стандартов ИСО 9000-2000г., реализующая принципы управления по результатам и учитывающая "отклик" общественности на деятельность и результаты.
3. Модель управления знаниями и методика оценивания ресурса (знаний и опыта), результатов деятельности и репутации работников умственного труда, менеджеров и служащих, обладающих высоким профессионализмом и компетентностью.
4. Динамическая модель деятельности социотехнической системы, построенная на основе классической модели сложной системы, адаптированная автором к специфике наукоемких производств, реализованная с помощью средств моделирования системы ARIS и апробированная при исследовании системы качества.
5. Развернутая систематизация причин сопротивлений персонала, отражающая влияние: внешних воздействий и внутренних событий, организации управленческой деятельности на разных стадиях жизненного цикла предприятий и мотивации и стимулирования производительности труда.
6. Многофункциональная модель: диагностики поведения персонала, анализа состояния социотехнической системы в период изменений и оценивания управленческих действий с учетом ситуационных факторов.
7. Модель анализа и формирования управленческого решения: использующая компьютерные технологии для обработки и анализа информации и апробированная при исследовании и стимулировании деятельности подразделения разработчиков новых ИЭТ.
8. Метамодель и алгоритм функционирования кросс-процесса, реализующие принцип "поворотных" стратегий (Interim management) и способствующие улучшению организации управления персоналом и развитию компетентности и профессионализма.
9. Методики оценивания качества кадровых ресурсов, результативности и эффективности деятельности подразделений/предприятия. Практическая значимость работы. Результаты проведенных исследований являются основой для управления персоналом и роста его интеллектуальных возможностей и профессионализма.
Разработанные автором модели, методики, кросс-процесс и алгоритм организационного развития представляют целостный комплект методического обеспечения, которое позволяет: 1. Оценивать состояние "атмосферы" в творческих коллективах, точнее прогнозировать назревающие события, выбирать эффективные подходы управления персоналом, действуя по "слабым сигналам".
2. Разрабатывать стратегию развития персонала, ориентируясь на единые цели с развитием производств.
3. Объективно оценивать потенциал компетентности и результаты деятельности работников различных категорий, формировать "картину" состояния кадровых ресурсов и целенаправленно управлять их развитием.
4. Объективно оценивать деятельность и потенциальные возможности подразделений и оперативно проводить реструктуризацию, добиваясь повышения эффективности.
5. Моделировать развитие ситуаций, наблюдая за смещением вектора "сопротивлений" персонала в зависимости от сложившихся условий и предпринятых организационных изменений. Накапливать успешный опыт реализации управленческих решений и снижать риски и вероятность ошибок от действий менеджмента.
6. Повышать результативность применения знаний при выполнении целевых заданий, развивая возможности персонала и устанавливая ответственность за результат.
7. Повышать эффективность менеджмента, снижая трудоемкость и затратность управления развитием персонала.
Разработанные автором модели и кросс-процесс организационного развития являются во многом универсальными и имеют межотраслевое значение. Они вполне применимы не только на отдельных предприятиях, но и в деятельности различных интегрированных структур.
Предложенная концепция имеет "открытую архитектуру", что позволяет совершенствовать методы управления по целям и результатам.
Методики и модели могут быть использованы в учебных дисциплинах: "Менеджмент качества", "Стратегическое управление", "Кадровый менеджмент", "Организационное развитие" для ряда специальностей ВУЗов.
Внедрение результатов. Результаты диссертационной работы в виде методического обеспечения внедрены:
• на предприятии ОАО "Ангстрем" (получены оценки деятельности персонала и подразделений, а также эффективности функционирования системы качества, проведены организационные изменения, прочитан курс по "Interim management");
• на предприятиях МНП "Отечественная электроника" (проведены семинары и консультации с работниками служб качества, предложена "Методика оценивания состояния TQM на предприятии", по которой произведено оценивание эффективности функционирования системы качества на предприятиях),
• на кафедре "Организационной психологии" КГПУ (г. Калуга) в учебном процессе использованы материалы диссертации автора.
Апробация результатов работы. По теме диссертации автор выступила на 3-х мировых форумах по организационному развитию
(Израиль 1995г., Венгрия 1997г., Германия 2001г.), 5-ти международных конференциях и сделала 6 докладов на государственных, региональных и отраслевых конференциях и семинарах.
Публикации. Ключевые идеи диссертации, новации и результаты исследований опубликованы автором в 23 печатных работах. Методические материалы, опубликованные в 2000 году, успешно реализованы в свободной продаже и в 2002 году переизданы НТК "Трек".
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов по каждой главе и общих выводов, списка литературы и пяти приложений.
Объем работы составляет 216 страницу и содержит 175 страниц основного текста, 14 рисунков и 10 таблиц.
Список литературы состоит из 91 наименования. Приложения выполнены на 42 страницах.
Диагностика состояния и развитие ресурсных возможностей предприятий электронной отрасли
Деятельность современных предприятий все более усложняется, адаптируясь к глобальным процессам, происходящим в нашем обществе.
Возрастающая сложность внутренней организации предприятий и взаимоотношений между ними, потребность преодоления множественных проблем привели к тому, что системный подход стал основным "инструментом " менеджмента, необходимым для анализа состояния, исследования изменений и прогноза тенденций.
Предприятия функционируют во внешней среде, подвергаются ее влиянию и достигают запланированных результатов за пределами своей организации. Поэтому фундаментальной характеристикой любой социально-экономической системы является ее базовый потенциал -ресурс. Взаимоотношения системы с субъектами внешней среды строятся на поставках произведенных продуктов - результатов, а "отклик" среды -формирующаяся бизнес-репутация предприятия, отражает реакцию потребителей - удовлетворенность этими результатами.
Обобщая функции менеджмента, можно сказать, что концепция развития предприятия в условиях масштабных перемен состоит в мобилизации всех ресурсов для получения желаемых результатов, востребованных внешней средой, и формировании при этом безупречной бизнес- репутации. Эта концепция, обеспечивая успешное развитие, предопределяет детальное изучение накопленного опыта, исследование новых реалий и формирующихся тенденций, разработку стратегий и решение проблем.
Для наукоемкого предприятия ресурсный потенциал реализуется в инновационных процессах, обеспечивая конкурентоспособность, результативность деятельности и экономическую устойчивость предприятия.
Результатами служат новации и выпускаемая продукция, приемлемых для потребителя цены и качества.
При этом и результат, востребованный платежеспособными клиентами, и безупречная репутация, открывающая поступление кредитов и инвестиций, в определенном смысле также становятся ресурсами предприятия (ресурсами "доверия" к фирме)/9, 21, 59/.
Таким образом, концепцию деятельности предприятия в условиях рыночной экономики можно кратко обозначить триадой: "Ресурс -Результат - Репутация" (Три "Р").
Развитие предприятий в нестабильных условиях глобализации связано с необходимостью принятия экстренных решений и проведением глубоких, масштабных перемен. Главным условием выбора оптимального решения является соответствие ресурсов предприятия и потенциальных возможностей, открывающихся во внешней среде. Поэтому выработке решений менеджмента должен предшествовать анализ, связывающий перспективы и цели предприятия. В особенности это касается крупного и наукоемкого предприятия ЭП, у которого: Численность персонала составляет 500 и более человек. Объемы производства и величина оборотных средств капитала соответственно составляют примерно 500 млн. изделий/год, и 500 млн.руб./год. Деятельность по созданию конкурентной продукции разнообразного ассортимента ориентирована на внутренний и на международный рынки.
Полный цикл создания продукции для потребителя: маркетинг разработка-производство-сбыт, характеризуется единством научных и производственных процессов.
Наукоемкие предприятия электронной отрасли являются базой для фундаментальных работ и прикладных исследований в квантовой физике, физической химии, информатике и других областях. Непрерывная инновационная деятельность строится на основе широкого использования информационных технологий, управления корпоративными знаниями. Применяемые в производстве сверхточные технологические процессы находятся на переднем крае открытий в области высоких технологий. Отличительной характеристикой деятельности являются высокие темпы развития инновационной деятельности . Эти предприятия являются одновременно разработчиками, пользователями и носителями новаций. Им принадлежит ведущая системообразующая роль в создании виртуальной структуры - холдинга ОАО "Российская Электроника" (ОАО РЭ).
Экономически эффективные инновации предприятий электронной промышленности (ЭП) не возможны без постоянного изучения и прогноза рыночных тенденций, разработки и производства востребованной наукоемкой продукции - изделий электронной техники (ИЭТ).
Согласно принятой концепции деятельность крупных наукоемких предприятиий ЭП России, реализующих различные стратегии, можно рассматривать, как преобразование ресурсов (основы всякого бизнеса) в результаты (материализованные цели бизнеса) и репутацию (образ деятельности, сформировавшийся во внешней среде).
В условиях рыгочных отношений особое значение имеет бизнес -репутация /10,75/. Прогноз репутации можно сделать, оценив, например, нижеследующие характеристики (табл. 1.1). Формирование репутации предприятия занимает достаточно длительное время и требует применения специальных действий и PR-технологий, которые в настоящее время активно совершенствуются и эффективно используются в разных сферах деятельности /12, 21, 22, 77/. Репутация, закрепившаяся за предприятием, сохраняется достаточно долго. Это может служить, как "плюсом", так и "минусом".
Например, динамика деятельности любого предприятия в условиях рынка всегда представляется чередой "подъемов" производства (роста прибылей) и "спадов" при затоваривании, росте требований к качеству продукции. Если на этапе "подъема" высокие результаты и достаточные ресурсы позволили сформировать достойную репутацию, то в период "спада" за счет пролонгации своего действия она будет оказывать благоприятное влияние, поддерживая доверие к фирме со стороны партнеров, клиентов, акционеров. Однако, если "подъему" предшествовал долгий период "спада", ослабивший действенность репутации, она будет тормозить развитие предприятия, оказывая отрицательное влияние оставленным негативным "следом". Поэтому о репутации необходимо постоянно "заботиться", соблюдая реноме надежного предприятия даже в сложных обстоятельствах.
Разработка концепции развития персонала предприятий электронной промышленности
Главная цель деятельности предприятий ЭП - долгосрочная экономическая устойчивость на конкурентном рынке, может быть достигнута лишь при условии приведения ресурсного потенциала предприятия в соответствие с изменчивостью внешней среды.
Каждое предприятие разрабатывает собственную стратегию развития ресурсного потенциала, адекватного открывающимся возможностям в нестабильной внешней среде, и достижения желаемых результатов путем профессионального управления этим ресурсом. Учитывая, что общее число стратегий для каждой отрасли ограничено ключевыми стратегиями для реальных условий/71, 72, 81/, а самым ценным ресурсом наукоемкого производства является персонал, любая стратегия развития предприятия должна предусматривать адекватную концепцию развития человеческого ресурса и максимальное использование профессиональных знаний и навыков персонала. Только при таком подходе может быть сформирован самый ценный ресурс наукоемкого производства XXI века - работники умственного труда, и повышена производительность их труда.
При разработке концепции развития персонала предприятий ЭП автором были приняты во внимание характер деятельности, заставляющий работников постоянно учиться и обучать других; а также проблемы и специфика повышения производительности умственного труда, результатом которого служат новации и их качество.
Измерять и оценивать в количественных показателях производительность умственного труда крайне сложно, но необходимо. В особенности это очевидно при переходе на управление проектами и процессами, когда управленческие действия, обеспечивающие повышение производительности умственного труда и качество результатов деятельности персонала, должны быть особенно эффективными.
Для управления такими объектами, как проекты и процессы используются различные методы и технологии. Но главными факторами, гарантирующими успех, являются: инновационные процессы, командная работа, специфика внедрения новаций в производство, управление организационными изменениями и обязательствами работников.
Инновации, ориентированные на перестройку процессов, должны способствовать снижению рисков и повышению конкурентоспособности. Командная работа строится на базе поэтапного планирования, тестирования, обучения и совместной разработки пилотных проектов.
Внедрение в производство осуществляется с применением двух принципов: "от общего к частному" - планирование глобально, и от "частного к общему изменения начинать следует с "малого". Такой подход позволяет проводить организационные изменения на предприятии одновременно на нескольких уровнях. Однако, для этого требуется взаимная согласованность и координация, следовательно, изменениями необходимо управлять.
Управление организационными изменениями требует постоянного внимания к человеческому фактору, укоренившимся традициям корпоративной культуры, развитию профессиональных навыков, упорядочению ответственности и отчетности. Но главное в том, что все это должно быть предусмотрено в технических проектах.
Успех проекта/процесса зависит от компетентности работника, его ответственности, своевременности и качества выполнения работ, иначе своих обязательств по контрактам с клиентами, в том числе с внутренними потребителями по технологической цепочке или производственному процессу.
Поэтому управление обязательствами требует новых подходов и PR-технологий в работе с персоналом, помогающих контролировать сроки и качество, оценивать риски и стоимость работ, устанавливать взаимоотношения внутри и вне предприятия. Менеджер должен знать, что является результатом каждого этапа и отражать это в контракте с исполнителем работы. Тогда контракт становится инструментом повышения производительности умственного труда. Но многое зависит и от формы контракта, которая должна соответствовать заданию. Например, контракты с фиксированной стоимостью обычно связаны с высокими рисками, так как содержат потенциальную опасность развития конфликта между партнерами, по мере выполнения производственного задания. Контракты с повременной оплатой могут содержать соблазн затягивания сроков. Наиболее приемлемыми можно считать контракты с оплатой по конечным результатам, имеющим самостоятельную ценность (value frames). Сложность, однако, состоит в том, что необходимо четко формулировать задание каждого этапа, представляя его частью процесса/проекта и предусматривая для каждого этапа работ: что сделать, когда, с какими условиями, требованиями и приоритетами. При этом нельзя (работнику умственного труда) устанавливать и контролировать порядок действий, так как это будет сковывать его инициативу, творчество и снижать ответственность за результат.
Таким образом, можно констатировать, что: Улучшение экономической деятельности предприятия, связанное с переходом на управление проектами и процессами, должно быть ориентировано на выполнение обязательств по всему производственному процессу, который следует рассматривать как "единый поток работ". Управление инновационными проектами и процессами, может быть обеспечено исключительно на основе развития интеллектуального ресурса. Подготовка этого ресурса должна соответствовать стратегической направленности предприятия, а ее успех зависит от ценности накопленных знаний, и редкости (уникальности) знаний, пользующихся повышенным спросом у конкурентов, неповторимости и незаменяемости профессиональных навыков. Управление развитием интеллектуального ресурса означает не только повышение компетентности отдельных работников путем обучения, но и преобразование полученных ими знаний и навыков в корпоративную ценность, пригодную для быстрого и многократного использования всеми сотрудниками предприятия при работе над разными проектами. Преобразование индивидуальных (неявных) знаний в корпоративные (явные) является трудной управленческой задачей, затрагивающей интересы человека и предприятия. Именно здесь, как правило, возникают противоречия и сопротивления работников. Наиболее сложные и наименее проработанные в настоящее время вопросы организационного развития связаны с управленческими задачами, а их решение определяется компетентностью и менталитетом персонала. Поэтому для формирования интеллектуального ресурса необходимы конструктивные принципы управления компетентностью (знаниями и навыками) персонала и развития личностных качеств работников. Концепция управления развитием интеллектуального ресурса должна концентрировать усилия менеджмента на развитии компетентности и профессионализма персонала, восприимчивости менеджеров (быстроте реагирования), многократном использовании корпоративных знаний в новациях, а также преодолении сопротивлений и создании условий для увеличения ценности корпоративных знаний.
Разработка модели диагностики сопротивлений персонала организационным изменениям
Практика российских предприятий в рыночных условиях работы выявила не только тяжелое состояние экономики (падение объемов и рентабельности, налоговое бремя, сложность сбыта продукции), но и неподготовленность менеджмента к управлению персоналом в переходный период. Обстоятельства требовали как можно быстрее решать главные проблемы - поиск и реализацию новых стратегий развития отрасли и каждого предприятия. Однако любые преобразования всегда встречают сопротивления со стороны отдельных работников и даже групп. Поэтому для успешного развития бизнеса требовалось умение менеджеров предупреждать и преодолевать сопротивления, а это значит, учитывая особенности страны и людей, анализировать, раскрывать природу, причины, сопутствующие факторы, признаки, проявления и последствия сопротивлений персонала и принимать эффективные управленческие решения. Недоучет проявления личностных отношений сотрудников к происходящим событиям может привести не только к разочарованию и апатии отдельных людей, но и к критическим последствиям для предприятия, как системы.
В ходе изучения проблемы сопротивлений персонала автором были рассмотрены научные и практические работы ведущих ученых разных стран /43, 44, 57-62, 78, 81, 88/. Вклад в управленческую науку российских ученых А. Богданова, В. Леонтьева, А. Гастева, П. Керженцева и др. постоянно пополняется, но практических примеров качественного решения управленческих задач для настоящих условий нашей страны пока явно недостаточно /48, 65, .67, 69/.
Сопротивления персонала — фундаментальная проблема, с которой сталкиваются все фирмы и организации в своем развитии на всех стадиях ЖЦ от "расцвета" до затухания /7, 9, 19, 29, 52, 57, 78, 84,91/.
Можно сказать, что сопротивления — естественная составляющая диалектического процесса развития.
Понятие сопротивления, автор рассматривает, как естественное проявление психологических установок в отношении рациональности, согласно которому группы и индивиды взаимодействуют друг с другом. И хотя сопротивления вполне объяснимы природой человека, его боязнью риска, стремлением к самосохранению и выживанию, бороться с ними можно и нужно, так как сопротивления препятствуют проведению преобразований, тормозят развитие бизнеса и создают различные затратные "барьеры" при реформировании предприятий.
Поэтому необходим всесторонний анализ, выявление и устранение причин, вызывающих сопротивления.
Причины сопротивлений достаточно многообразны. Поэтому анализ их проявления выполнен автором с учетом основополагающих аспектов: стадии ЖЦ предприятия, состояния среды окружения, организации фирмы,» наличия мотивационной системы и уровня группирования персонала в иерархии системы (табл. 2.2.). Выбор этих аспектов не случаен.
Стадия ЖЦ предприятия, - определяет исходное состояние системы, сформировавшееся за годы работы предприятия, быстро изменить которое не удастся.
Состояние среды, — показывает степень реальных воздействий на систему, управлять которыми невозможно, а адаптироваться к ним необходимо. Принципы организации системы (фирмы), - акцентируют внимание на возможных несоответствиях структуры и производственных процессов. Эти несоответствия являются источником сопротивлений, для устранения которых необходимы не только активные действия руководства, но понимание, и позитивный настрой на изменения со стороны большинства работающих.
Мотивационная система, - отражает потенциал возможностей менеджмента, его способность снижать сопротивления при движении к намеченным целям. В настоящее время это наиболее эффективный "инструмент" управления персоналом.
Уровень группирования, - определяет и конкретизирует не только причины и следствия сопротивлений, свойственные определенным группам, но и последствия их проявления.
Перечисленные аспекты позволили всесторонне исследовать сопротивления персонала, возникающие при проведении организационных изменений.
Между перечисленными аспектами объективно существует взаимное влияние, которое следует по возможности учитывать. Например, исходная "стартовая" позиция ЖЦ предприятия характеризует укрепившиеся реалии и скрытые причины сопротивлений, от которых зависит выбор ориентиров и тактических шагов изменений. С констатации настоящего позиционирования предприятия начинается прогноз развития сопротивлений и формируется политика управленческой деятельности.
Так при спаде производства, (что было характерно для большинства российских предприятий в рассматриваемый период), обычным действием руководителей было сокращение персонала, снижение, либо уравнивание заработной платы и сохранение пропорций между рабочими и служащими. Действия, безусловно, правильные, но за ними скрываются существенные опасности /32,35,40-42/. Например. Акция сокращения персонала не должна носить стихийный характер. Когда руководители пассивно наблюдают и этим содействуют уходу с предприятия (по собственному желанию) наиболее квалифицированных работников, которые быстро находят себе в другом месте более высоко оплачиваемую работу. В итоге фирма теряет знания активных профессионалов — свой основной ресурс. Это усугубляет положение фирмы и ведет к еще большему снижению показателей хозяйственной деятельности.
Акция снижения заработков не должна превращаться в уравнивание всех без учета результатов труда. Принцип "всем сестрам по серьгам" лишь ухудшит климат на предприятии, снизит мотивацию и приведет к развитию сопротивлений.
Акция соотносительности численности групп персонала напрямую связана с реструктурированием фирмы, а это важнейшая задача руководства, требующая высокой компетентности и предвидения результатов, которые должны содействовать успеху.
Внешняя среда ставит перед менеджерами не только проблемы управления, но и финансов, и рынков; требует грамотного взаимодействия с поставщиками и потребителями, уверенной конкуренции на рынках, согласованности с государственной политикой, знания законов.
Все эти факторы воздействуют на систему одновременно, но разными инструментами. Система при этом должна развиваться, проводить изменения и преодолевать всевозможные сопротивления персонала. Вырабатывать свойь всякий раз уникальный, подход к управлению персоналом, основные требования которого могут быть сформулированы, как: рациональность, планомерность с элементами спонтанности /19/.
Оценка деловой активности и профессиональной ориентации персонала основного производства
Концепция триады "Ресурс - Результат - Репутация", реализованная в методике оценивания деловой активности персонала и "открытая структура" системы показателей позволяют: логично выстроить систему ценностей, используя в качестве базового нематериального ресурса потенциальные возможности работников предприятия; ориентировать деятельность персонала на реализацию выработанной руководством стратеги посредством мотивации и стимулирования персонала к повышению компетентности и профессионализма, оценивать результаты труда, прогнозировать и вскрывать проблемы, даже по "слабым сигналам"; наблюдать, анализировать и характеризовать общее состояние социотехниче-ской системы, действующей в сложном и динамичном окружении; содействовать менеджерам предприятия в формировании групп и выработке эффективных решений. В процессе формирования кадрового ресурса, с ориентацией на повышение качества ИЭТ, на основе принятой концепции, разработанных моделей и методики осуществляется оценка деловой активности работников предприятия. / ссылка на Методику/.Алгоритм оценивания потенциальных возможностей ("ресурсов"), результатов деятельности и репутации работника в коллективе содержит пять этапов: создание информационной базы, структурирование системы показателей, задание первичных показателей и перевод их в относительные величины, расчет уровневых и индексных показателей, формирование качественной оценки состояния человеческих ресурсов подразделения ("резюме" эксперта). Разработанная методика позволяет получить информацию о деятельности персонала с позиций всеобъемлющего управления качеством (Total Quality Management — TQM) на предприятии. В ней реализуется системный подход по принципу "от частного к общему", то есть от оценивания деятельности отдельного работника до оценивания эффективности функционирования всего предприятия - производителя и поставщика качественной продукции (услуг).
Все оценки являются безразмерными и выражаются в относительных показателях, называемых уровневыми и индексными показателями качества Уров-невые показатели определяются суммой произведений показателей на их весовые коэффициенты, задаваемые, как правило, экспертным путем. Индексные показатели определяются отношением уровневых показателей или параметров, взятых за текущий (т) и прошлый (базисный - б) периоды, в безразмерных целых или дробных числах, или же в процентах. Для расчета уровневых и индексных показателей используется единый алгоритм.
Информационная база строится с учетом концепции "Три Р" и содержит данные, необходимые для оценивания ресурсов, результатов и репутации.
Для оценивания ресурсных возможностей персонала собираются характеристики субъектов и показатели, характеризующие профессиональные результаты за прошедшее время работы. Для оценивания результатов собираются данные о значениях первичных показателей. При оценивании репутации работника сопоставляются показатели эффективности деятельности, результативности и опроса членов коллектива.
Наиболее сложным является этап структурирования системы показателей по уровням иерархии с учетом логической взаимосвязи между ними (первичные (л) показатели - составляют 1-й (нижний) уровень, групповые (5) - образуют 2-й уровень, сводные (0) - находятся на 3-м уровне и т.д. На последнем (верхнем) уровне формируется интегральная оценка). Это объясняется многообразием требований, условий, характеристик, причинно-следственных связей, а также решаемых системой задач. Однако, именно здесь скрыты наибольшие возможности для проявления творчества, поскольку иерархия показателей должна точно охарактеризовать особенности оцениваемых субъектов.
Первичные показатели могут быть заданы количественно в соответствующих единицах измерения, в процентах или баллах. Для задания в баллах обычно используются 4-х, 5-ти и 10-ти балльные квалиметрические шкалы.
Принимая во внимание разнородность задания первичных показателей, последние необходимо пересчитать (с учетом целевой тенденции) путем сопоставления значений, полученных за текущий (т) и прошлый (б) периоды.
Целевая тенденция: " Чем больше, тем лучше" (например, в отношении производительности труда разработчиков) определяется сопоставлением значений показателей
