Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Концептуальные основы развития малых и средних производственных предпринимательских структур 10
1.1. Развитие отечественных малых и средних производственных предпринимательских структур на современном этапе экономического развития 10
1.2. Факторы, формирующие эффективность результатов деятельности МиСППС 15
1.3. Основные барьеры развития МиСППС 26
ГЛАВА 2. Процессная модель управления малыми и средними производственными предпринимательскими структурами 34
2.1. Теоретическое обоснование возможности трансформации систем управления МиСППС 34
2.2. Разработка алгоритма внедрения процессного подхода управления в практику МиСППС 65 2.3. Оценка эффективности развития МиСППС через систему количественных и качественных показателей 77
ГЛАВА 3. Управление малыми и средними производственными предпринимательскими структурами. механизмы внедрения процессного подхода 91
3.1. Состояние и существующие проблемы развития МиСППС
нефтехимического направления экономической деятельности 91
3.2. Апробация Алгоритма внедрения процессного управления на МиСППС нефтехимического направления экономической деятельности 95
3.3. Эффективность применения процессной модели управления на примере МиСППС нефтехимического направления экономической деятельности 103
Заключение 109
Список использованной литературы и источников
- Факторы, формирующие эффективность результатов деятельности МиСППС
- Основные барьеры развития МиСППС
- Разработка алгоритма внедрения процессного подхода управления в практику МиСППС
- Апробация Алгоритма внедрения процессного управления на МиСППС нефтехимического направления экономической деятельности
Факторы, формирующие эффективность результатов деятельности МиСППС
Проблема развития предпринимательских структур на современном этапе является важной задачей, требующей постоянного внимания со стороны специалистов. Особенно вызывает интерес производственное направление предпринимательства, так как производственные предпринимательские структуры дают наибольший прирост валового внутреннего продукта в российской экономике. Так, в соответствии с Гражданским кодексом РФ предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке1.
Теория экономики предпринимательства предполагает наличие различных подходов к установлению признаков, позволяющих классифицировать производственное предпринимательство. Так, М. Г. Лапуста определяет производственное предпринимательство как вид предпринимательства, в котором осуществляется производство продукции (товаров) производственно-технического назначения и товаров массового потребления, необходимых для домохозяйства, фирм, государства в целом2.
Проведенный анализ научной литературы показал, что устойчивое понятие предпринимательской структуры в настоящее время отсутствует, однако ряд авторов попытались дать определение предпринимательской структуры. А. М. Вар-фоломеева определяет предпринимательскую структуру как субъект рынка,
Лапуста М. Г. Предпринимательство. М., 2008. 607 с. С. 40. включающий предпринимательскую организацию, которая является его внутренней средой, а также совокупность субъектов, не входящих в его состав, но связанных с ним и формирующих его внешнюю среду, обладающую изменчивым составом и границами3. Д. С. Нардин рассматривает предпринимательскую структуру как совокупность трех видов деятельности с учетом факторов риска: производственной деятельности, финансовой деятельности и коммерческой деятельности4. А. Д. Гетманова представляет предпринимательскую структуру с различных предметных сторон: в зависимости от размера предприятия, специфики его деятельности, территориальной принадлежности, целей и миссии деятельности, формы собственности, отраслевой принадлежности и т. д.5 Например, Р. В. Кочубей в своих исследованиях отделяет понятие «предпринимательская структура» от понятия «предприятие», по его мнению, различие заключается в следующем: – необходимым элементом рассмотрения является составляющая пред принимателя-инноватора как движущей силы хозяйствующего субъекта; – совокупность экономических отношений с другими подобными структурами, что предполагает финансовую, организационную, управленческую и другую зависимость структуры или ее вхождение в состав еще большей предпринимательской структуры; – рассмотрение предпринимательской структуры включает все возмож ные преобразования данной структуры – от создания до ликвидации – с учетом возможных изменений отношений собственности, отношений по организации и управлению деятельностью;
1) предпринимательская структура как социальная система является от крытой системой, следующей определенным законам развития, и должна рассматриваться только в контексте своей транзакционной среды.
Следовательно, Р. В. Кочубей при анализе содержания предпринимательской структуры предполагает: обращения: 23.08.2013). – раскрытие содержания системы экономических отношений, возникаю щих в процессе развития и функционирования предпринимательской структуры как открытой целеустремленной системы, изменяющей саму себя, а также влияющей на свою транзакционную среду, внешнюю среду и получающую влияние извне; установление роли предпринимателя-инноватора и системы экономи ческих отношений, связанных с возникновением и внедрением инноваций в процессе жизнедеятельности предпринимательской структуры.
В своих изысканиях Р. В. Кочубей рассматривает новую систему отношений, характеризующую процесс развития и функционирования предпринимательской структуры, которая основана на понимании различий между хозяйственной и предпринимательской деятельностью. Первая относится к традиционному рассмотрению субъекта рынка, основанному на закрытости системы, вторая представляет собой современное рассмотрение предпринимательской структуры, основанное на понимании открытости как ее самой, так и среды ее функционирования6. Отсюда следует, что существует необходимость расширить понятие «предприятие» и ввести более емкий и современный термин – «предпринимательская структура». Развитию предпринимательских структур также посвящена работа А. А. Лавреновой, М. Н. Дудина, в которой предпринимательская структура рассмотрена через призму стратегической устойчивости, в данной работе дается определение производственного предпринимательства и производственных предпринимательских структур. По мнению авторов, к производственному предпринимательству относится деятельность, направленная на производство продукции, проведение работ и услуг, сбор, обработку и предоставление информации, создание духовных ценностей и т.п., подлежащих последующей реализации потребителям, а, следовательно, под производственными предпринимательскими структурами понимают определенные предприятия, участвующие в данном процессе7. Подробная классификация предпринимательских структур дана в работе исследо Маркетинг і менеджмент інновацій. 2012. № 1. С. 64–68.
Путеводитель предпринимателя. М. : Агентство печати «Наука и образование», 2012. № 13. С. 168-175. вателей Г. А. Гершанок, Д. Г. Шишкина8. Вопросу развития производственных предпринимательских структур посвящена работа А. С. Кадыровой, А. Е. Миллера, в которой исследуется регулирование взаимодействия производственно-предпринимательских структур. По мнению авторов, оно заключается в создании благоприятных условий для их развития в соответствии с целями и задачами производства при минимальных затратах на его осуществление. Выбор средств и рычагов воздействия на развитие предпринимательской деятельности определяется состоянием и структурой производства, поставленной задачей, наличием ресурсов9. Таким образом, при отсутствии устоявшегося понятия предпринимательской структуры российские исследователи предпринимают шаги к раскрытию данного понятия, показывая тем самым многообразие подходов к раскрытию понятия предпринимательской структуры.
Малые и средние производственные предпринимательские структуры (далее МиСППС) являются субъектами экономических отношений, основная цель которых заключается в получении предпринимательской прибыли за счет производства продукции (товаров) производственно-технического назначения и товаров массового потребления, необходимых для домашних хозяйств, организаций, государства в целом. Малые и средние предпринимательские структуры представляют собой системы открытого типа, ограниченные масштабами предпринимательской деятельности (согласно национальному законодательству – численность персонала и объем выручки от реализации товаров, работ, услуг).
Основные барьеры развития МиСППС
При этом, по оценке РГМ (ЭОГ), сотрудников, считавших отнесение позиций первой группы к собственным обязанностям, а главное, затрат времени на их осуществление (КС1) обоснованным, оказывается в три раза больше необходимого. Соответственно, сотрудников, считавших отнесение позиций третьей группы к собственным обязанностям (КСЗ) и затрат времени на их осуществление обоснованным, оказалось в два раза меньше необходимого. Во второй группе складывается устойчивое равновесие (КС2), объяснявшееся узкой специализацией исполнителей, объединяемых ею обязанностей.
Превышение численности желающих выполнять обязанности первой группы, дефицит признающих свое участие в третьей группе, полученные в реестре рассогласования показателей ДРО и ЦРО, с одной стороны, и рыночный принцип взаимодействия спроса и предложения, с другой, обуславливает алгоритм действия механизма перераспределения (МП). Суть его заключается в коррекции величины базового рейтинга (БР) востребованных и манкируемых руководством компании обязанностей. Он становился расчетным аргументом определения рейтинга должности (РД) и рейтинга конкретного работника (РКР), на основе которого осуществлялись организация (ОрТ) и оплата труда (ОпТ)67. Алгоритм этой процедуры представлен на рисунке 2.12.
Рейтинг по типовому реестру; СРР – Рейтинг по сводному реестру; РГМ – Рабочая группа модернизации; БРО – Базовый рейтинг обязанностей; ДРО – Децентрализованный подход определения рейтинга; ЦРО – Централизованный подход определения рейтинга; ТР – Рейтинг; ЭО – Регистрация результата; КС1, КС2, КС3 – Распределение обязанностей; МП – Механизм перераспределения; БР – Базовый рейтинг; РД – Рейтинг должности; РКР – Рейтинг конкретного сотрудника; ОР – Организация работы; ОрТ – Организация труда; ОпТ – Оплата труда.
Данная формализация обозначает общую последовательность осуществления определяющих действий по оценке и перераспределению должностных обязанностей и представляет собой основную составляющую комплексной процедуры модернизации ОСУ на основе процессного подхода, логическое построение которой отражено на рисунке 2.13.
Райченко А. В. Административный менеджмент. М. : ИНФРА-М, 2007. 415 с. С. 326-328. Представленная на рисунке 2.13 процедура реализуется двумя модификациями механизма СО, основывающимися на экстенсивной и интенсивной моделях реорганизации соответственно. Действие обеих моделей обеспечивает формирование оптимального реестра администрирования (ОРА) обязанностей и должностей организации на основе адаптации имеющегося ТРР и реорганизации составляемого СРР. Но реально адаптированные механизмы их формирования и применения основываются на принципиально различных подходах.
Экстенсивная модель применения механизма модернизации распределения функциональных обязанностей предполагает поддержание постоянной величины суммарного рейтинга всех работ, функций, процедур, заданий, с соответствующим сохранением стоимости его единицы. При этом увеличение рейтинга одних позиций (должностей или обязанностей) по своей сумме может осуществляться только на величину снижения суммарного рейтинга других, изменяемых в оценке позиций. Это обеспечивает постоянство стоимости единицы рейтинга и, соответственно, оценки и оплаты выполнения, относящихся в основном ко второй группе (КС2) специализированных обязанностей.
Интенсивная модель применения механизма модернизации распределения функциональных обязанностей предполагает независимое изменение рейтинга любых обязанностей и должностей, что приводит к неизбежному изменению стоимости единицы, а значит, оценки и оплаты практически всех обязанностей и должностей70.
Проведенное исследование показывает, что совершенствование и расширение сфер и форм применения рейтинга обнажили латентные социально-психологические конфигурации его воздействия на личность сотрудника производственной предпринимательской структуры. Так, обнаружилось, что не рассчитываемые на основе рейтинга коэффициенты или даже размеры выплат, а формируемое им внутригрупповое ранжирование оказывается мощнейшим стимулом активизации труда.
Использование рейтингового инструментария также выявляет тенденции адаптации и специализации целой палитры частного управленческого инструментария в условиях отдельно взятой малой (средней) производственной предпринимательской структуры. Наиболее ярко она проявляет себя в разработке и применении практических приемов и способов управленческой деятельности, конкретно позиционирующихся в организационной структуре, рыночной ориентации сотрудника, подразделения, предприятия. Так, определяющие права, обязанности и ответственность работника: (иерархия должностного подчинения; содержание должностных инструкций; содержание профессиональной деятельности; непосредственная организация рабочего места; технологическое построение трудового процесса; характер производственного взаимодействия с коллегами) существенным образом детерминируют и специализируют состав и содержание палитры администрирования управленческой деятельности.
Разработка алгоритма внедрения процессного подхода управления в практику МиСППС
Для примера реализации авторского алгоритма внедрения процессной модели управления отобрали среднюю производственную предпринимательскую структуру нефтехимического направления экономической деятельности – ЗАО «Автоконинвест». При рассмотрении организационной структуры ЗАО «Автоко-нинвест» была выявлена сложность и запутанность бизнес-процессов, которые требуют своего упрощения и мешают развитию производственной предпринимательской структуры. Вследствие вышеуказанной причины существовала необходимость трансформации системы управления ЗАО «Автоконинвест», она предполагала пересмотр не только организационной структуры, но и переосмысление всей бизнес-модели производственной предпринимательской структуры, включая систему бизнес-процессов. Автором было предложено привести систему управления производственной предпринимательской структуры к процессной модели управления с применением методов, повышающих эффективность бизнес-процессов (Концепция постоянных совершенствований Кайдзен, Ключевые показатели эффективности производственных предпринимательских структур, Рей-тингово-должностная мотивация сотрудников производственных предпринимательских структур), что позволило одновременно трансформировать максимальное количество элементов бизнес-модели производственной предпринимательской структуры: организационную структуру, бизнес-процессы, информационные технологии, мотивацию и корпоративную культуру. Перед проведением органи 96 зационных изменений был проведен анализ производственной предпринимательской Производственные мощности есть возможность расширения производственных площадей за счет уплотнения и аренды новых помещений;готовность логистики обеспечить преобразования
Организация производства контролируемый поток материальных ресурсов, необходимых для производства; организованный контроль качества продукции; развитая производственная структура; наличие необходимого автопарка транспортных средств; продуманная последовательность обработки химических инефтехимических компонентов; аутсорсинг
Teхнология эксклюзивная технология производства; планирование производства в соответствии с потребностямирынка; подготовка компонентов для производства.
Организация труда на предприятии вознаграждение за результативность;поощрение инноваций; организация проектов;близость обслуживающих подразделений. Сотрудники предприятия производственное обучение;повышение квалификации; развитие персонала.
Анализ производственной предпринимательской структуры ЗАО «Автоко-нинвест» с точки зрения трансформационности позволил выявить технологические и организационные потребности в развитии трансформационных способностей в производстве и планировании, а также способность и готовность ЗАО «Автоконин-вест» провести трансформацию организационной структуры. Трансформация организационной структуры ЗАО «Автоконинвест» необходима с целью реагирования на изменения внешней среды: изменения пожеланий клиентов и колебания рыночного спроса; требование комплексного подхода к качеству поставок и реакции на изменения спроса. В первом случае, изменение пожеланий клиентов и колебания рыночного спроса является общей тенденцией при росте объемов производства постоянно усложняющейся продукции. Постоянно растущая индивидуализация пожеланий клиентов требует увеличивающегося портфолио продуктов, роста ассор 97 тиментного ряда и необходимости быстрого выпуска в обращение новых продуктов, возникновение новых продуктовых рынков. Чрезмерно высокие требования к гибкости в производстве продуктов и их вариантности предполагают производство, способное структурно обновляться за короткое время.
Во втором случае, требование комплексного подхода к качеству поставок и реакции на изменения спроса предполагает вызов особого рода, который выдвигает современный рынок, заключается в непредсказуемых и колеблющихся объемах производства. Перед ЗАО «Автоконинвест» возникает задача комплексной оптимизации, так как они одновременно заинтересованы в сокращении чрезмерных складских затрат, в равномерной загрузке производственных мощностей и соблюдении, и сокращении сроков поставок, что, в первую очередь, предъявляет высокие требования к гибкости. По мнению автора, в этом случае предпочтительные решения лежат в области межпроизводственной кооперации и гибкости производственных линий на ЗАО «Автоконинвест». Кроме того, как показал анализ, в рамках трансформации целесообразно организовать производство таким образом, чтобы уменьшить его комплексность, сосредоточившись на модульном построении и сегментации производства. Для этого продукты конструируются в модульном варианте и создаются в рамках концепции ступенчатого производства. На предварительной ступени они проходят нейтральную, не привязанную к какому-либо варианту продукта, обработку, и лишь только на последней ступени обработки создаются соответствующие заказу конечные продукты. Цель данного метода – уменьшение внутреннего распыления мощностей при одновременном повышении видимого для клиентов разнообразия продукта. Организация производства по такому принципу и формирует тенденцию роста требований к квалификации работников и способности самоуправления производства. Требование модульности производства следует распространить на технологии, используемые производственной предпринимательской структурой, создавая модульное оборудование, так как технология произ 98 водства все более явно превосходит срок службы отдельных продуктов, большая вероятность того, что в будущем руководство ЗАО «Автоконинвест» будет придавать большее значение возможности многократного использования оборудования. Для соблюдения высокой гибкости ассортимента и предотвращения роста буферных запасов и складских площадей производственной предпринимательской структуры следует применить методы уменьшения времени оснащения и повышения гибкости технологического оборудования.
Следовательно, трансформационные возможности ЗАО «Автоконинвест» позволяют провезти организационные изменения с целью перехода к процессной модели управления с применением методик, повышающих эффективность бизнес-процессов.
В ходе диссертационного исследования была составлена бизнес-модель ЗАО «Автоконинвест». На первом этапе построения бизнес-модели был проведен тщательный анализ производственной предпринимательской структуры (рисунок 3.2).
В бизнес-модели ЗАО «Автоконинвест», представленной на рисунке 3.3, автор выделяет четыре блока: система создания ценности, предложение ценности, клиенты (потребители), финансовая модель, которые позволяют проанализировать взаимосвязи между основными элементами бизнес-модели.
Апробация Алгоритма внедрения процессного управления на МиСППС нефтехимического направления экономической деятельности
В ходе внедрения процессной модели управления на МиСППС нефтехимического направления экономической деятельности были получены результаты, подтверждающие разработанную процессную модель управления. Так, трансформация организационной структуры ЗАО «Автоконинвест» проходила с июля 2012 по август 2013 г., на ООО «НПП Астрохим» – с июля 2013 по октябрь 2013 г., на ООО «Сейчас» – с сентября по декабрь 2013 г.
Применительно к ЗАО «Автоконинвест» на первоначальном этапе применение алгоритма внедрения процессной модели управления было апробировано на опытном производстве – Химической лаборатории, которая является уменьшенной копией основного производства. Анализ эффективности деятельности предприятия, проведенный с использованием Системы показателей эффективности управления МиСППС (таблица 2.9), показал, что основные показатели эффективности находятся на уровне ниже по направлению экономической деятельности. Следовательно, для развития производственной предпринимательской структуры требуется трансформация организационной структуры. С началом внедрения процессной модели управления совместно с методами, повышающими эффективность бизнес-процессов были налажены взаимодействия сотрудников основных подразделений, описаны основные бизнес-процессы, оптимизирована структура предприятия, прописаны функции каждого сотрудника, исключив двойное подчинение, снизив хаотичность при принятии решений, что увеличило ответственность за достижение результатов как руководителей линейных подразделений, так и каждого сотрудника предприятия, выполняя поставленные задачи с максимальной эффективностью. Одним из самых видимых результатов в первые месяцы после внедрения стало резкое повышение исполнительской дисциплины на предприятии. Распоряжения руководителей стали исполняться. Решена проблема взаимодействия «руководитель-подчиненный». Практически у каждого сотрудника появилось осознание ответственности за результаты своего труда и работы всего коллектива предприятия в целом. Ведется ежедневная работа над устранением слабых мест, по улучшению качества, повышению квалификации сотрудников производственной предпринимательской структуры.
В соответствии с новой системой мотивации, основанной на рейтинговых и ключевых показателях эффективности, постоянно проводится оценка качества труда сотрудников. На основе системы мотивации осуществляются выплаты заработной платы с учетом выявленных нарушений, тем самым мотивируя и стимулируя работников к четкому выполнению возложенных на них должностных обязанностей и полномочий, своевременному исполнению распорядительных и инструктивных документов. Благодаря четкой увязке оплаты труда в зависимости от личных и деловых качеств сотрудника и результатов его труда появилась личная заинтересованность каждого сотрудника в достижении количественных и качественных показателей деятельности подразделения и предприятия в целом.
Прозрачные бизнес-процессы позволяют с легкостью следить за их выполнением, выявляя сбои и слабые звенья, чтобы их своевременно ликвидировать, и одновременно видеть наши сильные стороны, чтобы использовать их с максимальной пользой. Разработанные маршрутные карты бизнес-процессов являются инструментом самодисциплины и самоконтроля сотрудников предприятия, а также позволяют новым сотрудникам быстрее адаптироваться к работе, позволяя оперативно трансформировать производственную инфраструктуру.
Основные результаты трансформации организационной структуры ЗАО «Автоконинвест» обозначены в таблице 3.4.
Основные показатели эффективностипроизводственной предпринимательскойструктуры Показатели до внедрения процессной модели управления (07.2012) Показатели после внедрения процессной модели управления (08.2013) Прибыль (тыс. руб.) Цены практически не изменились. 435 925 тыс. руб. 492 596 тыс. руб. Рентабельность производства (%) 18 % 20,7 % Объем производства (тыс. руб.) 192 132, 1 тыс. руб. 203 290,3 тыс. руб. Производительность труда (тыс. руб./чел) 803,9 тыс. руб. 932,6 тыс. руб.
Также для апробации системы показателей эффективности управления МиСППС, обозначенных на рисунке 2.22 и таблице 2.9, опираясь на результаты деятельности групп компаний, автор произвел расчеты некоторых показателей применительно к рассматриваемым компаниям нефтехимического направления экономической деятельности до и после внедрения авторской процессной модели управления (таблица 3.5).
Следовательно, результаты внедрения процессной модели управления в практику на МиСППС ООО «НПП Астрохим», ООО «Сейчас» схожие с результатами, полученными на ЗАО «Автоконинвест». Так, на ООО «НПП Астрохим» прибыль возросла на 5,3 %, рентабельность производства – на 12,1 %, производительность труда – на 10,5 %. За счет небольшого объема производства на ООО «Сейчас» удалось получить более лучшие показатели, чем на ЗАО «Автоконинвест» и ООО «НПП Астрохим». Рост прибыли составил 5,1 % и 9657 тыс. руб., рентабель 107 ность производства возросла на 13,4 %, производительность труда – на 11,5 %. Результаты по производительности труда и рентабельности производства ООО «Сейчас» могли быть лучше, если бы не плановая модернизация производства.
Одним из итогов внедрения процессной модели управления в совокупностью с методами, повышающими эффективность бизнес-процессов, руководством ЗАО «Автоконинвест» была составлена справка о внедрении от 17.12.2013 г. № 332 – 17/12.
Разработанный автором подход к внедрению процессного подхода к управлению совместно с методами, повышающими эффективность бизнес-процессов, прошел успешную апробацию в реальном секторе экономике нефтехимического направления экономической деятельности. Процессный подход к управлению позволяет раскрыть неиспользованные внутренние ресурсы производственной предпринимательской структуры через трансформацию организационной структуры, что позволяет оптимизировать управленческие ресурсы и ликвидировать главное препятствие на пути повышения эффективности – отношение сотрудников предприятия к своему труду. За счет того, что все действия сотрудников становятся более рациональными, а процессы на предприятии – упорядоченными, происходит снижение числа «лишних» движений и действий. Сотрудник может делать ту же работу с меньшими усилиями, быстрее и качественнее. Этим и объясняется взаимосвязь процессной модели управления и повышения эффективности производственной предпринимательской структуры.
