Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ зарубежного и отечественного опыта развития методов организации производства в XX веке 9
Этапы развития методов организации производства 9
Подходы к изучению методов организации производства за рубежом на основе опыта японских производителей 27
Глава 2. Методология изучения производственных систем (ПС) 37
ПС как основа конкурентоспособности компании 37
ПС как целостная структура, а не совокупность отдельных компонентов 39
Показатели эффективности внедрения ПС 61
Глава 3. Практика российских промышленных предприятий по модернизации ПС 67
Актуальность проблемы модернизации производственных систем в России 67
Методика исследования 70
Опыт модернизации ПС на российских предприятиях машиностроительного сектора .. 72
Ярославский завод дизельной аппаратуры 72
Тверской экскаваторный завод 91
Ликинский автобусный завод 106
Анализ восприятия специалистами предприятий модернизации производственной системы 123
Общие результаты проведенного исследования 126
Заключение 128
Список литературы
- Подходы к изучению методов организации производства за рубежом на основе опыта японских производителей
- ПС как целостная структура, а не совокупность отдельных компонентов
- Опыт модернизации ПС на российских предприятиях машиностроительного сектора
- Анализ восприятия специалистами предприятий модернизации производственной системы
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
Приоритетными направлениями и задачами современного этапа развития российской экономики являются повышение ее конкурентоспособности, эффективности, инвестиционной привлекательности и обеспечение стабильного экономического роста.
Мировой опыт показывает, что важным способом повышения конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики является модернизация их производственных систем, т.е. способа организации производственных процессов на уровне рабочего места, участка, цеха, предприятия в целом, включая внутрицеховые операции, закупку и поставку сырья и материалов, управление качеством, разработку новых продуктов и т.д. В настоящее время общепризнанным эталоном организации производственных процессов считается производственная система компании Toyota Motor (Toyota Production System - TPS). Для отдельного предприятия успех его производственной системы определяется тем, насколько эффективно используются его ресурсы с учетом производственной специфики предприятия и особенностей его внешнего окружения.
Актуальность модернизации производственных систем российских предприятий машиностроительного сектора существенно возрастает в условиях усиления ценовой конкуренции и одновременного роста требований качества к продукта. Кроме этого, российские предприятия испытывают дефицит инвестиционных ресурсов, в том числе и на обновление физически и морально устаревшего оборудования.
Решая задачи повышения конкурентоспособности, многие российские предприятия (такие как Группа ГАЗ, КамАЗ, АвтоВАЗ, РУС АЛ и др.) уже обратились к опыту мировых лидеров и используют в своей работе принципы, методы и инструменты производственной системы компании Toyota Motor.
Однако, несмотря на достаточную разработанность вопросов методологии и оценки результативности модернизации производственных систем за рубежом, до сих пор не существует обобщенной оценки эффективности
процесса модернизации производственных систем российских промышленных предприятий. Кроме этого, не существует единого подхода к управлению процессом модернизации производственных систем на российских предприятиях. Это связано, в частности, с тем, что процесс модернизации производственных систем получил свое распространение в нашей стране относительно недавно, в 2003 г.
Потребность в механизме оценки эффективности и единой методологии процесса запуска модернизации производственной системы становится еще более актуальной в силу нехватки в России информационных источников об оценке и последовательности действий по модернизации производственной системы (книг, учебных программ и семинаров, конференций) и отсутствия российских специалистов, изнутри знающих особенности данного процесса и способных возглавить подобные изменения.
Степень разработанности проблемы.
Вопросы модернизации производственных систем промышленных предприятий на основе принципов производственной системы компании Toyota Motor нашли отражение во многих исследованиях, которые в зависимости от предмета и цели исследования можно разделить на две группы.
К исследованиям первой группы можно отнести работы, посвященные формализации отдельных методов и инструментов производственной системы компании Toyota Motor и описанию сфер их применения. Среди исследований такого типа можно отметить работы следующих зарубежных авторов: Т. Оно (1978), Я. Монден (1981), Д. Крафчик (1988), Д. Вумек, Д. Джонс, Д. Рус (1991), Т. Фудзимото (1991), Р. Шонбергер (1982), М. Хаммер (1988), М. Имаи (1985), Д. Лайкер (2004) и др.
В исследованиях второго типа рассматривается методология модернизации производственных система промышленных предприятий и система оценки эффективности проводимых преобразований. К этой группе можно отнести работы следующих зарубежных авторов: Р. Каплан (1990), К. Боуэн (1999), С. Спир (2004), Т. Джексон (2006), X. Такеда (1990), Ж. Куннинхэм (2003), Б. Маскелл, Б. Баггалей (2003) и др.
Однако, исследования, как первого, так и второго типа основывались на изучении предприятий развитых стран (японских, американских и европейских). Вопросы методологии модернизации производственных систем предприятий стран с переходной экономикой, в частности, российских, на основе принципов производственной системы компании Toyota Motor и вопросы оценки эффективности подобных преобразований к настоящему времени практически не изучены и требуют разработки.
Цели и задачи исследования.
Цель исследования состоит в выявлении особенностей процесса начала модернизации производственных систем российских промышленных предприятий машиностроительного сектора на основе принципов TPS.
Для этого был поставлен и решен ряд задач:
изучен процесс введения принципов TPS в работу промышленных предприятий;
проанализированы результаты, полученные вследствие модернизации производственных систем российских промышленных предприятий машиностроительного сектора;
выявлены и обобщены основные проблемы, с которыми сталкиваются российские предприятия при модернизации производственных систем, а также систематизированы способы их решения.
Объект и предмет исследования.
В работе рассматривается опыт трех российских промышленных предприятий по изменению системы организации производства на основе принципов производственной системы компании Toyota Motor. Объектом исследования является начальная стадия процесса модернизации производственных систем российских промышленных предприятий машиностроительного сектора на основе принципов TPS. Предметом исследования являются изменения отношений между участниками процесса освоения современных производственных систем.
При модернизации ПС особое значение имеет методология проводимых изменений. Поэтому в данной работе важное место отведено изучению процесса планирования и проведения изменений на предприятии в процессе введения принципов TPS.
Теоретическая основа и методологическая база исследования.
Теоретической и методологической базой исследования явились работы ряда зарубежных (Д. Коттер, Джоз. Бойетт, Джим. Бойетт, Ф. Тейлор, Г. Форд, А. Слоун, Д. Вумек, Д. Джонс, Э. Деминг, Д. Джуран, М. Хаммер, Т. Фудзимото, Р. Холл, Д. Крафчик, Э. Голдрат, Д. Бичено, Я. Монден, Т. Оно, Р. Шонбергер, Ф. Чо, С. Спир, М. Спирман, К. Боуэн, М. Имаи, Р. Каплан и др.) и отечественных (О. Виханский, Ю. Адлер, А. Гастев, О. Ерманский, П. Керженцев, В. Лапидус, В. Шпер и др.) исследователей по вопросам теории изменений и организации производства.
В работе был использован системный подход к изучению международного опыта модернизации производственных систем; метод глубинного интервью; метод систематизации, классификации и обобщения, метод конкретно-ситуационного исследования (кейс-стади).
Информационную базу исследования составляют работы зарубежных и отечественных авторов по вопросам организации производства; исследования опыта российских компаний по модернизации производственных систем, проведенные Институтом комплексных стратегических исследований; обследования российских предприятий машиностроительной отрасли; материалы СМИ и материалы консультационных компаний о процессе и результатах модернизации производственных систем предприятий; интервью с руководителями и менеджерами среднего звена российских компаний; интервью с экспертами в области модернизации производственных систем.
Научная новизна.
Научная новизна результатов диссертационного исследования состоит в следующем:
впервые в российской практике исследований поставлена научная задача выявления особенности начальной стадии процесса модернизации производственных систем российских компаний машиностроительного сектора;
подтвержден применительно к России вывод, полученный ранее зарубежными исследователями применительно к отдельным странам, о том, что возможность модернизации производственных систем на основе принципов TPS не основана исключительно на национальных особенностях работников;
разработана методика изучения процесса и оценки результатов модернизации производственной системы конкретного предприятия, которая может быть использована для подготовки конкретного исследования по любому предприятию;
выявлены и проанализированы основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители предприятий при запуске изменений, связанных с модернизацией производственных систем, и систематизированы способы их решения;
разработаны рекомендации по логике и содержанию процесса запуска и проведения начальной стадии процесса модернизации производственных систем российских предприятий машиностроительного сектора.
Практическая значимость диссертационного исследования.
Практическая значимость работы состоит в возможности использования результатов исследования, а именно методологии введения принципов TPS, при планировании работы по модернизации производственной системы предприятия.
Результаты исследования представляют ценность для руководителей предприятия и сотрудников подразделений, проводящих модернизацию производственной системы на основе принципов TPS, а также для консультантов, специализирующихся на вопросах модернизации производственных систем.
Результаты работы могут быть использованы преподавателями при подготовке курсов «Управление предприятием», «Организация производства»,
«Современные производственные системы» на программах «Бакалавр», «Магистр» экономических и управленческих специальностей вузов и программах «МВА» в бизнес-школах, а также для подготовки специализированных курсов преподавателями техникумов и профессиональных технических училищ.
Автором подготовлен первый в России учебный видеофильм по модернизации производственных систем, который используется для обучения мастеров и операторов на предприятиях и студентов в вузах.
Внедрение результатов.
Результаты данного исследования послужили основой разработки автором учебного курса «Современные производственные системы» для программ «Бакалавр», «Магистр» и «МВА» в Высшей школе бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова. Курсы преподаются автором данной работы с 2005 г. В частности, автором разработана и успешно проводится недельная учебная практика студентов 3-го курса на предприятии, в процессе которой студенты проводят модернизацию одного из производственных участков промышленного предприятия.
В августе - октябре 2007 г. автор принимал участие в проекте модернизации сварочного производства Тверского экскаваторного завода.
Результаты исследования были опубликованы в журнале «Экономические науки», в сборнике материалов к 9-ой международной конференции по истории экономической мысли «Российская модель управления: вчера-сегодня-завтра», сборнике материалов ежегодной научной конференции «Ломоносовские чтения 2008». Также результаты использовались автором при подготовке введений к переводным изданиям книг о производственном менеджменте, изданным в Институте комплексных стратегических исследований. Начиная с 2005 г. были написаны введения более чем к 15 таким книгам.
На деловом семинаре для руководителей производственных компаний «Кайдзен - ключ к превосходству в бизнесе», организованном Высшей школой бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова совместно с Институтом комплексных стратегических исследований 8 декабря 2006 г., автор представил доклад на
тему «Распространение методов и инструментов производственной системы в России».
Структура диссертации
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений и имеет следующую структуру:
Введение
Подходы к изучению методов организации производства за рубежом на основе опыта японских производителей
Для стандартизации частей автомобиля он внедрил единую систему измерения во всем производственном процессе деталей вплоть до поставщиков сырья. Стандартизация в данном случае обеспечила взаимозаменяемость. Кроме этого, Форд внедрил практику создания узлов из отдельных деталей, что позволило значительно сократить время на сборке и к тому же сделало относительно простым заменой узла в случае поломки в процессе эксплуатации. Взаимозаменяемость, стандартизация и элементарные операции обеспечили Форду неоспоримые преимущества перед его конкурентами.
Стандартизация и унификация с последующим внедрением конвейерной системы сборки позволили Форду существенно повысить производительность. Это дало ему возможность снизить цены на автомобили, что в свою очередь привело к росту спроса на них и необходимости существенно увеличивать объемы выпуска продукции. По мнению экспертов, Форд сделал несколько важных инноваций в процессе сборки автомобиля [72, р. 26]:
1. Материалы стали подвозиться непосредственно к рабочим станциям, чтобы сборщики (которые на тот момент собирали автомобиль полностью от начала до конца) не теряли время на поиски и доставку деталей, а могли сконцентрироваться исключительно на операциях сборки.
2. Достигнув полной стандартизации деталей (теперь их не нужно было «подгонять»), все операции сборки были разделены. Теперь каждый сборщик должен был выполнять лишь часть сборочных операций, передвигаясь при этом от поста к посту. Время работы сборщика над одним автомобилем при этом снизилось с 514 до 2,3 мин.
3. Был создан конвейер. Теперь не люди передвигались между рабочими станциями (постами), а сами автомобили. Сборщики при этом оставались на своих местах. Это было началом эры массового производства. Своими нововведениями Форд практически похоронил штучное производство. Основные изменения, обусловившие переход к массовому производству, были связаны с персоналом, оборудованием и инструментами.
Персонал. Генри Форд добился не только взаимозаменяемости деталей и узлов автомобиля, он добился также взаимозаменяемости персонала. Теперь, когда операции были разделены до уровня элементарных, потребность в высококвалифицированных Управление качеством в США. В Соединенных Штатах первые разработки методов и систем обеспечения качества продукции появились в 1920-х годах. В компании Bell Telephone в 1924 году под руководством У. Шухарта были разработаны контрольные карты (впоследствии получившие название «карты Шухарта»). Уильям Шухарт, заложивший основы использования статистических методов в управлении качеством, занимает достойное место в ряду основателей управления качеством. Идеи Шухарта развил впоследствии его ученик Эдварде Деминг, который сыграл важную роль в распространении методов управления качеством в Японии, оказавших значительное влияние на экономическую ситуацию в стране.
Можно с большой степенью уверенности утверждать, что самые важные открытия в области управления качеством были сделаны именно американцами. Прежде всего, конечно, это методы статистического контроля качества.
Впервые термин «всеобщее управление качеством» (TQM — Total Quality Management) было введено А. Фейгенбауэмом в середине 1950-х годов. Он был первым, кто заявил о роли высшего руководства компаний в обеспечении качества продукции. Кроме этого он подчеркивал важность управления качеством на всех стадиях жизненного цикла продукции.
Концепция TQM рассматривала управление качеством как комплексную категорию — управление качеством через конструкцию и технологии, оборудование и дисциплину труда. Разработка АСУП и станков с ЧПУ позволили повысить качество в части управления оборудованием. Стандартизация сыграла важную роль в части улучшения качества разработок конструкторов и технологов, а также обеспечила возможность контролировать дисциплину труда линейного персонала и менеджеров среднего звена.
Э. Деминг и Дж. Джуран внесли значительный вклад в развитие методов управления качеством. Свою работу они начали примерно в это же время, в середине прошлого столетия. Всем известные 14 принципов Деминга и цикл PDCA1 (планируй -делай — контролируй — воздействуй) легли впоследствии в основу японской системы качества.
Парадокс, однако, состоял в том, что, несмотря на наличие самых передовых разработок в области управления качеством, американской промышленностью они не были востребованы вплоть до середины 1970-х годов. Это было обусловлено особенностями развития промышленности Соединенных Штатов. До Второй мировой войны американская промышленность развивалась практически автономно, в отсутствие конкуренции со стороны иностранных производителей в силу удаленности и политики
Во время Второй мировой войны производственные мощности многих стран были в существенной степени разгромлены. Не пострадали лишь американские заводы, на которые «обрушился» спрос потребителей из пострадавших в войне стран. В конце 1940-х - начале 1950-х годов американские производители делали все, чтобы увеличить объемы производства. При этом качество продукции было низким.
Джуран, а затем и Деминг заявляли о необходимости обратить внимание на качество еще в 1940-х годах. Но бизнес не слышал ученых, решая задачи повышения объемов производства. Зато идеи Деминга были в полной мере восприняты в Японии, где он впервые провел цикл лекций в 1950 году.
На протяжении первых трех четвертей XX в. именно американские корпорации являлись лидерами в процессах, касающихся совершенствования продукции, развития методов производства, улучшения дистрибуции [45, стр. 101]. То, что американские компании являлись моделями развития для всего мира, было неудивительно. Но в конце 1970-х гг. эффективность промышленных компаний США упала вследствие их неспособности приспосабливаться к меняющемуся миру и развиваться. Принципы, лежащие в основе функционирования организаций, подходили к условиям предыдущей эпохи, а не настоящего времени.
Управление качеством в СССР. В Советском Союзе в период Второй мировой войны резко повысились требования к качеству продукции, особенно военного назначения. Развитие методов повышения качества происходило по большей части в отраслях, обеспечивающих научно-технический прогресс, - авиации, радиотехнике, химии и др. Система бездефектного изготовления продукции (БИП), разработанная и внедренная на Саратовском авиационном заводе в 1955 г., считается первой попыткой системного подхода к управлению качеством. В основу системы БИП была положена ответственность непосредственного исполнителя за качество продукции. Как будет показано далее, этот принцип использовался и в зарубежных системах управления качеством- «ноль дефектов», всеобщее управление качеством [19, стр. 18].
Саратовская система БИП имеет еще и львовский вариант. В начале 1960-х гг. на Львовском заводе телеграфной аппаратуры на основе БИП была разработана система бездефектного труда (СБТ). Как и саратовская система, СБТ была основана на личной ответственности исполнителей за качество продукции. Однако большую роль в ней играла производственная дисциплина работников, которая должна была обеспечить выпуск качественной продукции.
Параллельно на машиностроительных предприятиях г. Горького разрабатывалась система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). В этой системе упор сделан на обеспечении качества изделий за счет улучшения технической подготовки производства, работы конструкторов и технологов. Т.е. обеспечение качества продукции касалось уже не только процесса производства, но и процесса разработки самой новой продукции и методов ее производства.
На Ярославском моторном заводе с 1963 - 1964 годах была разработана и внедрена система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса). Целью данной системы стало увеличение надежности и долговечности продукции (моторов). Она была основана на выявлении причин, ограничивающих моторесурс моторов, и разработке методов устранения этих причин. Работа носила циклический характер, что обеспечивало последовательное улучшение моторесурса моторов. Система НОРМ вобрала в себя преимущества разработанных ранее систем БИП, СБП и КАНАРСПИ. Результатом явилось увеличение моторесурса моторов с 4 тыс. часов до 10 тыс. часов.
ПС как целостная структура, а не совокупность отдельных компонентов
Российские промышленные предприятия в своем большинстве находятся в непростой ситуации, поэтому нет необходимости искусственно создавать ситуацию кризиса. Вследствие этого на первоначальном этапе преобразований необходимо создать подразделение по развитию ПС, в которое войдут лидеры, которые:
Данное подразделение должно быть наделено большими полномочиями — оно должно подчиняться непосредственно первому лицу компании и-быть в организационной иерархии выше остальных подразделений. Основными задачами данного подразделения являются: 1. Обучение сотрудников предприятия принципам, методам и инструментам ПС. 2. Реализация проектов по созданию ПС предприятия. 3. Систематизация и распространение знаний о ПС компании. Работа данного подразделения должна быть тесно связана с работой службы управления персоналом в направлении планирования карьеры, обучения и аттестации.
После того как создано подразделение, необходимо провести диагностику существующей ПС предприятия, разработать план работы по развитию ПС (дороэ/сную карту) и определить ключевые показатели эффективности {КРГ) данной работы.
На втором этапе необходимо реализовать ряд проектов по внедрению инструментов ПС с целью показать сотрудникам предприятия их эффективность и действенность. Проекты могут проходить в форме практических семинаров по внедрению, например, инструмента 5S (основы ПС) или быстрой переналадки оборудования (TFM). Демонстрация результатов данных пилотных проектов позволяет изменить отношение сотрудников к «очередным новшествам, идущим от руководства», что дает возможность в дальнейшем рассчитывать на поддержку и лояльность сотрудников к изменению методов работы и отношения к ней.
Третий этап состоит в распространении практики улучшений на все предприятие. Это длительный этап, в котором изменения касаются не только «железа», но и «бумаг», и что более важно, людей. Критерием успеха данного этапа можно считать изменение в рамках компании того, что Стив Спир называет «правилами работы» [68]: Правило 1. Вся работа должна быть описана в терминах содержания, последовательности действий, времени на ее выполнения и ожидаемых результатов. Правило 2. Все взаимодействия поставщика-потребителя должны быть прямыми, при этом должны быть установлены правила взаимодействия между ними в обе стороны. Правило 3. Производственные участки/линии должны быть выстроены таким образом, чтобы поток продукции/услуги был максимально коротким и простым. Правило 4. Любое улучшение должно быть реализовано в форме научного эксперимента на максимально низком уровне в организации под руководством наставника. Дальнейшие действия по развитию ПС связаны с обучением и изменением методов работы поставщиков и потребителей и выходят за рамки компании.
Временные параметры каждого этапа определить не представляется возможным, т.к. они очень сильно зависят от конкретных условий в компании.
В данной главе не рассматриваются вопросы изменения формы и размеров оплаты труда, т.к. этот вопрос является специфическим и по нему у специалистов нет однозначного мнения.
Привлечение внешних консультантов не является обязательным условием (хотя даже Toyota постоянно пользуется поддержкой консультантов), но это позволяет существенно сократить время на изучение инструментария. При привлечении внешних консультантов последние взаимодействуют прежде всего со специалистами подразделения по развитию ПС, передавая им свои знания в форме совместных занятий и реализации проектов на производственной площадке. Роль внешних консультантов состоит в том, чтобы сделать процесс развития ПС максимально эффективным за счет передачи опыта специалистам компании. При этом сотрудники подразделения по развитию ПС фактически являются внутренними консультантами компании.
Управление изменениями - это постоянная работа с людьми. Роль лидеров в данном процессе - мотивировать сотрудников изменять процессы и изменяться самим в нужном направлении. При этом обучение инструментам развития ПС, таким как канбан, быстрая переналадка или визуальный менеджмент, является менее важным, чем передача основополагающих принципов развития ПС, в том числе и собственного развития.
Большое количество компаний безуспешно реализуют проекты по развитию ПС прежде всего из-за того, что они не могут сформировать необходимые базисные условия. Этой задаче на начальном этапе развития ПС должно уделяться основное внимание, т.к. отсутствие необходимых условий будет вести к провалу всех дальнейших преобразований. В процессе работы по развитию ПС необходимо постоянно работать над повышением прочности и надежности основных принципов вашей ПС. Основные принципы. Эксперты выделяют три основных принципа: «управляй результатом через управление процессом», «системный подход» и «нет обвинений». Разделение этих принципов всеми сотрудниками компании позволяет начать говорить в компании на одном языке, без страха к изменениям. Сложность в осознании принципов каждым отдельным работником состоит в том, что работники не полагаются на декларативный характер лозунгов. Данные принципы должны проявляться в ежедневных действиях руководства завода. Таким образом, прежде всего принципы должны быть приняты и разделяться всеми топ-менеджерами компании.
Потери (от яп. муда). Категория потерь является центральной во всей концепции ПС. Существуют различные классификации потерь, насчитывающие до нескольких десятков видов. Самой распространенной является классификация, которую предложил Тайити Оно [33]: перепроизводство, избыточные запасы, ремонт/брак, излишние движения, излишняя обработка, ожидания/простои, транспортировка. Концепция потерь основана на том, что сотрудник любой компании может в отдельно взятый промежуток времени либо добавлять ценность продукту, либо не добавлять ценности. Во втором случае - это потери.
Умение видеть потери является необходимым для каждого, кто хочет сделать процесс лучше. Ведь сделать процесс лучше можно только за счет их устранения. Одной из важнейших задач в рамках компании является обучить навыку обнаружения потерь каждого сотрудника. Т.к. очень непросто найти «лишние» действия в своей ежедневной работе, на практике при обучении часто применяют ротацию сотрудников либо «экскурсии» в другие подразделения с целью помочь выявить потери в работе других людей.
Опыт модернизации ПС на российских предприятиях машиностроительного сектора
Формирование производственной системы «РУСАЛа» осуществляется с 2003 г. на основе опыта Toyota и General Electric. На начало 2006 г. совершенствование производственной системы проводится в 28 бизнес-единицах компании. В составе групп, осуществляющих модернизацию производственной системы, задействовано около 2 тыс. человек. В марте — июле 2005 г. в рамках мероприятий по совершенствованию производственной системы компании проводился проект «Оптимизация контрольных операций на алюминиевых заводах». Участниками проекта были Красноярский, Братский, Новокузнецкий и Саяногорский алюминиевые заводы. Были введены новые регламенты по контролю качества, которые позволили снизить общее число регламентированных анализов на 9%, а количество анализов при входном контроле - в 3,5 раза. В результате нововведений произошло сокращение прямых затрат в общей сложности на 6,7 млн руб.
Совершенствование производственных систем ряда российских предприятий сопровождается развитием рынка консалтинговых услуг по внедрению современных производственных систем. В настоящее время наиболее значимыми консалтинговыми компаниями, работающими с российскими предприятиями по вопросам совершенствования производственных систем, являются зарубежные компании McKinsey и Kaizen Institute, а также российские консалтинговые компании «Центроргпром» и «Приоритет». Услуги, предоставляемые консультантами, в основном состоят из проведения цикла семинаров по тем или иным элементам современных производственных систем, а также проведения проектных работ по модернизации производственных систем предприятия.
Вставка 9. Производственная система ОАО «Северсталь»
Совершенствование производственной системы предприятий ОАО «Северсталь» осуществляется с осени 2000 года. Целью проводимых преобразований является повышение качества продукции, оптимизация затрат, выработка новых стандартов, а также изменение культуры производства.
Основными инструментами модернизации производственной системы «Северстали» являются регламентация производственных процессов с разграничением зон ответственности, максимальное использование имеющихся технических возможностей, мониторинг внутрицеховых процессов. По оценкам компании, ежегодный экономический эффект от проведения этих мероприятий составляет 1,5 - 3% себестоимости продукции. В планах ОАО «Северсталь» запланировано продолжение работ по совершенствованию производственной системы.
Подход к проведению данного исследования был основан на изучении реального опыта модернизации ПС и изучении мнения сотрудников предприятий, непосредственно участвующих в процессе модернизации, относительно хода процесса. Исследование проводилось в два этапа. На первом этапе автором был проведен анализ опыта работы по модернизации производственных предприятий машиностроительного комплекса и отрасли металлургии, полученного ими за 2003 — 2007 гг. Был изучен опыт следующих предприятий:
Выбор данных предприятий был обусловлен наличием доступа к руководству и возможностью получения данных о результатах модернизации ПС. Изучение опыта проводилось двумя способами: с посещением предприятия и без посещения предприятия. В первом случае автор посещал предприятия несколько раз (ЯЗДА и ТВЭКС), принимая участие в процессе модернизации ПС. В общей сложности автор провел в цехах ЯЗДА более двух месяцев, на производстве ТВЭКС - около трех недель.
Во втором случае автору были предоставлены данные о ходе модернизации ПС на предприятии и полученных результатах соответствующими службами заводов. Как правило, такая информация собирается и агрегируется в подразделениях, отвечающих за развитие ПС. Хотя предоставленные данные носят неполный характер в силу объективных причин, опыт автора исследования позволяет оценить их объективность и структурировать в соответствии с целями данного исследования. Кроме того, данные различных предприятий разнятся как по объему информации, так и по ее качеству. Поэтому автором в данное исследование было включен опыт трех предприятий, описанный по единой схеме:
Было проведено два глубинных интервью с представителями группы топ-менеджеров, еще два руководителя верхнего звена были проанкетированы.
Представителями управления производством было заполнено 15 анкет, дирекции по развитию ПС - 17, технических служб - 8, ПЭО - 2. Анкеты распространялись на предприятиях машиностроительного и металлургического сектора из списка, приведенного выше, а также среди специалистов компании «Евросибэнерго», непосредственно занятых в модернизации ПС. Нужно отметить, что выборка не является репрезентативной. Но, по мнению автора, в данном случае важно наличие объективных ответов от сотрудников, связанных с процессом модернизации ПС. Автором исследования это было обеспечено, т.к. анкеты распространялись на основе его личных прямых контактов. Вопросы, представленные в анкете, касались общего понимания ПС, ее назначения и эффективности. В ней были также отражены вопросы о преодолении сопротивления в процессе изменений и финансовой стороны вопроса. Анкета содержала 6 полузакрытых вопросов.
Для более полного понимания особенностей данного исследования необходимо отметить, что хотя изучение опыта отдельных предприятий строилось по единой схеме, характер полученных данных различается от предприятия к предприятию. Этому есть по крайней мере два объяснения. Во-первых, предприятия находятся на разных этапах модернизации ПС. Соответственно, масштаб работы различный и количество данных о достигнутых результатах также различно. Во-вторых, на предприятиях нет единой системы сбора информации. Соответственно, автором от различных представителей различных предприятий были получены различные данные.
Однако, несмотря на различие в данных, в определенной степени можно считать. что примеры исследованных предприятий (кейсы) похожи и сравнимы, т.к. хоть и в разной степени, но освящены вопросы одного типа (последовательность действий, роль отдельных групп сотрудников предприятия и т.д.).
Выводы, полученные в ходе анализа опыта предприятий и мнений специалистов о модернизации ПС на отечественных предприятиях, можно с большой степенью считать объективными и можно экстраполировать на другие предприятия отрасли.
Анализ восприятия специалистами предприятий модернизации производственной системы
Ликинский автобусный завод в составе дивизиона «Автобусы» входит в крупнейший отечественный автомобилестроительный холдинг «Группа ГАЗ» и специализируется на производстве городских и пригородных автобусов большого и особо большого класса, отвечающих мировым требованиям по безопасности и экологической чистоте. Автобусы с маркой «ЛиАЗ» обеспечивают пассажирские перевозки в городах и регионах России, странах ближнего и дальнего зарубежья. В 2007 году предприятие отметило свое 70-летие. Предприятие расположено в восточной части Московской области, Орехово-Зуевском районе, г. Ликино-Дулево.
Начиная с 1959 года Ликинский автобусный завод выпустил более 275 000 городских автобусов, в том числе порядка 20 000 автобусов ЛиАЗ-5256. Предприятием освоены и серийно выпускаются городские и пригородные автобусы модели ЛиАЗ-5256, сочлененные ЛиАЗ-6212, низкопольные ЛиАЗ-5292, с широкой гаммой отечественных (ЯМЗ, КамАЗ) и импортных (Caterpillar, Cummins, MAN) силовых агрегатов и применением современных материалов и передовых технологий. Ликинский автобусный завод сегодня производит порядка 50 модификаций автобусов. Одной из наиболее известных и популярных моделей является большой городской автобус ЛиАЗ-5256, комплектуемый двигателями, отвечающими международным нормам по экологической безопасности Евро-3. Выпускаемый заводом модельный ряд автобусной техники обширен: сочлененный автобус ЛиАЗ-6212, удостоенный в 2002 г. на Московской выставке «Мотор-шоу» приза жюри как лучший городской автобус; низкопольиый городской автобус ЛиАЗ-5292 (в 2003 году на Московском автосалоне стал победителем в номинации «Лучший городской автобус», а также получил «Приз профессионалов»); низкопольиый сочлененный автобус ЛиАЗ 6213 - дипломант автовыставки «Мотор-шоу-2004», как лучший городской автобус; ЛиАЗ-5256 Г - автобус, работающий на газовом топливе; низкопольиый газовый автобус ЛиАЗ-5292 удостоен приза и диплома жюри Московской международной автовыставки MIMS-2005 в номинации «Лучший городской автобус» и специального приза за экологичность; полунизкопольный автобус ЛиАЗ-5293 — победитель Московского автосалона-2006 в конкурсе «Лучший российский автобус городского типа».
С 2004 года на Ликинском автобусном заводе осуществляется внедрение новой эффективной системы организации производства с использованием опыта известных автомобилестроительных компаний мира. За этот период более 800 работников предприятия прошли обучение инструментам и системам ПС (система 5S, поток создания ценности, стандартизация, автономное обслуживание оборудования, логистика, качество, быстрая переналадка оборудования и др.). Теоретическим и практическим обучением охвачены все категории персонала ЛиАЗа (руководители, технический персонал, рабочие, специалисты). Всего на предприятии занято 3200 человек.
Основные причины модернизации ПС В июле 2007 г. была сформирована рабочая группа по оценке текущего состояния автобусо-сборочного цеха по 5 направлениям: персонал, материалы, качество, оборудование и оснастка, производительность. Персонал. Анализ человеческих ресурсов показал, что при общей численности цеха 445 человек численность по категориям составляла:
Одной из основных проблем при анализе работы операторов на конвейере основной сборки (КОС) были выявлены лишние перемещения. При сборке автобуса модели 6212 операторы совершают переход с КОС на 3-ю нитку конвейера. Перемещения являются одним из видов потерь. Загрузка операторов составляет около 60%. Многие операторы не закреплены за рабочими местами, работа производится на нескольких позициях, операторы перемещаются вместе с передвижками конвейера. Это снижает безопасность работ, появляются лишние переходы, перенос и переподключение инструмента. Также осуществляется перемещение материалов, используемых в технологическом процессе.
Еще одним негативным фактором является работа в сверхурочное время и выходные дни. Это связано в основном с отсутствием своевременной подачи комплектующих на рабочие места. Процент невыходов на работу составляет более 15%. Основной причиной невыходов являются пропуски по больничному листу. Текучесть персонала выросла с 0,71 % в январе 2007 года до 1,84 % в декабре 2007 г.
Текучесть кадров связана с качеством производимой продукции. Вновь принятых работников сразу ставили на выполнение технологических операций, должного обучения не проводилось, времени для освоения операции не было. Как следствие - процент брака по выпуску товарной продукции вырос более чем в 2 раза.
Материалы. Используемые материалы в цехе на 80% представлены покупными полуфабрикатами. При среднемесячном выпуске товарной продукции на сумму около 450 млн руб. незавершенное производство составляет около 100 млн руб. Из них материалы на 12 млн руб. в виде запасов на рабочих местах и в кладовых. Но даже при таком наличии запасов отсутствуют необходимые комплектующие для выполнения плана производства. Это в первую очередь связано с большой номенклатурой выпускаемой продукции, а также с нестабильностью заказов по модельному ряду. Поскольку сборка различных модификаций производится на разных линиях конвейера, осуществляется лишнее перемещение ТМЦ внутри цеха и требуются дублирующие запасы на рабочих местах по 2 конвейерам. Также дополнительно требуется применение автопогрузчиков и других дополнительных транспортных устройств. Подача деталей на разные линии конвейера осуществляется пересекающимися потоками, что является нарушением одного из принципов производственной системы. Складские помещения организованы таким образом, чтобы обеспечить приемку от поставщика, где удобнее подъезжать и разгружать.
При этом Fie учитывается система подачи на конвейер. Это требует дополнительных перемещений, что влечет за собой потери.
Производительность. Неравномерная загрузка операторов объясняется нестабильностью заказов по количеству и номенклатуре. Особенно ярко это выражено по плану производства автобусов особо большого класса ЛиАЗ 6212. Выпуск автобусов ЛиАЗ 62 Рисунок 27. Динамика проиїводства автобусов ЛиАЗ 6212. Источник: данные ООО «ЛиАЗ»
Качество. Деятельность любого предприятия должна быть направлена на выпуск надежной, экономной продукции, соответствующей запросам потребителя. Для автобусно-сборочного цеха потребителем продукции является центральный торговый дом «Русские автобусы» (ЦТД). Поэтому одним из основных показателей качества является процент сдачи кузовов в ЦТД с первого предъявления. На июль 2007 года этот показатель составлял 11,7% от общего количества сданных автобусов. Количество несоответствий на один автобус составляло более 16 дефектов. Следовательно, из 100 предъявленных ЦТД автобусов примерно 83 возвращались в цех на доработку. Основные замечания, выявленные при сдаче автобусов, - по окраске, отделке салона, негерметичности пневмо-и гидросистем.
Оборудование и оснастка. Автобусно-сборочный цех представляет собой промышленные площади, оборудованные тремя конвейерами. Оборудованием, лимитирующим производительность сборочной линии, являются 4 стоечные электрические подъемники. Инструмент, используемый в цехе: дрель, гайковерт, резьбонарезатель, винтоверт. Причинами простоев являются поломка оборудования и неработающий инструмент. Простои из-за поломок подъемных механизмов объясняются неэффективным предупредительным ремонтом. Простои конвейера по техническим причинам составляют 7 - 10% рабочего времени.
Применяемый инструмент не вырабатывает паспортных сроков эксплуатации. Главной причиной выхода из строя инструмента является отсутствие в пневмосистеме блока подготовки воздуха, что ведет к преждевременному износу подшипников и поломке инструмента. Кроме того, работа операторов производится на разных конвейерах, инструмент переносится с места на место, это ведет к механическим повреждениям. Затраты на замену инструмента составляют около 19 тыс. руб. в месяц.
Для предотвращения простоев конвейера принято решение установить блок подготовки воздуха магистрального типа стоимостью 57 тыс. руб., который позволит повысить срок службы инструмента на 30%. Таким образом, срок окупаемости составит 9 месяцев и в дальнейшем экономия составит 6500 рублей в месяц. Применение автономного обслуживания позволит снизить простои на 10 - 15%.
