Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Управление развитием организации на основе проблемно-ориентированного консультирования 7
1.1. Обоснования необходимости управления технико-экономическими системами 7
1.2. Основные тенденция развития рынка консалтинга: потребность в консалтинге, перспективы 18
1.3. Понятие консалтинга и принципы консалтинговой деятельности; типизация консалтинговых услуг 29
Выводы по главе 1 58
Глава 2. Совершенствование технологии консалтинга в области полиграфии и издательского дела как одного из механизмов устойчивого экономического развития принтмеаиндустрии 60
2.1. Тенденции развития сферы полиграфии и издательского дела как основа для оценки потребности в профильном консалтинге 60
2.2. Оценка рынка профильного консалтинга: реальность и потенциал 69
2.3. Разработка основных алгоритмов и схем консалтинга и подходов к управлению консалтинговой деятельностью в сфере пришмедиаиндустрии 75
Выводы по главе 2 86
Глава 3. Разработка предложений по организации консалтингоговой деятельности в области издательско-полиграфического бизнеса 88
3.1. Проектирование системы стратегического и оперативного управления организациями принтмедиаиндустрии на основе консалтинга 88
3.2. Моделирование основных бизнес-процессов консалтинговых услуг 102
3.3. Экономические принципы оказания консалтинговых услуг
3.4. Управление качеством и эффективностью профильного консалтинга 127
3.5. Формирование предложений по рыночному позиционированию профильных консалтинговых проектов 142
Выводы по главе 3 156
Заключение 160
Библиографический список
- Понятие консалтинга и принципы консалтинговой деятельности; типизация консалтинговых услуг
- Оценка рынка профильного консалтинга: реальность и потенциал
- Разработка основных алгоритмов и схем консалтинга и подходов к управлению консалтинговой деятельностью в сфере пришмедиаиндустрии
- Экономические принципы оказания консалтинговых услуг
Введение к работе
Актуальность проблемы
Рост конкуренции на национальных и мировых рынках требует постоянного обновления организационных структур, систем, инструментов и методов управления. Традиционные управленческие концепции и организационные приемы уже не позволяют добиваться желаемых конкурентных преимуществ в бизнесе.
В сложившихся на сегодняшний день социально-экономических условиях в принтмедиаиндустрии наблюдается сдвиг приоритетов в сторону формирования конкурентных преимуществ как за счет внутренних факторов бизнеса, например, оптимизации бизнес-процессов, комплексного реинжиниринга деятельности, так и за счет стратегического использования рыночных возможностей, создания издательской продукции и выполнения полиграфических работ, соответствующих потребительским запросам потенциального заказчика (целевого клиента).
Большинство организаций издательско-полиграфической сферы не способны справиться с возникающими внутренними бизнес-проблемами без посторонней помощи. Поэтому возрастает спрос на профессиональную компетентную помощь в решении бизнес-задач организации, а вместе с тем и на высококвалифицированных специалистов-консультантов, владеющих современными инновационными подходами и методическими средствами и приемами организационного проектирования, подготовки и принятия стратегических и оперативных решений в условиях неопределённости.
Необходимость саморегулирования производственных отношений в соответствии с действием объективных экономических законов делает востребованным новый вид интеллектуального продукта, способствующего решению бизнес-проблем, к которым относится консалтинговая услуга.
Использование технологий проблемно-ориентированного консультирования позволяет повысить эффективность производства и управления, капитализировать ресурсную базу и определить конкурентные преимущества субъекта бизнеса.
Актуальность использования профильного консалтинга как инструмента управления в принтмедиа бизнесе продиктована существующим состоянием рынка полиграфических работ и издательского дела, его проблемами и перспективами, а именно:
несбалансированностью производственных программ,
дисбалансом спроса и предложения профессионального кадрового ресурса и качеством его подготовленности,
отсутствием глобальных инвестиций,
импортозависимостью от полиграфического оборудования, технологий и расходных материалах,
неоправданно высокими таможенными тарифами,
оттоком заказов за рубеж,
демпингом между участниками рынка,
«непрозрачностью» финансово-хозяйственной деятельности многих организаций,
недоступностью статистических данных и информационных баз для принятий управленческих решений,
фактическим отсутствием поддержки инфраструктуры развития предпринимательских идей.
Ситуация усугубляется финансовой нестабильностью, а также разобщенностью государственных программ развития сферы издательско-полиграфического бизнеса.
Попытки нормализовать бизнес за счет внутренних ресурсов часто бывают безуспешными, однако стереотипность мышления и неразвитость сектора услуг отраслевого профильного консалтинга не провоцируют руководство организаций пользоваться услугами специалистов-консультантов. Рассматривая рынок принтмедиаиндустрии, можно констатировать фактическое отсутствие компаний, оказывающих весь комплекс профильных консалтинговых услуг. В связи с этим актуальность данной работы может определяться её практической ценностью для оказания консалтинговых услуг хозяйствующим субъектов, осуществляющих полиграфическую деятельность.
Эти обстоятельства и предопределили выбор темы научного исследования, его целевую направленность и содержание.
Степень разработанности проблемы
В настоящее время существует множество взглядов на проблемы управленческого консультирования как на один из инструментов, способствующий повышению эффективности деятельности организаций.
К наиболее значимым современным исследованиям следует отнести труды А.И. Пригожина, А.П. Посадского, Ю. Красовского. Более полезными в методологическом плане источниками по вопросам консультирования и управления проектами являются. труды западных авторов, среди которых следует выделить М. Кубра и Р. Арчибальда. Среди исследователей значительный вклад в изучение теоретических и практических аспектов стратегического и оперативного управления внесли: Д. Акер, И. Ансофф, Х. Виссема, П. Дойль, П.Ф. Друкер, Р.С. Каплан, С. Крейнер, М. Мескон, Г. Минцберг, Р. Мэтьюз, Д.П. Нортон, М. Портер, К. Прахалад, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Г. Штейнер, Й. Шумпетер, С.Б. Авдашевой, З.И. Виноградовой, О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, Г.Я. Гольдштейна, И.Б. Гуркова, В.С. Ефремова, П.В. Забелина, А.Т. Зуба, В.В. Катькало, Г.Б. Клейнера, О.П. Коробейникова, и других.
Управление организациями в полиграфии и издательском деле рассматривалось в работах ученых: М.А. Аржанова, В.А. Богомоловой, Е.В. Гречанова, Н.М. Гущиной, М.В. Даниловой, И.М. Ефимовой, Б.З. Зельдовича, О.Г. Исаевой, М.Е. Исаковой, Д.Ю. Комкова, В.К. Кондрашовой, М.В. Ливсон, О.В.Дмитриева, В.Б. Лукина, В.В. Марголина, Е.М. Мерзликиной, Э.В. Никольской, Г.Н. Степановой, Ю.Д. Турсина, Т.А. Уколовой, В.Г. Фомченкова, Р.А. Чванова, Л.А. Черномырдиной, Н.Д. Эриашвили и др.
Несмотря на то, что многие авторы уделили большое внимание методологии, технологиям и инструментам стратегического и оперативного менеджмента, изучение такой области как проблемно-ориентированное консультирование не исчерпало себя и имеет огромные перспективы особенно в плане использования инструментов и методик применительно к издательско-полиграфическому бизнесу. Все вышесказанное предопределило направленность, цель и задачи диссертационного исследования.
Основная цель и задачи исследования
Основная цель исследования заключается в разработке предложений по организации системы управления консалтинговой деятельностью в области принтмедиаиндустрии, и технологий проблемно-ориентированного консультирования как одного из инструментов решения бизнес-задач субъектов издательско-полиграфического сферы.
Для достижения цели в данном исследовании поставлен ряд задач:
изучить отечественные и международные технологии оказания консалтинговых услуг и создания консалтинговых продуктов, предложены пути их адаптации к потребностям принтмедиа рынка;
определить потребности организаций издательско-полиграфической сферы в услугах полиграфического консалтинга;
на основе обобщения информационно-технологических и методических материалов в области управленческого консультирования, сформировать основные требования к содержанию и качеству консалтинговых продуктов;
разработать организационно-экономический механизмы консалтинга, определены ассортиментная, ценовая политика и алгоритмы оказания консалтинговых услуг;
сформулировать подходы к эффективному рыночному позиционированию профильных консалтинговых услуг.
Область исследования
Диссертационное исследование соответствует п. 1.1.1 «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности» и п. 1.1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных организаций, отраслей, комплексов» паспорта специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление организациями, отраслями, комплексами» – промышленность (экономические науки).
Объектом исследования является управленческая деятельность организаций принтмедиаиндустрии
Предметом исследования являются инструменты бизнес-консалтинга используемые для решения задач стратегического и оперативного управления организациями принтмедиаиндустрии, создания конкурентных преимуществ и повышения эффективности развития издательско-полиграфического бизнеса в целом.
База исследования: статистические данные отчетов ФАПМК, результаты деятельности Экспертного совета по бизнес-технологиям в области издательского дела и полиграфии, ЗАО «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем», ГК «Нисса медиапроект», ИД «Комсомольская Правда», ЗАО «Прайм Принт Москва»
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили положения экономической науки, научные труды зарубежных и отечественных ученых в области управленческого консультирования, материалы научных конференций, отраслевые программы развития, статистические сборники, материалы периодической печати, интернет-источники.
В процессе исследования использовались: монографическая литература, диссертации и авторефераты по проблемам управленческого консультирования, отраслевые отчеты, данные Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям, Межрегионального объединения полиграфистов (МАП), Московского полиграфического союза (МПС), проекты Экспертного совета по бизнес-технологиям в области издательского дела и полиграфии.
В работе применялись экономико-статистический, ситуационный, сравнительный, системный, стратегический, логический и графический методы, а также опрос и методы сравнительного анализа и группировок.
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке системы управления организациями принтмедиаиндустрии с использованием технологий проблемно-ориентированного консультирования как одного из инструментов менеджмента, повышающего стратегическую и операционную эффективность издательско-полиграфического бизнеса.
Наиболее существенные научные результаты, обладающие научной новизной и выносимые на защиту:
Обоснована и доказана востребованность консалтинговых услуг субъектами издательско-полиграфического бизнеса.
Предложен комплексный методический инструмент решения бизнес-проблем принтмедиаиндустрии на основе алгоритмов и технологий профильного консалтинга.
Разработана и апробирована концепция пошаговой реализации внедрения на рынок полиграфии и издательского дела специализированных консалтинговых предложений.
Предложена модель оценки качества профильных консалтинговых продуктов
Сформированы подходы к капитализации интеллектуального ресурса принтмедиа сферы.
Практическая значимость исследования заключается в том, что сформулированные в диссертации теоретические и методические положения исследования позволят повысить эффективность системы управления современного издательско-полиграфического бизнеса на основе инструментов консалтинга.
Проектная документация, представленная в работе, может быть использована как основа для организации профильных информационно-консалтинговых центров для принтмедиаиндустрии, в том числе в регионах.
Результаты диссертационной работы могут быть заложены в концепцию разработки и функционирования сетевого информационного ресурса как коммуникативного поля для издательско-полиграфического бизнеса.
Результаты исследования могут быть использованы в учебном процессе при разработке и чтении общих и специальных курсов на базе высшего образования («Консалтинг», «Управление организационными изменениями», «Совершенствование бизнес-процессов» и аналогичных).
Апробация работы. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на заседаниях Учебно-методического объединения по образованию в области полиграфии и книжного дела, на «круглых столах» по проблемам качества подготовки специалистов, организуемых отраслевыми ассоциациями и ФАПМК. Материалы диссертации обсуждались на заседаниях Московского полиграфического союза, Издательского дома «Полиграфбизнес», Торгово-промышленной палаты РФ.
Результаты диссертационной работы в виде использования технологии проблемно-ориентированного консалтинга нашли применение в практической деятельности ЗАО «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем» и в рамках проектов, реализуемых Экспертным советом по бизнес-технологиям в области полиграфии и издательского дела.
Публикации. Основные теоретические и методологические разработки диссертационного исследования опубликованы в монографии объемом 25,1 п.л., изданной в соавторстве и в 13 статьях общим объемом 12,1 п.л., в том числе 6 статей опубликовано в ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых ВАК РФ (личный вклад автора составляет в целом 28,3 п.л.).
Структура и объем работы
ГЛАВА 1. Управления развитием организации на основе проблемно-ориентированного консультирования
1.1 Обоснование необходимости управления технико-экономическими системами
1.2 Основные тенденция развития рынка консалтинга: потребность в консалтинге, перспективы
1.3 Понятие консалтинга и принципы консалтинговой деятельности; типизация консалтинговых услуг
1.4 Технология оказания консалтинговых услуг
Выводы по главе 1
ГЛАВА 2. Совершенствование технологии консалтинга в области полиграфии и издательского дела как одного из механизмов устойчивого экономического развития принтмедиаиндустрии
2.1 Тенденции развития сферы полиграфии и издательского дела как основа для оценки потребности в профильном консалтинге
2.2 Оценка рынка профильного консалтинга: реальность и потенциал
2.3 Разработка основных алгоритмов и схем консалтинга и подходов к управлению консалтинговой деятельностью в сфере принтмедиаиндустрии
Выводы по главе 2
ГЛАВА 3. Разработка предложений по организации консалтинговой деятельности в области издательско-полиграфического бизнеса
3.1 Проектирование системы стратегического и оперативного управления организациями принтмедиаиндустриии на основе консалтинга
3.2 Моделирование основных бизнес-процессов консалтинговых услуг.
3.3 Экономические принципы оказания консалтинговых услуг.
3.4 Управление качеством и эффективностью профильного консалтинга
3.5 Формирование предложений по рыночному позиционированию профильных консалтинговых проектов
Выводы по главе 3
Заключение
Библиографический список
Приложения
Диссертационная работа состоит из введения, четырех глав, общих выводов по работе, библиографического списка и 12 приложений. Объем работы 172 страницы. Библиографический список содержит 160 наименование. Диссертация содержит 49 рисунков и 27 таблиц.
Понятие консалтинга и принципы консалтинговой деятельности; типизация консалтинговых услуг
Консалтинг как самостоятельная профессиональная деятельность своим возникновением обязан менеджмента. Развитие управленческой науки второй половины XIX в. обозначен именами Фредерика Тейлора, Генри Ган-та, Харринтона Эмерсон, Френка и Лилиан Гилберт и другими. С оживлением промышленности и обострением конкурентной борьбы очевидной ценности приобрел так называемый четвертый фактор производства - информация. Залогом успеха в бизнесе стала не только рыночная осведомленность предприятия (относительно цен, конкурентов, потребителей), но и его управленческая информированность (о целесообразную организацию производства, труда, мотивацию, менеджмент). Теория управления предоставляла многочисленное количество схем организации эффективного бизнеса, и одновременно осложняли овладение ими для отдельного менеджера.
Первая консалтинговая фирма («Служба деловых исследований») появилась в начале XX столетия в Чикаго. Позже социолог Элтон Мейо своим известным Хоторнским экспериментом начал развитие мотивационных концепций управления персоналом, а уже в 1925 году Джеймс О. Мак-Кинси организовал консалтинговую фирму, которая предоставляла финансово-аналитическую и бухгалтерскую помощь.
После Второй мировой войны всплеск деловой активности способствовал становлению консалтинга как официально признанной профессии и прибыльного бизнеса. Началось общее восстановление мировой промышленности, финансовой и политической систем, возникновения и закрепления на рынке большинства ведущих консалтинговых фирм. В настоящее время консалтинговые фирмы приобретают черты полноценных коммерческих предприятий с собственной стратегией развития, рыночной поведением и своим, присущим только им, ассортиментом продукции. Институт консалтинга получает общественное признание и приобретает существенное значение для рыночных экономических систем [36,110].
Содержание понятия «консалтинг» (с английского - консультирование), которое вошло в нашу языка как специальный термин, означает осуществление экономического консультирования любого масштаба. Консалтинг, или экономическое консультирование, может касаться как локальных чисто экономических вопросов (финансовый анализ, бухгалтерия, аудит, налогообложение), так и глобальных управленческих проблем (стратегическое развитие, реорганизация, инновационный процесс). Таким образом, управленческое консультирование (management consulting) является видом консалтинговой деятельности, направленный на оказание помощи в решении управленческих проблем [135, 138].
Сегодня наблюдается тенденция колонизации американским и европейским консалтингом рынков Азии, Индии и Восточной Европы. Благодаря такой геополитике ведущие консалтинговые фирмы получают более трети своих доходов. Среди важнейших причин стремительного развития управленческого консультирования и рост спроса на консалтинговые услуги на мировом рынке следует назвать следующие:
О общую тенденцию глобализации бизнеса, которая способствует спросу на консалтинговые услуги как среди транснациональных корпораций, захватывают новые рынки, так и среди вновь созданных компаний, которые надеются позиционироваться на мировом рынке; возможность использования идей и таланта консультанта как конкурентное преимущество в рыночной борьбе; необходимость внедрения информационных технологий, которые позволяют в значительной степени повысить производительность компании. Спектр вопросов, которыми занимается сегодня управленческое консультирование, является широким и динамичным. Он зависит от спроса на консультационные услуги и требований к их содержанию и качеству.
Огромное влияние на консалтинг оказали две общемировые тенденции в развитии бизнеса. Первая из них — это тенденция к переходу на аутсорсинг все большего и большего количества услуг. Корпорации будут продолжать использовать все большее количество временных наемных работников, привлекая их к работе по мере возникновения в этом необходимости, в противовес содержанию высокооплачиваемого постоянного штата сотрудников. Консультанты обеспечивают предоставление такой временно необходимой «человеческой энергии» для выполнения сложных проектов.
Второй тенденцией является то, что быстрые изменения, происходящие в мире, делают почти невозможным для управленческой команды компании поддержание на должном уровне знаний об отрасли, потребителях ее продукции, конкурентах. Часто возникает вопрос, как поступать в тех случаях, когда все эти обстоятельства складываются неблагоприятным образом. Консультанты предлагают знания, информацию, данные и методы для решения этих проблем. Они заполняют пустоту. Когда задача решена, консультант и фирма расходятся.
Использование консультантов представляет собой часто более эффективное вложение средств для компании, оплачивающей тот опыт и знания, которые ей необходимы и по мере возникновения в них необходимости, в то время как прежде она должна была обучать и заботиться о повышении квалификации сотрудников, знания которых могли ей не понадобиться когда-либо снова. Консультанты обычно также способны выполнять проекты быстрее и лучше [58, 83].
На рынке существует еще одна немаловажная тенденция - стремление разнопрофильных консультантов к интеграции.
В современном бизнесе большое значение приобретают такие свойства консалтинговых компаний и их персонала, как оперативность, профессионализм, конфиденциальность и коммуникабельность.
В связи с этим заказчики предпочитают работать с консультантами, которые зарекомендовали себя как надежные партнеры с высококвалифицированным персоналом и понимающие потребности бизнеса в надлежащем качестве работы консультанта, своевременной отчетности о ходе выполнения работы, оперативности и достоверности предоставляемой клиенту информации, в том числе и о существующих по конкретному проекту рисках.
На поиск консалтинговых компаний, отвечающих таким требованиям, а также на налаживание с ними нормальных отношений у менеджмента компаний уходит достаточно много времени, а порой и средств.
В ходе работы по глобальному проекту, требующему привлечения и взаимодействия консультантов из разных областей консалтинга, перед клиентом дополнительно встают проблемы взаимодействия собственных специалистов между собой, взаимодействия их с консалтинговыми компаниями, а также координация обмена информацией между привлеченными консалтинговыми компаниями.
Учитывая большое количество возможных проблем на любом этапе, становится очевидной необходимость оптимизации процесса оказания подобного рода услуг.
Наиболее эффективным способом решения вышеуказанной проблемы является предоставление многопрофильных услуг группой консалтинговых компаний с централизованным управлением и жесткими механизмами контроля над качеством выполняемой работы.
Работа разнопрофильных консультантов в группе позволяет оптимизировать работу с клиентом и осуществлять коммуникации с ним максимально эффективно, что позитивным образом будет сказываться на результате работы, а также позволит и клиенту, и консультантам сэкономить время и силы. Клиент же при этом получит качественную комплексную услугу.
Оценка рынка профильного консалтинга: реальность и потенциал
Спрос на решение управленческих задач в экстремальных условиях постепенно падает. Сегодня важно владеть алгоритмами решения стандартных проблем, а российскими фирмами они пока не выработаны. Перспективы дальнейшего развития рынка консалтинговых услуг в России связаны с необходимостью выработки и овладения российскими фирмами подобными алгоритмами решения проблем [18,27].
Технология - совокупность средств организации и упорядочения целесообразной практической деятельности в соответствии с целью и логикой процесса преобразования того или иного объекта. Технология алгоритмизирует деятельность и, следовательно, может быть многократно использована, воспроизведена и тиражирована для решения сходных задач. Она носит преобразующий характер (в отличие от познавательного). Объектом технологи-зации выступает не столько система инструментальных технических средств, сколько сам человек, осуществляющий деятельность. Таким образом, технология становится неотъемлемым элементом культуры управления и в известной степени мерой развития человека. Технология выступает в виде стандартов, запретов, правил, норм, а также апробированных средств, способов и приемов целесообразной человеческой деятельности, позволяющих достигнуть заданных результатов [77,91].
Критериями эффективности разработанной технологии служат простота (она не должна быть излишне усложненной, содержать промежуточные этапы или операции), гибкость (адаптация к изменяющейся обстановке), надежность (наличие некоторого запаса прочности, дублирующего механизма), экономичность (технология может быть эффективной, но не экономичной), удобство эксплуатации.
С точки зрения технологии осуществления консультирования можно также выделить программный и маркетинговый подход в консультировании, однако на практике часто происходит переплетение подходов, форм, методов консультирования.
Программный подход в консультировании Программный подход предполагает ориентацию на сущностное обновление, трансформацию всей организации и ее связей с непосредственной средой. Основные принципы этого подхода: О Принцип «высокой планки» или «предельной цели». Стратегические цели, разрабатываемые для организации ее представителями, должны быть либо на пределе возможного (для обычной стратегической работы), либо за пределами возможного (в случае использования инновационной методологии, ориентированной на масштабные качественные прорывы в жизни организации).
О Принцип «пульсирующего инновирования». Программная инновация социальной системы представляет собой серию стратегических мероприятий (шагов), построенных на основе интенсивного взаимодействия консультантов и сотрудников организации-клиента. Временной промежуток между такими шагами (семинарами, совещаниями, встречами и др.) определяется стратегией работы и ситуацией в организации. Практика зарубежных консультантов, работающих в русле «организационного развития», подтверждает тот факт, что если новое вводится относительно быстро и с последующими периодами «отдыха», а не непрерывно и массированно, улучщение наступает быстрее, оно более значительно и дольше сохраняется.
О Принцип «кумулятивной мотивации». Каждое действие консультантов, каждый методи каждое событие этого процесса формируется и осуществляется таким образом, чтобы у представителей организации возрастала мотивация к участию в дальнейщих позитивных изменениях. «Мотива-ционный вектор» методологических средств и организационных форм закладывается при их конструировании и отборе.
Принцип самопрограммирования. На первых этапах работы разрабатывается концепция обновления и трансформации социальной системы, задающая содержательный стержень всех дальнейщих действий. Стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом щаге работы формируется и корректируется с учетом результатов предыдущей инновации и актуального состояния социальной системы. Таким образом, реальная стратегия формируется итеративно, с учетом практических результатов каждого этапа работы и соотнесения их с концепцией обновления.
О Принцип «выращивания инновационного ядра». Изменить организацию - значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, содержание и характер их отнощений. Сделать это можно только в одном случае - инициируя потребность в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность и желание изменить ситуацию, составляют инновационный ресурс организации. Задача консультанта - помочь этому ресурсу возрасти и реализоваться. Инновационное ядро организации «выращивается» в ходе программной работы, начиная с формирования команды - носителя концепции обновления, и заканчивая становлением инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Программную инновацию можно представить как сложный инновационный процесс, затрагивающий все уровни организации: от личности работников до социоэкономической инфраструктуры системы. В этом процессе органично соединяются деятельность инновирующей социальной системы (например, консультационной фирмы) и инновируемой системы (клиентная организация). Указанные принципы разворачиваются при этом в методический арсенал, позволяющий не работать с кризисными ситуациями и конфликтами как таковыми, а строить альтернативные системы и отнощения, которые содержат механизмы препятствования возникновению кризисов и конфликтов. Надо не бороться с чем-то или кем-то, а строить новое.
В Маркетинговом подходе задача консультирования заключается в достижении предприятием его рыночных целей; методом консультирования является построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.
К факторам взаимодействия, которыми оперирует метод, относятся: Ф продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение, стимулирование сбыта; информация: реклама, пропаганда, исследования; денежные средства: структура, способ движения. Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком: предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию и др.; предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Этот вариант более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами.
На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обусловливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления).
К практическим аспектам маркетингового консультирования относится, прежде всего, то, что для предприятия выполняегся действительно полезное для него задание. Первоначальное формулирование задачи клиентом далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Клиент не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно служить для него гарантией правильности последующих действий. В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики - непосредственно после выявления расхождения - производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении работ. Метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче. Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения определенной проблемы предприятия.
Как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При сушествовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено.
Разработка основных алгоритмов и схем консалтинга и подходов к управлению консалтинговой деятельностью в сфере пришмедиаиндустрии
В зависимости от специфики производства, масштабов деятельности, поставленных перед консультантом задач, содержание стадий будет немного изменяться с учетом индивидуализации под конкретные требования заказчика, но в основу оказания услуг (консалтингового проекта) будет закладываться базовый алгоритм. Разработанные в работе базовые подходы и этапы процесса консультирования с указанием комплекса действий на каждом этапе, возможных результатов и пожеланий участников представлены в ПРИЛОЖЕНИИ 2.3.
В сложившихся на сегодняшний день социально-экономических условиях можно выделить основные тенденции издательско-полиграфического бизнеса:
Структурные изменение части крупных компаний, передел сфер влияния в области поставок основных средств и сегментов рынков готовой продукции Приход новых собственников и топ-менеджмента из других сфер экономики (в т.ч. иностранных сегментов), трудно предсказуемых в принятии управленческих решений О Жесткая (иногда неоправданная) ресурсная экономия, сокращение и/или диверсификация выпуска продукции/услуг, попытки оптимизации ассортиментной политики, производственной составляющей бизнеса, изменение (сокращение/сворачивание) инвестиционных программ, использование более «дешевых способов» и средств производства печатной продукции с учетом а тсорсинга
Перспективы последствий финансовой нестабильности для профильного бизнеса в целом обуславливают необходимость изменение бизнес-технологий предприятий с целью формирование конкурентных преимуществ на отраслевом рынке, которые могут быть достигнуты, прежде всего, организации профессионального консалтинга.
Сложности развития профильного консалтингового бизнеса в сфере прин-тмедиаиндустрии связаны с двумя группами причин. Первая группа отражает специфику развития самой сферы деятельности. Вторая группа частных причин, определяющих возможности и потенциал развития профильного консалтинга.
В сознании российского топ-менеджмента сформировалось устойчивое восприятие услуг консалтинга, как дополнительной статьи затрат с непредсказуемым конечным результатом, который обязывает реагировать на него либо некоторыми структурными и организационными изменениями, либо полным реинжинирингом системы управления и основных бизнес-процессов предприятия. Если нет желания или возможности у руководства предприятия что-либо менять по результатам консалтинга, то приобретение подобных услуг бессмысленно. Противоположным является ситуация, когда руководство стремиться «сделать жизнь» предприятия лучше, но не знает, как, то необходимость консалтинга очевидна.
Руководствуясь опытом практической консалтинговой деятельности и общими тенденциями принтмедиаиндустрии, можно сделать вывод о востребованности следующих видов консалтинговых услуг: процессного, экспертного, проектного, обучающего. Приоритеты зависят от региона, масштабов деятельности, специфики бизнеса и дальновидности управленческого звена. Кроме того выделены два направления бизнес-консалтинга: внутрифирменный консалтинг и внешний консалтинг.
В процессе исследования доказано, что технологический базис проблемно-ориентированного консалтинга вне зависимости от направлений должен строиться на следующих принципах с учетом специфики принтмедиаиндустрии; "Ф адаптация западных методик и инструментов консалтинга под отечественный принтмедиа бизнес, разработка авторских подходов, учитывающих российские особенности и менталитет;
Используя существующие методики и практический опыт, в работе разработан алгоритм профильного проблемно-ориентированного консалтинга, который может быть применен к организациям издательско-полиграфической сферы. Основными блоками авторской разработки являются: блок диагностики, блок комплексной разработки изменении, блок внедрения консалтингового проекта.
Сфера принтмедиаиндустрии является высокотехнологичным сектором российской экономики. Последние структурные изменения, произошедшие в из-дательско-полиграфическом бизнесе, требуют инновационных управленческих оперативных решений, реализуемых квалифицированными кадрами, соответствующей компетенции и уровня подготовки. Таким образом, стоит говорить о необходимости профильной консалтинговой компании, которая взяла бы на себя весь груз решения проблем принтмедиа бизнеса.
В данной главе дается обоснование авторской концепции развития профильной консалтинговой деятельности на основе практического опыта реализации консалтинговых проектов, и формируются предложения по конкретным практическим шагам в данном направлении. Основываясь на теоретическом базисе и выводах об эффективности отечественного издательско-полиграфического бизнеса, автором предлагается модель организации управления консалтингом в принтмедиа индустрии.
Управлять - значит приводить объект управления в целевое состояние. Исходя из этого определения, можно выделить основные элементы системы управления консалтинговой деятельностью. Целевое состояние объектов управления задает система целей и показателей, деятельность по приведению объектов управления в нужное состояние описывается с помощью модели бизнес-процессов, исполнители этой деятельности определяются организационной структурой [95,135,147,152].
Экономические принципы оказания консалтинговых услуг
Наиболее сложная стадия в определении точной себестоимости консалтинговой услуги заключается в определении величины накладных расходов, приходящихся на каждый вид консультирования или каждую единицу консалтингового ассортимента [108,109].
При большой вариации ассортимента консалтинговой продукции происходит систематическая переоценка видов продукции с высоким уровнем производственных затрат и недооценка продуктов с их низким уровнем. В таких ситуациях возникла необходимость в применении более точного метода, которым и явился метод пооперационного учета (АВС-метод).
ABC-метод включает в себя двух стадийный процесс распределения издержек. На первой стадии накладные издержки соотносятся с определенными базовыми показателями. Примерами базовых показателей могут служить время работы эксперта, количество заказов, количество операций контроля качества и т.д.
На второй стадии издержки определяются по каждому виду производственной деятельности в соответствии с носителями издержек. Примерами операций, которые служат носителями издержек, являются:
Количество операций на предприятии зависит от сложности осуществляемой им деятельности. С ростом сложности наблюдается существенный рост производящих издержки операций. ABС-метод иногда называют операционной оценкой. Его главное преимущество перед другими методами заключается в том, что он позволяет точно отследить причины накладных расходов, что позволяет более точно определить себестоимость единицы продукции. Структура АВС-метода включает в себя 4 шага, а именно: 1. анализ бизнес-процесса производства продукции или предоставления услуг; 2. определение операционных центров; 3. прослеживание затрат по операционным центрам; 4. выбор проводников затрат. Шаг 1. Анализ бизнес-процесса заключается в систематическом изучении операций, необходимых для производства консалтинговой продукции/услуги или проекта. Он является первым шагом в работе ABС и идентифицирует операции, выполняемые в процессе производства продукции. С точки зрения последующего управления издержками полезно (но не обязательно) произвести деление всех операций на две группы: (1) операции, добавляющие ценность продукту и (2) операции, не добавляющие ценность. Добавляющими ценность считаются операции, непосредственно связанные с производством. Все же остальные операции, включая перемещение продукта от участка к участку, проверки качества и т.д. не добавляют ценности предмету труда. а) Производится построение диаграммы процесса с детализацией каж дого шага по операциям Для каждой операции должны быть задокументированы время обработки, ожидания, количество перерабатываемого материала и т.д. Время операции указывается в диаграмме, как индикатор потребления ресурсов продуктом. б) Проводится анализ каждой операции на принадлежность к первой группе (добавляющей ценность предмету труда) или ко второй группе (не добавляющей ценность). в) Определяются пути уменьшения либо исключения не добавляющих ценность операций. Шаг 2. Определение операционных центров. После того, как все производственные операции, необходимые для производства каждого продукта, будут задокументированы в диаграммах процесса, принимается решение о разделении многих операций по операционным центрам.
Операционный центр может быть определен как часть производственного процесса, для которой менеджмент желает обособить составление отчетности по затратам при выполнении вовлеченных операций. Необходимость группировки операций по операционным центрам возрастает с увеличением различий между ассортиментными группами консалтинговой продукции компании и обусловлена она желанием получить более точную информацию о затратах по видам продукции. Шаг 3. Прослеживание затрат по операционным центрам. ABС-метод является системой, использующей двухуровневую шкалу учета затрат. На первом этапе затраты делятся по операционным центрам, где они накапливаются перед распределением по продуктам. При этом затраты относятся к определенному центру непосредственно от производственных операций, либо через использование проводников затрат. По возможности, компании предпочитают прямое прослеживание затрат от операций по каждому операционному центру во избежание искажения данных. Шаг 4. Выбор проводников затрат. На втором этапе учетного процесса затраты распределяются по консалтинговым продуктам. Это происходит через выбор проводников затрат. При этом руководствуются двумя факторами: легкостью получения данных, относящихся к проводнику затрат; степенью соответствия измерений расходов через проводник затрат их действительному значению.
Дифференциация ценовых показателей услуг консалтинговых компаний крайне велика. Причины ценового разброса обусловлены, как экономическими факторами внешней и внутренней среды компании, так и психологией спроса. Достаточно сложно выбрать эффективную систему ценообразования, не используя технологию «проб и ошибок». В фазе вхождения в рынок профильных консалтинговых услуг следует подойти к принятию решения о сбалансированности и обоснованности политике ценообразования на консалтинговые услуги/продукты на основе реального рыночного предложения, актуальности и востребованности.
К сожалению, консалтинговые услуги достаточно новый товар на российском рынке интеллектуальных услуг. Если рассматривать принтмедиа индустрию, то можно констатировать фактическое отсутствие предложений по профильному консалтингу. Это обусловлено скорее не низкой платёжеспособностью спроса на подобный вид услуг со стороны типографий и издательств, а неразвитостью самого рынка профильного издательско-полиграфического консалтинга. Немногие руководители предприятий следуют мудрости, что бесплатные советы часто обходятся слишком дорого.
Адекватность той или иной цены определяется не консалтинговой фирмой, клиентом. Продаже в данном случае полежат не активы, которые в случае неудачи могут быть перепроданы, а нечто неосязаемое: знания, компетенция и опыт, которые выражаются в обещании решить проблему клиента.
Необходимо особенно тщательно подходить к ценообразованию еще и потому, что ни одна консалтинговая компания не может вести неограниченное количество проектов одновременно. Поэтому первоочередной задачей маркетологов консалтинговых компании является поддержание оптимально высоких цен. Как показывает анализ, повышение цены оказывает большее влияние на прибыльность компании, чем рост объемов реализации или рост доли рынка. Проведенное исследование показало, что для установления оптимальных цен необходимо использовать не только традиционный затратный подход, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего устанавливается окончательная цена, но и дополнять его сбором и анализом информации о природе взаимосвязей цены и спроса, цен конкурентов и динамики издержек в долгосрочном периоде. Проще говоря, следует сфокусироваться на ценности и выгодах, получаемых клиентом первично и на издержках - вторично.
