Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы управления мотивацией труда хозяйственных руководителей в условиях перехода к рынку 9
1.1. Сущность основных концепций мотивации труда 9
1.2. Основные типы и структуры мотивации труда 20
1.3. Методы оценки мотивации труда хозяйственных руководителей.
Концепция управления мотивацией группы 29
Глава 2. Анализ организационно-экономических и социально-психологических резервов мотивации труда хозяйственных руководителей 54
2.1. Социализация управления и организационная культура как факторы мотивации менеджеров 55
2.2. Трудовое поведение и трудовой потенциал менеджеров как объекты управления 84
2.3. Конструктивное партнерство собственников и наемных менеджеров предприятия как фактор мотивации их труда 104
Глава 3. Разработка механизма управления системой мотивации труда хозяйственных руководителей в переходной экономике 119
3.1. Формирование менеджерского корпуса в ходе организационных изменений и мотивация менеджеров к участию в них 119
3.2. Организационные формы работы с менеджерами, обеспечивающие повышение их мотивации к участию в организационных изменениях 133
Заключение 154
Список литературы 160
Приложения 177
- Основные типы и структуры мотивации труда
- Социализация управления и организационная культура как факторы мотивации менеджеров
- Конструктивное партнерство собственников и наемных менеджеров предприятия как фактор мотивации их труда
- Формирование менеджерского корпуса в ходе организационных изменений и мотивация менеджеров к участию в них
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Становление рыночной экономики в России происходит в условиях системного кризиса большинства российских предприятий.
Чтобы исследовать причины такого положения российских предприятий и научиться эффективно управлять процессами, в них протекающими, необходимо определить взаимосвязь внутренней жизни предприятия и его окружающей среды. Если внешнее окружение организации отражает состояние общества в целом, его экономики, природной среды и др., то внутренняя среда определяется сочетанием таких факторов, как структура организации, внутриор-ганизационные процессы, технология, организационная культура и персонал организации, причем последний выступает связующим звеном между всеми вышеперечисленными факторами.
На деятельность предприятий влияют проблемы как во внешнем окружении, так и во внутренней среде. Но если проблемы внешнего окружения носят макроэкономический характер (например, несовершенство законодательства, социальная и политическая нестабильность на рынке, отсутствие государственной поддержки предприятий и др.), то во внутренней жизни, предприятия сталкиваются с такими проблемами, как нехватка оборотных средств, значительная задолженность перед клиентами и бюджетом, устаревание выпускаемой продукции, нехватка информации о состоянии рынка, отсутствие стратегического управления, неэффективность организационных структур.
Вышеуказанные проблемы на уровне предприятия в большинстве случаев невозможно решить без его реформирования, требующего изменений в области финансовой, инвестиционной, научно-технической и социальной политики. Причем социальная политика, в которой одним из главных направлений выступает управление персоналом, занимает одно из главных направлений в процессе преобразований. При этом существенно возрастает роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Осуществление вышеуказанных мероприятий невозможно без эффективной работы менеджеров предприятия на всех уровнях управлениям им. При этом каждый менеджер является, с одной стороны, субъектом управления, с другой — объектом, труд которого должен быть должным образом мотивирован.
Преобразования экономической и политической систем нашей страны одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, особенно для людей, занимающих приоритетные социальные ниши, к которым относятся менеджеры всех уровней. Поэтому управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет эффективно адаптировать индивида к внешним условиям, учесть личный фактор в управлении организацией. Вследствие этого, проблема мотивации менеджерского корпуса предприятий в данной постановке представляется особенно актуальной для практики хозяйствования.
Степень научной разработанности проблемы характеризуется тем, что данное научное направление освоено многими исследователями, что позволяет говорить о разработанности проблемы в целом.
Различные аспекты данной проблемы рассматриваются в трудах как отечественных, так и зарубежных ученых: Веснин В.Р., Виханский B.C., Зайцев Г.Г., Исаенко А.Н., Кауфман X., Кибанов А.Я., Коттер Д., Левин К., Мартынов С.Д., Наусов А.И., Омаров A.M., Питтерс Т., Старобинский А.Э., Шекшня СВ., Адаме Дж., Альдерфер К., Аржирис К., Врум В., Лауренс П., Лайкерт Р., Лок Э., Макгрегор Д., Макленнанд Д., Маслоу А., Мэйо Э., Олдхем Г., Портер Л., Ротлисбергер Ф., Скиннер Б., Стиерс М., Тейлор Ф., Тернер А., Фиедлер Ф., Хакмен Р., Герцберг Ф., Шлезингер Л., Хэнди Ч. и других. В силу ряда причин, таких, например, как непроработанность проблемы мотивации менеджеров в русскоязычной литературе и отсутствия приемлемых иностранных ис точников, многие предприятия были вынуждены методом проб и ошибок самостоятельно вырабатывать и осуществлять подходы по своему реформированию, вследствие чего принимаемые решения оказывались не всегда оптимальными.
Потенциал, наработанный отечественной наукой, часто оказывается малоприменим к современной ситуации, для которой характерно появление принципиально новых проблем и возможностей в области мотивации персонала. Западные же концепции трудовой мотивации далеко не всегда соотносятся с социально-экономическими и культурными условиями России и не отвечают на вопросы, стоящие перед теорией и практикой отечественного управления.
Изложенные соображения подтверждают возросшую актуальность проблемы мотивационного управления менеджерами в условиях экономики переходного периода, ее теоретическую и практическую значимость — все это определило выбор темы, а также цели и задачи исследования.
Цели и задачи исследования. Основной целью работы является разработка методических основ и практических рекомендаций по мотивации труда производственных менеджеров при проведении реформирования предприятия, связанного со становлением рыночных отношений в стране.
В соответствии с поставленной целью исследования в работе решаются следующие задачи:
— рассмотрены теоретические и методологические основы управления мотивацией труда хозяйственных руководителей в условиях перехода к рынку, включая исследовании сущности основных концепций мотивации труда, основных типов и структур мотивации труда, методов оценки мотивации труда хозяйственных руководителей, концепций управления мотивацией группы;
— выполнен анализ состояния и поиск организационно-экономических и социально-психологических резервов мотивации труда хозяйственных руководителей, включающий в себя исследование социализации управления и организационной культуры как факторов мотивации менеджеров, трудового поведения и трудового потенциала менеджеров, путей конструктивного партнерства собственников и наемных менеджеров предприятия как факторов мотивации их труда; — разработан механизм управления системой мотивации труда хозяйственных руководителей в переходной экономике, включающий в себя процедуры формирования менеджерского корпуса в ходе организационных изменений и мотивации менеджеров к участию в них и процедуры работы с менеджерами, обеспечивающие их мотивацию к организационным изменениям. Предметом исследования в соответствии с поставленными задачами являются система и методы управления трудовой мотивации менеджеров в период реформирования предприятий. В качестве объекта исследования выбраны промышленные предприятия города Новочеркасска (ОАО «ЗиН», ОАО «ЭММ», ЗАО «Орион») и Каменск-Шахтинского (ОАО «КОМЗ») и кадры специалистов и руководителей, входящих в состав перечисленных предприятий.
Методологической и теоретической основой диссертационного исследования являются положения в области теории управления, стратегического менеджмента, менеджмента персонала, а также системный, целевой и программный подходы к принятию управленческих решений, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных научных коллективов и отдельных ученых-экономистов и социологов. Информационной базой послужили данные органов статистики Госкомстата России, государственные и нормативные документы, отчетные и плановые данные предприятий, на которых проводилась апробация работы, информация, опубликованная в - периодической печати и научной литературе, а также результаты эмпирических исследований и разработок автора.
Методы исследования. Для решения поставленных в работе задач использовались как общенаучные методы анализа и синтеза, логического и си туационного анализа, так и специальные: математико-статистические методы экспертных оценок: наблюдение, группировки, сравнения, детализации, обобщения и другие. В работе широко использовались программные продукты Microsoft Word 97, Microsoft Excell 97, STATISTIC А для среды Windows 95.
Научная новизна проведенного исследования заключается в следующем:
1. Раскрыто и уточнено содержание понятия мотивации применительно к труду хозяйственных руководителей предприятия, функционирующих в условиях переходной экономики.
2. Обоснована специфика социально-психологических резервов мотивации труда менеджеров, обусловленная социальным обликом их организаций и особенностями стилей управления, присущих тем или иным менеджерам, проявляющимся в культуре организаций.
3. Установлено, что требующие совершенствования свойства современного менеджера вытекают из условий глобального процесса социализации менеджмента вообще и управления нововведениями, в частности.
4. Показано, что характер трудовой мотивации менеджеров определяется взаимодействием характеристик человека и характеристик среды. Все внешние по отношению к человеку факторы, определяющие уровень его мотивированности, могут быть разделены на факторы макросреды, действующие на уровне общества, и факторы микросреды, действующие в рамках организации.
5. Разработана процедура оценки менеджеров по критериям управленческой деятельности, профессиональной компетентности, степени применения демократических методов коллективной работы, личных качеств.
6. Разработан алгоритм решения задачи инновационной мотивации менеджеров среднего звена, предусматривающий, в числе прочих, этап преодоления потенциального сопротивления изменениям. Алгоритм построен на основе предположения о рациональном распределении экономического риска и о стремлении менеджеров реализовать свой творческий потенциал, как побудительном мотиве инновационной активности
Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные и обоснованные концепции, методические подходы и практические рекомендации были использованы на машиностроительных и металлообрабатывающих предприятиях городов Новочеркасска и Каменск-Шахтинского, а также нашли практическое применение при разработке мотивационного механизма ЗАО Автотранспортного предприятия № 5.
Апробация работы. Основные положения диссертации нашли отражение в опубликованных автором работах, были доложены на региональной научно-практической конференции студентов и молодых ученых «Состояние и проблемы экономики России» (1998 г).
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 4 научных работы.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, двух приложений и списка литературы из 227 наименований. Объем работы 189 страницы машинописного текста, включая приложения.
Основные типы и структуры мотивации труда
Рассмотрим более подробно трактовки основных понятий и концепций мотивации труда упомянутыми выше исследователями. Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях. Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека. Выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, большинство исследователей сходятся во мнении, что сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же — малоуспешны. Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Неудачи предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма [141] (поведенческой психологии). Степень, в кото рой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.
Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями—в таких условиях мотивация будет наименьшей.
Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить: 1) содержательные теории мотивации; 2) процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.
Стимулирование работников с целью побудить их содействовать повы-шению результативности и отвечать за результативность (действенность, экономичность, качество, нововведения, производительность, качество трудовой жизни и прибыльность) является и, по-видимому, останется серьезной проблемой для большинства менеджеров [121]. Основные трудности, с которыми сталкиваются и будут сталкиваться менеджеры, связаны с тем, что на менеджеров налагаются ограничения в отношении типа и возможности вознаграждения или стимулирования работников. Кроме того, сохраняется неспособность менеджеров действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации. Возрастает динамичность и сложность потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых к организации и работе Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте. Рассмотрим существующие взгляды и методы, которые относятся к стимулированию работников с целью повышения результативности. Итак, мотивация и результативность.
В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности лучший рабочий делает в 2 - 3 раза больше, чем худший рабочий [193]. Сказанное справедливо, очевидно, и в отношении большинства "белых воротничков". Возникает своего рода закономерность, интересная взаимосвязь между результативностью лучших и худших или между лучшими и средними. Как и в спорте, выживают лишь те, кто показывает "приемлемые" результаты. Индивиды, компании или страны, которые не умеют добиваться по меньшей мере "приемлемого" уровня результативности, попросту не смогут сохранить темпы роста или достигнутый уровень жизни.
В основе анализа фактора мотивации лежит предпосылка, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором результативности работы индивида. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное воздействие на производительность группы и даже организации. Какое точно значение следует придавать указанному фактору, неясно. Ясно лишь то, что мотивация необходима для достижения высокой результативности, но ее одной для этого недостаточно. Важную роль с точки зрения уровней производительности могут играть другие факторы — лидерство, коммуникация, технология, нововведения, капитал, инфляция, мировая экономика и политические проблемы. Управление включает два основных вида деятельности: планирование и действие Относительно действия следует отметить, что на более высоких уровнях управления важное значение приобретают делегирование ответственности и контроль исполнения. Далее, самым важным элементом часто становится стимулирование действий.
В исследовании мотивации имеются два основных течения, и оба они ориентированы на теоретическую разработку вопроса. Первое направление -теория удовлетворенности работой - концентрирует внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность. Наиболее распространены два типа теории удовлетворенности. К первому типу относятся иерархическая теория Маслоу, утверждающая, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека [198; 199; 79], и двухфакторная теория Герцберга [182-184]. Согласно А. Маслоу, у людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций.
Социализация управления и организационная культура как факторы мотивации менеджеров
Развитие экономики в Советском Союзе и России в конце XX в. способствовало пониманию роли личности в принятии управленческих и, особенно, инновационных решений [137]. В.И.Данилов-Данильян указывал: "... мы затрагиваем чрезвычайно сложный и острый вопрос о субъективном в управлении. Мы настолько привыкли осуждать проявления субъективизма, что как-то забыли о том, что управление полностью объективизировано быть не может и субъективное — это не обязательно субъективизм в плохом смысле слова. Субъективен каждый управленческий акт, так же как каждый, даже ошибочный, обусловлен объективно, — в этом и состоит диалектика принятия решений. Нет и не может быть таких весов, которые позволяли бы точно соизмерять все «за» и «против» в сколько-нибудь небанальных случаях, и тогда менеджеру американской компании, как и нашему хозяйственному руководителю, приходится принимать решение под свою ответственность (или попытаться переложить ее на кого-нибудь еще)...» [25, с. 7].
Такое положение вполне соответствует тенденции возрастания роли предпринимательства среди факторов экономического роста, социализации менеджмента вообще и инновационного менеджмента, в частности, создает благоприятные условия для интеграции труда и предпринимательства, характерного для современного производства, требующего повышения интеллектуального потенциала менеджеров и творческого подхода к управленческой деятельности на предприятиях.
Одновременно с этим проявилась ограниченность формализованных (главным образом — экономико-математических) методов в управлении производственными (и экономическими вообще) системами, о которой упоминалось во многих работах [25,117] и др.
В частности, в вышеупомянутой статье [25] на этот счет говорится: «... традиционная прикладная экономика грешит тем, что внушает обращающимся к ней за помощью, будто рекомендуемые ею формулы и методики дают безупречные решения задач очень широкого класса. На самом деле это иллюзия, возникающая потому, что в отличие от представителей точных наук экономисты не привыкли четко фиксировать условия применимости предлагаемых инструментов, границы корректного использования которых совсем не так широки и безусловны, как кажется на первый взгляд...».
Очевидно, что проблемы управления особенно обостряются в условиях кризисных, близких к технологическим разрывам. Как правило, изменение системы управления производством происходит на практике под влиянием преимущественно кризисных состояний, когда традиционные методы регулирования оказываются неэффективными. Именно локальный или общесистемный кризис производства вызывает осознанную реакцию менеджмента, поскольку требует изменения самой стратегии развития организации в целях выживания, очевидно, что отсутствие такой реакции приведет к углублению кризиса и, в конечном счете, к гибели предприятия.
Все вышесказанное в полной мере относится к современным российским предприятиям, так как, во-первых, российская макроэкономика поражена системным кризисом, во-вторых, этот кризис совпал с глобальным усложнением системы современного производства, которое, само по себе порождает многочисленные нестабильные состояния, актуализирует проблему неопределенности. Микрокризисные ситуации, связанные с этим, требуют социальной консолидации менеджеров и остальных работников.
Существует точка зрения, что современное развитие менеджмента обусловлено ситуациями социального кризиса. Значительные изменения, произошедшие в системе распределения сил мирового и национального производства в последней трети второго тысячелетия, связаны именно с «точками роста» антикризисных стратегий социального управления [117]. Характерна мысль, о том, что современный менеджмент должен носить инновационный характер: «Инновационный менеджмент является стабилизатором переломных моментов, гасителем возмущений. Кризис для инновационного менеджмента — предмет изучения, а безопасность жизнедеятельности, в частности в предкризисных, кризисных и посткризисных ситуациях, — цель деятельности».
Общепризнанно, что современное управление экономическими системами и, прежде всего, предприятиями все больше приобретает социотехниче-ский характер. Благодаря этому менеджеры-производственники должны использовать достижения в области управления в смежных областях, и применять инструментарий общего и инновационного менеджмента. Определяющими становятся социальные стимулы, позволяющие мобилизовать потенциал работающего человека.
Для проверки этой гипотезы в 1997-2000г. на ряде предприятий Ростов ской области (АО "Завод им. Никольского" (ОАО"ЗиН") г.Новочеркасск, ОАО "Каменский опытный машиностроительный завод" (ОАО "КОМЗ"), г.Каменск-Шахтинский, ЗАО "ОРИОН" г.Новочеркасск и ОАО "Элеватор мельмаш" (ОАО "ЭММ"), г.Новочеркасск) были проведены опросы работни ков с целью выяснения приоритетного для них типа мотивации.
Конструктивное партнерство собственников и наемных менеджеров предприятия как фактор мотивации их труда
Развитие предприятия в свободной рыночной экономике предполагает построение отношений между работодателем и наемным работником (в т.ч. менеджером) на качественно новой основе, предусматривающей их взаимную заинтересованность и ответственность в более полном использовании потенциальных возможностей обеих сторон в целях достижения наилучших результатов. [98].
Трехстороннее партнерство, существующее в странах с развитой рыночной экономикой, формировалось на протяжении многих лет, и в современной России вряд ли возможно в силу неразвитости системы профессиональных союзов и других общественных объединений трудящихся. На наш взгляд, для современной России наиболее перспективно развитие двухсторонних отношений между работодателем и трудовым коллективом, которое выражается в построении взаимоотношений на основании трудовых и коллективных договоров. Для этого необходимо в конкретной форме распределить и зафиксировать в них обязанности каждой стороны. Коллективно-договорная система призвана играть весьма активную роль на рынке труда, помогая развитию трудовых отношений. При этом, по мнению авторов книги [13], к развитию этой системы существует обоюдный интерес как со стороны работников, так и со стороны работодателей.
Коллективный договор призван защищать работодателей от непомерных требований и непредсказуемого поведения работников, что может нарушить нормальный ритм производственного процесса или привести к экономическому ущербу. Но не менее важна роль защиты работников, являющихся более уязвимым субъектом трудовых отношений. Договор должен предотвратить использование работодателем преимуществ его экономического положения при определении условий найма. Таким образом, коллективный договор, в принципе, служит для выравнивания шансов работодателей и наемных работников [113,123].
Естественно, что предоставление рабочего места наемному менеджеру и создание условий для работы — это обязанность работодателя. Причем следует отметить, что эти условия должны быть в максимально возможной степени адаптированы к человеку, пользующимися ими. Но и со стороны наемного менеджера должна быть взаимная обязанность, которая нередко упускается из вида: самому адаптироваться к указанным условиям, предоставленных работодателем, занимая активную позицию в отношении к работе и ее результатам. Очевидно, что система найма и вовлечения менеджера в деятельность должна максимально мотивировать его к занятию такой позиции. На этом принципе могут быть построены взаимные обязательства работодателя и наемного работника, касающиеся различных аспектов (пунктов) трудового договора.
Конкретное содержание обязанностей работодателя и менеджера варьируется в каждом отдельном случае в зависимости от степени активности работника, его готовности взять на себя более широкие обязанности как в рамках своего рабочего места (или должности), так и за его пределами. На наш взгляд для производственных менеджеров по каждой из шести позиций, может быть сформулирован перечень конкретных мероприятий, обеспечивающих мотивацию менеджеров к социальному партнерству с работодателем (см. разд.3.2).
Возможность хозяйственного руководителя завоевать авторитет и на деле реализовать свой статус центральной фигуры системы управления является важнейшим фактом его мотивации к эффективному труду и находится в непосредственной зависимости от стиля его работы.
В рассматриваемом случае наиболее важны стиль управления собственников и первых руководителей в отношении менеджеров среднего звена. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле [93]. Стиль управления выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты их деятельности. Тем самым принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность на всех уровнях оргструктуры, а также создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, порождающую оптимальные нормы взаимоотношений и поведения. Поэтому в нем выделяются две компоненты: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с ними.
Согласно [93] можно выделить слагаемые стиля, которые сводятся к следующему: закономерности управления; специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.,); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя хозяйственной системы производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе.
Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие первых руководителей и подчиненных менеджеров [22]. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, культуру организации и т.п.
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, весьма распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными определенную дистанцию, которую те не имеют право нарушить.
Формирование менеджерского корпуса в ходе организационных изменений и мотивация менеджеров к участию в них
Любое предприятие постоянно испытывает потребность в обновлении менеджерского корпуса вследствие влияния на него различных факторов: рыночных (повышение спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологических (усовершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационных (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационных (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальных (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч. На основании этих факторов появляется необходимость в поиске и привлечении людей, из которых будут выбраны кандидаты на руководящие должности, а также создан резерв работников для занятия вакантных должностей. Подбор кандидатов должен осуществляться на основании документов, описывающих основные характеристики, которыми должен обладать кандидат на занимаемую должность (должностные инструкции, квалификационные карты и карты полномочий). Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре [42, 107].
Многие западные специалисты [221] показывают, что культура организации сильно влияет на успех или неудачу ее отдельных менеджеров, и поэтому работодатели стремятся нанимать только тех кандидатов, которые смогут успешно адаптироваться к существующей в их организации культуре, а также смогут идентифицировать себя с имиджем организации. Если вновь принятые сотрудники не соответствуют культуре организации, им следует как можно быстрее к ней адаптироваться.
Для привлечения кандидатов на менеджерские должности организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет как достоинства, так и недостатки.
Представляя найм и отбор персонала как фактор формирования организационной культуры, некоторые экономисты приводят основные преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала [88].
Важнейшим условием успешного вхождения в организацию каждого ее нового члена, а менеджера — особенно, является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в ней: важно знать те из них, которые являются ключевыми на этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых между ними могут возникнуть неразрешимые конфликты. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее их описание является важной задачей руководства организации.
Вступающий в организацию менеджер должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. При этом он должен понимать, что «плата» за вхождение поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые могут возникнуть между ним и организационным окружением в будущем [19].
Основными аспектами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие: — миссия и основные цели организации; — допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; — имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; — принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма; — обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации; — поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек [37].
Вышеприведенный состав аспектов жизнедеятельности организации представляется важным в методологическим отношении, так как, опираясь на него, можно сформулировать перечень факторов трудовой мотивации начинающих менеджеров, для которых проблема адаптации к новым условиям (по сути своей — инновационная проблема) накладывается на проблему адаптации всего предприятия к новым макроэкономическим условиям.
Успешное вхождение менеджера в организацию зависит от того, насколько он смотивирован на вхождение, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. Если менеджер сильно смотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению. Если же мотивация вхождения не очень высока, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, либо сразу уйдя из организации, либо оставшись в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением. Очень часто именно начальный период адаптации для многих менеджеров оказывается самым трудным и не всегда преодолимым. Оставаясь же какое-то время в организации при соответствующем общении человек постепенно адаптируется.
